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来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）
作者：刘世英，总裁读书会创始人
而就在几个月前华为公布的2025年上半年业绩中，营收4270亿元，同比增长3.95%；研发投入969.50亿元，同比增9.04%，占营收22.7%。在上半年华为同时凭借2540万台手机出货量拿下中国市场销量第一……这一系列骄人成绩的背后，其成功路径值得我们深入研究，它不仅是商业上的胜利，更是一套可复制的系统方法论。
此时，让我们追溯到华为正式开始向IBM学习管理经验的1998年。那年任正非带队考察IBM后，果断投入巨资聘请顾问团队，用十年时间系统学习IPD、ISC等核心流程，最终让华为从“游击队”蜕变为世界级企业。这段经历也成了华为管理变革的基石。
当年任正非下决心踏踏实实、沉下心来学习IBM。他把IBM的管理体系称作“美国鞋”，华为员工要僵化学习，坚定不移地“穿美国鞋”，如果不合脚就“削足适履”。“削足适履”这个一般解读为僵化、笨拙的负面词汇，却标志着一场需要钢铁般耐心与耐力的组织能力长征的开始。
“全面学华为！”——理想汽车创始人李想三年前在战略会白板上写下的这五个大字，如一面镜子，映照出中国企业在管理变革路上的集体焦虑与普遍困境。从最初对华为模式的神话式追捧，到三年后华为系高管从理想相继离职、架构回调的现实，这场“像素级学习”实验的终结，揭示了一个深刻而残酷的管理学真相：当“学华为”沦为一场追求速成的模仿秀，多数学者只带走了华丽的“形骸”，却永远错过了其坚韧生长的“灵魂”。
华为原轮值董事长、现监事会主席郭平在其著作《常变与长青》中，系统性地回溯了华为自身向IBM学习的完整心路、挣扎与最终顿悟，为这场席卷全国的学习运动提供了最权威的“病理诊断”和“基因图谱”。近年来流传的一些华为管理经验分享，其核心观点也与这部著作相互印证。这些材料共同告诉我们，华为今天的强大，并非源于对某个神秘公式的掌握，而是源于一场需要“十年磨一剑”的耐心、耐力与战略定力的组织能力长征。
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乱象迷思：被异化与速食化的“学华为”产业
放眼当下的管理培训市场，“华为”二字已成为最炙手可热的流量货币与财富密码。各类机构推出的“华为战略班”、“华为IPD实战课”、“华为铁三角工作坊”琳琅满目，价格从数千到数十万不等，形成了一个庞大而喧嚣的“学华为”产业生态。
然而，繁荣背后是深刻的异化。许多所谓“华为专家”的课程，建立在二手甚至三手信息之上，他们或许从未在华为的核心管理岗位上有过一日实践，仅凭公开演讲、离职员工访谈与书本理论，便搭建起宏大的解释框架。这种知识传播的失真与降维，如同郭平在书中回顾的，当年华为自己从哈佛出版的《产品及生命周期优化法（PACE）》一书中自学一样——“我们如获至宝，一下子买回几百本”，但“自己折腾几个月，没有什么效果”。没有亲身在系统中挣扎、实践与领悟，任何精妙的理论都只是墙上的地图，而非脚下的领土。
咨询行业的景象同样堪忧。一批批前华为人带着光环创立咨询公司，将华为在特定历史阶段、为解决特定问题而生的管理模块（如IPD流程的某个片段、激励方案的某种设计）进行标准化、产品化包装，然后向焦虑的企业家们兜售。这种“管理零件”的拆解与贩卖，看似提供了捷径，实则隐藏着巨大风险。它诱导企业跳过最根本的自我诊断与顶层思考，直接进入工具套用阶段，其结果往往是“流程上了墙，业务照样黄”。正如华为在实践中总结的深刻教训：“直接把华为的管理模式拿去，不仅不合适，可能给企业带来灾难。”
这种产业乱象的根源，在于将一种需要漫长时光、巨大决心和系统思考的组织能力建设过程，简化并异化为可以快速交付、即时见效的“管理商品”。它迎合了企业家在激烈竞争中对“速效药”的渴望，却背离了组织成长最基本的规律。
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正本清源：“削足适履”的真正内涵与华为的觉醒
在众多对华为的误读中，“削足适履”堪称典型。外界常将其理解为华为盲目、僵化甚至屈辱地全盘接受西方管理，是缺乏自信的表现。然而，回到历史语境，这四字背后，是任正非和华为在碰壁之后的深刻觉醒与战略决断。
