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杰夫贝佐斯致股东信(2002)

致我们的股东:
从很多角度来看,Amazon.com都不是一家寻常商店。我们有大量货架上根本放不下的精选商品;我们每年更新19次库存;我们为每个消费者定制主页;我们用房地产来换技术(技术每年都在变得又好又便宜);我们展示客户的评价;你可以花几秒钟和仅仅一次点击购买到商品;我们把旧货的购买链接就放在新货旁边为你提供更多选择;我们给我们的合作商家提供我们最重要的“不动产”——商品页面,这样如果他们能提供更高的价值,就请上座!

我们最令人兴奋的特点却常常难以让人理解。他们觉得我们想同时提供世界领先的用户体验和最低的价格,这简直是彻头彻尾的唐吉柯德式的痴心妄想。传统门店经过时间洗礼证明同时想满足这两点是不可能的,可是Amazon.com如何能做到?

答案就在于我们将大量的针对用户体验的服务的成本给固定化了,比如不匹配选择、可展开的商品详情、个性化推荐和其他软件特性。在这种成本固定化之后(这更像一个出版业的模型而非零售业的模型),我们扩张的成本就非常低。同时,在我们不断修正以减少出错率之后,这部分成本还会进一步降低。排Bug让我们既能控制成本又能提供更好的体验。

我们相信鱼和熊掌可以兼得,而这对我们也至关重要。过去的一年我们的成绩证明了这一点。

首先,我们持续提升用户体验。比如今年的购物季,在订单量破纪录的同时,我们的服务质量也再创新高。我们物流中心(fulfillment center,译者注:貌似这是亚马逊独创的概念)订单处理周期比去年缩短了17%,而同时我们近乎苛刻的内部客户满意度调查提高了13%

在现有的品类中,我们努力增加优选商品。电子类去年仅在美国就增加了40%的商品,我们现在能比一家电子城提供十倍多的选择了。即使在我们已经深耕八年的美国书籍市场,我们还是增加了15%的商品,尤其是那些更难找几乎已经绝版的书。当然我们还增加了新的品类——服饰,仅上线60天就已经坐拥500+大品牌的服装。我们的用户共买了15.3万件T恤,10.6万条裤子和3.1万件内衣。

在今年全美消费者满意指数调查中,我们打破了自己的记录,拿到了88分,在各行各业中皆是史无前例。
(译者注:此处省略这家机构盛赞亚马逊的段落)

其次,在关注用户体验之余,我们还在各个品类都大大降价。我们还推出了25美金以上的订单免邮的服务。在其他的国家,我们也在做类似的事情。

我们降价的目标不是在一小部分我们处心积虑挑选的商品上限时促销,不,我们要做的让全 品 类的商品天 天 都 低 价!为了证明这一点,我们拿我们的定价和一家业界知名的连锁书店做了对比。我们没有精心挑选那些我们卖的便宜的书来比,而是直接按照他们2002年图书畅销榜的100名来。我相信这应该就是绝大多数读者们日常会购买的书,其中有45本精装书和55本平装书,囊括了文学、小说、奇幻、惊悚、非虚构、儿童、鸡汤等等。

我们跑到他们在西雅图和纽约的图书超市,分别记录了这100本书的价格。要知道,我们花了6小时跑遍了他们四家店才找全这100本书!经我们整理之后,我们发现:
* 100本畅销书的总价,在他们商店是1561美金,而在亚马逊是1195美金。选择后者你将节省366美金,或者相当于77折
* 100本书中有72本我们更便宜,有25本价格一样,还有三本竟然他们更便宜(我们想也没想就把这三本书的价格立刻降了)
* 在这些实体书店,100本里只有15本在打折,其他都是原价销售,而我们76本都在打折,只有24本原价销售。

退一步说,你还是能找到一些理由在实体店买书的,比如如果你想立刻拿到书。但是这样你必须多付出很多,如果你想又省时间又省钱——来Amazon.com吧!

第三,我们低价和用户体验两手抓两手硬的举措在财务数据上也体现了出来。这一年的净销售增长了26%到达了39亿美金,单位销售涨了34%涨的更快。我们最最重视的自由现金流达到了1.35亿,比去年增长了3.05个亿。

总之,对顾客好就是对股东好。

再一次,我附了1997年的第一封致股东信,我希望现在和未来可能的股东们可以读一读。鉴于我们的高速增长和互联网行业的的高速扩张,你们将会知道我们遵循的原则一直没有改变。

最后再重复一遍,我代表Amazon.com感谢用户们的信任,感谢员工们的努力,感谢股东们的鼓励和支持。

Jeffrey P.Bezos
(Vinchent翻译)

01

贝索斯致股东信

(点击图片查看详情)

 

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