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来源：本文整合自界面新闻（wowjiemian）、华为人报、华夏基石e洞察（chnstonewx）、书享界（readsharecn）
12月28日，IBM董事长兼CEO克里希纳（Arvind Krishna）发布公司全员信称，1993年至2002年担任IBM董事长兼CEO的郭士纳（Lou Gerstner）于当地时间27日去世，享年83岁。
郭士纳先生掌舵IBM的十年（1993-2002），正是这家蓝色巨人从濒临破产的边缘成功实现史诗级转型的关键时期。而这段历史，以及IBM在此过程中积累的管理智慧和实践经验，对远在大洋彼岸、正处于高速发展期的中国科技巨头——华为，产生了极其深远且不可磨灭的影响。可以说，IBM是华为在成长为全球化企业道路上最重要的“导师”之一。
12月28日，IBM董事长兼CEO克里希纳（Arvind Krishna）发布公司全员信称，1993年至2002年担任IBM董事长兼CEO的郭士纳（Lou Gerstner）于当地时间27日去世，享年83岁。郭士纳在IBM危难之际，推动的深刻管理变革，不仅重塑了蓝色巨人自身，更通过华为的主动学习与实践，对这家中国科技企业的管理体系产生了根本性影响，成为华为迈向世界级企业的关键转折点。
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郭士纳引领的IBM变革
1993年4月，毫无计算机行业背景的郭士纳接掌IBM，成为历史上首位非内部晋升的掌舵人。彼时的IBM正深陷发展困局，濒临破产。郭士纳推行了一系列激进改革：一方面大幅削减运营成本、出售非核心资产以回笼资金；另一方面果断否决拆分提案，力主维持公司整体性并推进业务多元化转型。他打破IBM长期存在的层级森严官僚文化，通过电子邮件直接与全球20余万员工沟通战略思路，同时确立“客户第一”的核心理念，破天荒邀请200家核心客户高管座谈，直面企业服务短板。其中最关键的战略调整，是推动IBM从传统硬件制造向高附加值的商业服务升级，让服务业务逐步成为公司效益增长的核心引擎。
郭士纳还将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造，并将自己经营思想总结为8个原则，以挂号信形式邮寄给IBM全球所有员工。其中第一条就是：”市场是一切行动的原动力。
（1）市场是我们一切行动的原动力。
（2）从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。
（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。
（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。
一系列切实的变革后，1994年底，IBM实现了进入90年代以来的首次盈利，达到了30亿美元。此后他目标锁定Lotus软件公司，1995年，这笔价值35亿美元的交易成为当时软件历史上的最大并购案，推动IBM向服务业务转型。
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任正非亲自推进，华为“拜师学艺”
1997年末，华为创始人任正非在深感公司规模扩大后管理已“管不动了”，前往美国考察先进管理经验。任正非一行实地考察了休斯、贝尔实验室和惠普三家公司后，到了IBM。在IBM，郭士纳及其高层团队向任正非系统介绍了IBM的管理体系，特别是集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）等模式，以及郭士纳如何通过以客户为导向的变革将IBM从破产边缘拯救回来的经验。
这次访问对任正非触动极深，他当场下定决心要向IBM学习，并表示“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富”。
随后，华为在1998年启动了与IBM的深度合作项目，历时五年，先后引入IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等八大管理变革项目，IBM派出约70名顾问驻扎华为进行指导，任正非则在内部强调“谁要是抵触变革，就得离开华为”，以极大决心推动此次“拜师学艺”。
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管理哲学与变革策略的塑造
华为向IBM学习的，远不止是具体的流程工具，更重要的是一套推动大规模组织变革的哲学与方法。
面对变革初期内部的阻力与怀疑，任正非提出了 “先僵化，再固化，后优化” 的强硬原则，强调在理解其内涵之前，必须先不折不扣地全面执行。这与郭士纳在IBM改革中强调的“走出去，确保每天的市场都发生一些变化”、“重在实施”的理念一脉相承。
同时，华为并未盲目照搬IBM多头并进的全面转型模式，而是基于自身处于发展期而非生存危机的实际情况，采取了更为谨慎的 “一次只开一个主战场” 的“压强原则”，例如IPD和ISC各自进行了长达四年的变革周期，以充分试运行，保证落地效果，降低变革风险。
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核心运营流程的重构：以IPD为例
IPD（集成产品开发）是IBM对华为影响最为深远的流程变革之一。在引入IPD之前，华为的研发管理较为粗放，严重依赖“技术英雄”，市场部门随意承诺需求，研发部门疲于应付，导致产品版本泛滥，开发周期长，效率低下。IPD模式的核心在于建立跨部门团队（如PDT，产品开发团队）和结构化的流程，要求从产品概念阶段开始，市场、研发、制造、财务、服务等各部门就必须共同参与，基于客户需求和投资回报进行决策。
这一变革彻底改变了华为的做事方法，使其从技术驱动转向了市场驱动。通过IPD的实施，华为产品的研发周期显著缩短，研发浪费减少，产品稳定性和市场成功率大幅提升。
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组织能力与文化的深度渗透
IBM的管理实践帮助华为构建了现代化的组织框架。这包括确立了端到端的流程管理思想，使所有部门都直接或间接地为客户创造价值，而非各自为政。同时，IBM帮助华为明确了不同组织的价值创造定位（如利润中心、支撑平台等），并在此基础上建立了相应的责任和评价体系。
此外，郭士纳在IBM强力推行的 “以客户为中心” 的文化，也深深植入华为的基因。华为不仅将其写入《华为基本法》，更通过流程和组织设计确保这一理念的落地，例如后来建立的“铁三角”客户服务机制。
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战略思维的迭代与升级
华为向IBM的学习是持续且深入的。在成功引入运营流程（如IPD/ISC）之后，华为于2007年左右进一步从IBM引入了BLM（业务领先模型）。
起初，BLM是为了帮助华为在国际化扩张中，让各“国家代表”从“大销售”转型为具备全局视野的“国家总经理”。华为很快发现，BLM不仅是领导力工具，更是强大的战略制定与执行连接框架。通过BLM，华为的高管团队得以系统地进行市场洞察、识别战略机会点、并确保关键任务与组织、人才、氛围的一致性。这使得战略不再是少数高层的规划，而是所有业务负责人的共同管理语言和方法，最终沉淀为华为从战略到执行（DSTE）的核心流程。
郭士纳先生他领导下的IBM所行的管理变革智慧，核心在于坚守客户价值、崇尚务实执行、重塑组织文化、实施原则性领导，对现代企业管理具有深远的启发和意义，其核心理念至今仍为各类组织提供宝贵指引，在当今快速变化的时代，这些智慧愈发彰显其跨越时空的价值与力量
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