最初，华为的学习路径与今天许多企业无异：自信满满的自学与改良。看到IBM的成功，华为高管奔赴美国交流，得到一本介绍PACE方法的书便如获至宝，试图通过内部消化来完成研发体系的变革。但结果如何？“很明显，华为没有办法抓住头发把自己提起来，单靠华为自己进行变革，克服不了已有的局限性和阻力，根本改不下去。”
这一挫败是决定性的。它让华为认识到，真正的变革无法从内部自发、顺畅地生长出来。固有的思维模式、利益格局和行为习惯构成了强大的“组织免疫系统”，会本能地排斥或扭曲任何深刻的改变。此时，任正非提出“削足适履”，其真意绝非消极妥协，而是蕴含了三层积极的战略智慧：
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第一，承认差距的勇气。“削足”意味着首先承认自己的“足”（现有管理基础和组织能力）是不合“履”（先进管理体系）的，且问题主要在“足”而非“履”。这对于一个正处于高速增长期、自信满满的企业而言，需要极大的谦卑和清醒。
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第二，全盘接受的定力。在尚未理解一套复杂管理体系的完整逻辑和内在联系之前，最危险的行为就是凭一知半解和局部经验去“优化”它。“先僵化”的要求，是强迫组织放空自己，像小学生一样完整地、不打折扣地学习一门外语，而不是急着用中文语法去改造它。这是打破路径依赖、实现认知跃迁的必要痛苦。
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第三，面向未来的投资。“履”代表着华为立志要进入的“世界级企业”赛道所必需的跑鞋。削足之痛，是为了穿上这双鞋，在未来更广阔的舞台上奔跑。这是一种以短期适应性痛苦换取长期生存与发展权的战略投资。
因此，“削足适履”是华为从盲目自学走向系统性、有组织学习的转折点，标志着其变革哲学从“以我为主”的改良主义，转向“以标杆为师”的革命性重构。这份决心，是后来一切成功的起点。
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规划奠基：从“打磨石头”到“建造大厦”的顶层设计
确立了“削足适履”的决心后，华为并未急于在研发管理上动刀。这与今天许多企业一上来就推行IPD或OKR形成鲜明对比。华为首先做了一件至关重要却常被忽视的事：为整个变革工程绘制一幅精准的蓝图。
当华为最初恳请IBM顾问帮助直接改进研发管理时，IBM顾问的回应堪称经典：“我们不了解华为整体的业务方向，所以不适合上来就去改动华为的研发业务和组织。”她尖锐地指出，如果公司的总体目标和策略没有达成共识，任何局部变革都注定目标不清、收益不明，最终只是“打磨一块块精美的石头”，却建不起一座稳固的大厦。
这一观点击中了要害。于是，华为暂停了对具体工具的追逐，启动了对公司总体战略和业务模式的彻底梳理与顶层设计。据郭平在《常变与长青》中所述，IBM顾问与华为高管团队花了大量时间，封闭在一起，深入辩论华为的目标、市场与业务模式。这一阶段的思维碰撞，被华为内部视为“影响深远”，因为它确立了一个影响至今的黄金三角模型：产品定位→业务模式→管理体系。三者必须严格对应，环环相扣，任何一个环节的错位都将导致企业运作的高成本和低效率。
经过严密分析，华为认识到所在的通信行业，客户高度集中（主要是大型运营商），它们最核心的需求是供应商能够按时、保质、保量地开发出自己需要的产品。因此，华为的产品定位应是“通用商品”，与之匹配的业务模式必须是高效的“量产”模式。自此，华为所有后续的管理体系建设（包括即将展开的IPD），都有了清晰的锚点和评判标准——一切必须服务于“量产”这一核心业务模式的高效、可靠运作。
这一步，看似绕了远路，实则是走了唯一的正路。它从根本上解决了“为什么而变”和“变成什么样”的战略性问题。许多企业学华为的失败，首先就败在缺失了这一环。它们没有厘清自己的“产品定位”和“业务模式”，就盲目引入为“量产”模式设计的IPD，或是为“解决方案”模式设计的铁三角，结果自然是水土不服，南辕北辙。
