胡彦平：华为管理变革，本质是组织能力的变革

哪种组织变革

更利于企业的持续发展？

关于组织变革，业界一直都有两种方式：第一种是出于经济为目的的变革，第二种则是出于提升组织能力为目标的变革。

对于第一种，变革的目的非常明确，出于经济目的。在公司的业绩、成本、质量等出了问题的时候，大部分企业会采取一些措施进行削减成本，比如关闭工厂、砍掉部分业务，裁员等等。但这种出于经济目的的变革，通常对企业是有伤害的。

第二种，以塑造组织文化和提升组织能力为目的的变革，这种变革则是通过不断进行组织能力的建设来推动企业的发展，比如说，坚持日常的小改进，坚持学习等。

企业要想长久发展，必须要通过提升组织能力为目标的变革。

在几十年前，美国有个很著名的电气公司——通用电气，当时出任CEO的是韦尔奇，任期二十年。在刚开始的时候，公司的业绩并不好，为了扭转局面，韦尔奇进行了一系列以经济为目的的改革，管理层级削减、裁员、砍部门等。用了5年时间，公司业绩有所回转并开始上升。但他深知，公司要想持久地发展下去，不能仅靠这种经济的手段，必须要通过塑造组织文化和提升组织能力。为此在之后的十五年里，他一直在做一件事，不停地塑造公司的管理文化。

△杰克韦尔奇

华为的组织变革历程

华为的组织变革是非常典型的以塑造组织文化和提升组织能力为目的的变革。这种变革持续了二十多年，一直到今天。我们看一下其变革的历程：

2013年12月30日，任正非写了一篇文章，表示要用乌龟精神追上龙飞船，用五到十年的时间持续地变革，从而建立一个大的后方平台去支撑一线精兵作战。听起来特别像美国军队打仗的一种策略，后台是大平台支撑，一线是精兵作战，而且任正非提出来要花五到十年的时间进行变革。

那我们不妨回顾一下，1998年华为公司第一次邀请IBM公司的顾问进行的管理变革。当时IBM的顾问来到华为内部进行了访谈和考察，并对存在的管理问题做了总结如下：

相信很多企业都曾遇到过这样的问题，当时的华为也不例外。其中一位顾问非常尖锐地指出：“在我看来，华为其实是一个总是在不断浪费资源，重复地做一件不成功的事情，但是没有能力一次性把事情做成功的企业。”

当时任正非听了这句话以后，立马把桌子一拍，所有人都以为他会发脾气，但不是，任正非当场就说了一句话：“我和我的高管都觉得我们在管理上存在问题，但是谁也没法准确的说出问题的症结在哪里，你看顾问就是有水平，一句话，就把我们管理上的问题说清了。”

通常你想做的事情有很多，但是你会发现，很难一次性把事情做成，却总是在不断重复地浪费资源。当时的华为已经有了一定的规模，员工大概有六七千人，但却面临着一个成长问题：企业的发展是到底是继续依靠个人还是由依靠个人到依靠组织能力进行转型呢？

在回答这个问题之前，我们需要先了解一下组织能力，组织能力具有独特性，其独特性具有以下特征：

1.它是由一种能力或者叫体系构成的平台。比如说企业到达一定规模后，有采购体、营销、生产部、研发部、人力部等，另外这些部门是有体系的。

2.这个体系一定是为企业的战略目标服务的。

3.一定是可记忆可复制可转移可传承。

个人的能力和记忆可复制可转移可传承，但当一个组织到了几百上千甚至上万十几万人的时候，这个能力怎么可复制和转移可传承可记忆呢？另外组织能力怎么形成呢？这一切都需要通过持续的管理改进才能实现。

企业在持续管理改进时

需要注意哪些关键点？

1.坚韧的意志。管理是一件非常枯燥的事情，在企业里做管理的人，每天都在做着重复的事情。但是作为一名创始人，你如果不能把你的一部分精力放在管理上，并且坚持不懈的做几十年，那底下的员工为什么要坚持啊？当然不坚持。大部分的老板是没有这种耐心，这是目前很多企业的管理做不好的根本原因。但任正非不是这样的，他95%以上的时间都在公司里面抓管理。

2.坚持日常小改进。持续改进有两种：一种是日常的小改进，另一种是突破性的改进。真正能够把持续的管理改进做起来，关键还是在于日常的小改进。华为公司在这些方面是有非常良好的传统的，特别是在早期，华为的新员工都非常自觉主动地在做日常的管理，当发现工作中遇到需要改进的地方，就以邮件的方式主动反馈提出来，并提出改进方案毛遂自荐，在这些改进项目中，很多是需要跨部门不断进行协同的，慢慢的，改进能力就在这个过程中逐渐形成了。

任正非90年代就提出了“小改进大奖励”，很多人都会觉得，为什么小改进要给大奖励，背后的激励机制是什么？

道理很简单，因为每一个小改进都是非常具体看得见的东西，而且是绝大部分人有能力去做的事情。哈佛商学院有个教授在一篇论文中曾写道：“任何事情，我们要坚持一个进步的原则。因为当一个人看到自己有微小进步，这时候他就能够看到奖励，增强了他的荣誉感、成就动机，他就会想办法再去做第二个小改进，第三个小改进，第四个小改进，所有的小改进累积起来以后，这就是一个大概念。”

华为公司的管理能做到今天的程度，顾问虽然功不可没，但是决定的因素在于华为自己的干部和员工在日常小改进中形成的能力和责任意识。

3.强大的组织学习能力。组织的学习能力来源于核心管理团队，当年任正非为了要把华为的企业管理带到一个更高的层面，几乎每年春节前后都会带领核心管理团队到美国的东西两岸去访学。白天跟别人交流，晚上回来第一件事情就是对笔记，把所有人的笔记拿来，一条一条的去对。有的人可能从这个方面记了一些东西，有的人从那个方面记了一些东西，于是他们就把所有的笔记整理出来，一条一条的对照华为的管理，进行深入讨论。

4.管理的改进需要持续的投入，有一定规模的企业一定是需要有投入的。

5.以组织流程化建设为抓手。华为公司20多年的组织变革，始终坚持以组织流程化建设为主要抓手。在整个变革的节奏方面，华为公司是先从研发和供应链开始做。

最后，为什么我们强调组织能力？因为组织最大的作用是让平凡的人做出不平凡的事情。企业到了一定规模以后，如果做不到这一点，这个企业就没有未来。