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能力筑基：“练拳”与“练功”的同步长征
有了世界级的蓝图（IPD流程），华为踌躇满志地开始施工。然而，现实很快给了他们沉重一击。即使完全按照IBM顾问指导，建立了结构化的流程和跨部门团队，IPD在华为的初步运行效果却远不理想，甚至有些举步维艰。
原因既残酷又简单：流程各环节的“功能能力”严重不足。IBM顾问所在的IBM公司，各功能部门（如市场规划、系统设计、测试验证等）的专业能力可能都在90分以上，只需要用流程这根“线”将它们高效串起来，就能产生巨大效益。但当时的华为，不同功能部门的能力参差不齐，“有的能力可能有50分，有的甚至不到10分”。这种“高低脚”的状态，导致端到端的流程根本无法顺畅运转，任何一处短板都成为整个体系的瓶颈。
这时，IBM顾问的建议至关重要，也体现了顶级咨询的价值所在。他没有建议华为回头修改流程，而是提出了一个更为根本的解决方案：成立“功能部门优秀”（Functional Excellence，FE）项目。华为的管理者展现出了难能可贵的务实精神，没有在流程的“空中楼阁”里继续空转，而是俯下身去，用近乎“愚公移山”的方式，对研发、销售、技术服务、采购、制造、供应等每一个核心功能领域进行扎扎实实的能力夯实。
这项工作极其细致和枯燥。每个功能领域被分解为多个具体的子项目，例如“技术资料编写”、“可服务性设计”、“开试验局项目管理”等。每个子项目的目标都非常具体、可衡量，周期设定较短，确保能够快速见效，建立信心。这项工作并非一朝一夕，而是持续了相当长的时间。
这揭示了一个朴素而深刻的真理，也是华为留给后来者最珍贵的经验之一：“练拳不练功，到老一场空”。IPD这套精妙的“拳法”，要想发挥出真正的威力，完全依赖于每一个功能模块扎实的“内功”。没有各个功能点上专业能力的同步提升，再完美、再先进的流程图纸，也只是一张无法施工的废纸。今天，许多企业在“学华为”过程中遭遇的挫折，很大一部分正是倒在了这一步——他们热衷于引入和讨论先进的“拳谱”（流程），却严重缺乏耐心和决心，去花费数年的时间，默默打磨组织每一个细胞的“筋骨皮”（基础能力）。
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系统构建：超越流程的产品重整与平台战略
华为向IBM的学习，其深邃之处在于从未将视野局限于“管理流程”本身。在IPD变革中，与“流程重整”并行推进且同等重要的，是“产品重整”。这是一项更具战略远见、影响更为深远的工程。
华为深刻认识到，仅仅优化产品开发的过程（流程）是不够的，必须从根本上优化产品本身的结构。为此，华为导入了业务分层、异步开发模式，其核心是大力构建标准化、可复用的公共技术平台与共享组件。这一战略，将产品开发从一个个离散的、重复造轮子的项目“烟囱”，转变为有持续积累、可迭代进化的能力“高原”和“货架”。
通过产品重整，新产品的开发不再是完全从零开始。工程师可以从丰富的“技术货架”上，选取经过充分验证的成熟模块、平台和组件进行快速集成与创新。这极大地降低了单一产品的开发难度与复杂度，显著缩短了开发周期，同时因大量采用成熟件，产品质量和可靠性得到根本保障。这一体系的力量是指数级的——它让华为的研发能力不再单纯与工程师人数线性相关，而是与平台积累和复用能力密切相关。
时至今日，华为已构建了令人惊叹的技术体系：大量的研发能力域和基础技术实验室，覆盖硬件、软件、芯片、算法、材料等方方面面。这意味着，华为的研发实力已深深嵌入其组织架构与知识管理体系之中。这已远远超越了“管理变革”的范畴，而是将技术战略、知识管理与业务流程深度耦合，构筑起了竞争对手难以在短期内模仿和超越的结构性优势与深层竞争力。
它给学习者的重要启示是：华为强大的研发力，是“卓越的管理体系”与“扎实的、长期积累的技术能力根基”双轮驱动、共同作用的结果。前者或许可以通过咨询项目引入，而后者则没有任何捷径，只能依靠对技术的长期信仰、持续的巨大投入和一代代工程师的专注耕耘。忽略后者，只学前者，无疑是舍本逐末。
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变革艺术：驾驭人心的智慧与“慢就是快”的哲学
任何触及权力与利益再分配的深刻变革，其最大阻力永远来自于“人”。华为对此有极为清醒的认识，并在实践中发展出了一套融合东方智慧与西方方法的变革实施艺术，其核心是深刻理解并尊重组织变革的“人性规律”。
“先僵化、后优化、再固化”的九字方针，是华为变革管理的心法总纲。尤其在早期，华为员工年轻、有活力，但也习惯了过去“灵活机动”的工作方式，遇到新流程不合习惯，第一反应就是“改一改”或“绕过去”。任正非以强大的意志力，压制了这种本能冲动。他要求全体“僵化”地、不加变通地学习IBM的方法，把IBM的管理体系比作“美国鞋”，要求华为必须“穿美国鞋”。
这种看似强硬的“僵化”，有多重深意：其一，是为了避免华为因过去的“无知者无畏”而胡乱修改，最后把一套系统方法改得面目全非，变成“反复烙饼”，一无所获。其二，更为重要的是，只有通过一段时间的完整、原样运行，组织成员才能像学习一门新语言一样，真正理解这套方法的底层逻辑、内在联系和设计精髓，而不是只学到一点皮毛和术语。经过数年“僵化”运行的痛苦磨合与深刻理解后，华为才进入“优化”阶段，根据自身业务特点进行合理调整，最后通过制度、IT系统将成果“固化”下来，形成新的组织记忆和行为习惯。
在变革的实施节奏上，华为坚信并践行着“慢就是快”的悖论哲学。以IPD变革为例，华为没有在全公司范围内一刀切地强行推广。而是精心选择了“试点→推行→全面落地”的渐进式路径。从试点到全面落地，整个过程历时四年。其他重大变革，周期更是长达八年。
这种有意“拉长项目周期”的策略，绝非效率低下，而是充满智慧的安排。它将变革带来的冲击波、不适感和利益调整，由一场剧烈的“地震”分解为一系列持续时间较长的“构造运动”。如同春雨润物细无声，让新观念、新流程、新行为有足够的时间在组织中慢慢渗透、消化、接受和习惯，从而极大地降低了组织成员的适应成本、心理恐惧与隐性阻力。这种对变革“人性面”的深刻洞察与尊重，是华为变革能够“软着陆”并最终生根发芽的关键。相比之下，许多企业追求“立竿见影”的变革速度，往往引发强烈的组织排异反应，最终导致变革流产。
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启示正道：今天我们究竟该如何“学华为”？
华为耗费巨资、历时十数年向IBM学习的这段完整往事，在《常变与长青》等著作中得到了系统阐述，如同一部详尽无比的“组织能力建设百科全书”，为今天所有在迷雾中摸索、渴望向华为学习的企业，指明了清晰的方向，也设置了必须遵循的路标。
首先，必须完成根本的认知跃迁：从“学招式”转向“修内功”。
企业要学的，绝不应是华为的IPD流程图、组织架构图或绩效考核表（这些是具体的“招式”），而是华为如何能够下定“削足适履”的决心，如何历时数年去夯实每一个功能领域的能力，如何构建可复用的技术平台，以及如何以“慢就是快”的智慧驾驭变革人心的这种“修内功”的决断力、系统方法论与超凡耐心。学习的焦点必须从“华为做了什么”和“华为有什么”，彻底转向“华为为什么这么做”以及“华为是如何克服万难坚持做下来的”。
其次，必须遵循科学的变革路径：从“顶层设计”到“能力筑基”，缺一不可。
任何管理变革的启动，都不应始于对某个流行管理工具的追捧。企业家必须带领核心团队，首先静下心来，完成华为在变革初期所做的功课：清晰定义自己的产品定位与核心业务模式。基于这个“原点”，再推导出需要构建哪些关键的组织能力。然后，以此为唯一准星，去设计或选择相匹配的管理体系。在此过程中，必须预留出足够的时间、资源与耐心，用于最枯燥、最艰难但也最根本的“功能能力提升”工作。切勿幻想绕过“能力筑基”，直接享受“流程优化”的红利。
最后，必须做好充分的心理与时间准备：拥抱“长期主义”的修行。
组织能力的建设，本质上是塑造一种新的“组织基因”、集体心智和行为习惯，这注定是一个以“年”甚至“十年”为单位的缓慢进化过程。期望通过一个咨询项目、一期高管培训或在短短一两年内实现“华为化”，本身就是违背组织发展规律的幻想，是“速成主义”对“长期主义”的亵渎。企业家需要修炼的，正是任正非那种“十年磨一剑”的战略耐性，是能够忍受初期“削足适履”之痛的强大定力，是面对内部纷扰与短期业绩压力时，依然坚信“慢就是快”的深层智慧。
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