《华为管理之道》邓斌课程大纲

华为——全球第一，中国骄傲

2020年，世界风云变幻，但华为看似丝毫不受影响，稳居世界500强第49位，是世界500强企业中唯一没有上市的民营企业，是全球第一大通讯设备提供商。华为在世界商业史上有令人震撼的发展速度。30年前，华为只有6名员工、2.1万元注册资金；30年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为世界五百强企业、世界第一大通信设备制造厂商，即使是世界通信巨头思科、爱立信也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。2020年，公司实现销售收入8,914亿元人民币，同比增长3.8%, 净利润646亿元人民币，同比增长3.2 %。因为华为的持续增长，中国企业界掀起向它学习的热潮，探究其成长之道。

华为——全球化运作，国际化视野

华为1997年进军海外市场，海外的销售额成几何倍数增长，从1999年的5000万美金到如今的300亿美金，15年时间华为海外营收增长600倍。2008年，华为海外营收一度达到占华为总营收的75%。

华为——管理体系化，业务流程化

从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师，从全员持股到任职资格管理体系，通过持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的一家民营企业。

1. 学习华为企业文化之道

2. 学习华为干部管理之道

3. 学习华为组织变革之道 

4. 学习华为战略规划到执行

企业董事长、总裁、企业总监级以上管理者

四个模块，每个模块一天/6小时，可根据企业的需求适当定制

30人—120人

企业高管集体内训，尤其适合企业年会、半年会、季度经营会期间内训。

《华为企业文化之道》

【培训课时】：1天 / 6小时

【培训老师】：邓斌老师

【参考课程大纲】：

第一篇：华为文化的本质

• 华为近况概述
• 华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
• 企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争
• 企业管理的问题，归根到底是文化问题
• 从华为近5年的广告投放看华为文化导向
• 任正非为何把企业文化看得如此重
• 沙因：企业文化的定义
• 一切商业问题，归根到底是人的问题！
• 华为文化是怎么来的？——“洋葱”模型
• “洋葱”模型的本质
• 案例：华为公司管理层的构成
• 案例：华为手机全体向OPPO/VIVO学习
• 企业文化的四大发展阶段
• 华为文化的基石：核心价值观
• 华为核心价值观内在逻辑关系
• 以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二篇：华为如何践行“以客户为中心”

• 企业为谁而存在？西方的答案、华为的答案
• “以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
• 案例：任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
• 案例：华为产品在欧洲的突破
• 华为如何持续耕耘客户：华为客户关系框架解析
• 职能部门的客户意识培养：下一道工序，就是我们的客户
• “以客户为中心”：必须从意识走向机制
• 案例：亚马逊的空椅子机制
• 华为的四大核心流程：从客户开始，到客户结束

第三篇：华为如何践行“以奋斗者为本”

• 《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
• 以奋斗者为本的两个导向
• 导向一：导向队伍的奋斗和冲锋
• 导向二：导向企业的可持续发展
• 以奋斗者为本，哪个是抓手？物质激励、精神激励
• 物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。
• 持续有效激励机制的三要素
• 案例：孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
• 任正非：不让雷锋吃亏，让奋斗者得到合理的回报
• “以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
• 案例：华为职级/绩效对应的奖金权重
• 任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
• 华为的“分钱”文化为何行得通？
• 海盗式就地分赃
• 狼群-羊群-大草原
• 在关键事件上贯彻：如何处理反贪金？
• 从人性的深度洞察被管理者
• 强市场竞争环境下，如何理解“企业管理”？
• 企业走向衰败的起点：最优秀的人回缩到二线，不愿到一线
• 拉姆斯菲尔德对美军改革的启示
• 华为“铁三角”和“重装旅”
• 华为“班长的战争”：把指挥所建在听得见炮声的地方
• 案例：华为高级副总裁邓涛：“机关的要求既要听，也不能全听！”
• 如何从授予制走向获取分享制
• “以奋斗者为本”的机制下，管理者的自我定位
• 儒家思想 vs 法家思想：以人为本 vs 以奋斗者为本

第四篇：华为如何践行“长期艰苦奋斗”

• 华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限
• 有限的游戏 vs 无限的游戏
• 任正非：活下去，是企业的硬道理
• 警惕：企业自发演变的四个趋势
• 基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
• 把危机和压力传递给每一位员工
• 华为活力引擎模型的内涵
• 从不眠硅谷到中国硅谷深圳：全世界创新者的共识

第五篇：华为如何践行“坚持自我批判”

• 自我批判是华为持续领先的根本动因
• 任正非：华为最大的优点就是自我批判
• 华为红军 vs 华为蓝军
• 华为自我批判案例解析：呆死料奖
• 华为自我批判案例解析：马电事件
• 华为自我批判案例解析：孔令贤事件
• 华为自我批判案例解析：炮轰财务部
• 反思：我们为什么不习惯作自我批判？
• 任正非：人生的摩尔定律
• “自我批判”是任正非的管理高频词

第六篇：华为文化核心内涵小结

• 组织行为学：组织与个体在目标上存在天然的不协调
• 华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
• 华为核心价值观如何有效传播？
• 如何守住企业的核心价值观？
• 评价员工是否符合公司价值观，“起心动念”要不要打分？

 《华为干部管理之道》 

【培训课时】：1天 / 6小时

【培训老师】：邓斌老师

【参考课程大纲】：

管理的核心命题：激活人！

华为干部的使命与责任

对高层、中层、基层的差异化诉求

华为公司对干部的要求

华为干部选拔标准

华为公司干部的标准1：核心价值观

华为公司干部的标准2：品德与作风

华为公司干部的标准3：绩效

华为公司干部的标准4：能力（干部四力）

华为干部能力标准：干部四力12项要素解析

干部选拔与配备基本指导原则1：猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡

干部选拔与配备基本指导原则n

华为干部评议信息表解读

通过能力画像、经验画像、“之”字发展，匹配岗位能力要求

干部的使用与管理

在岗管理：干部个人绩效与组织绩效的紧密相关

干部管理分权制衡与监察——“三权”

华为“三权”的定义和对应的部门

干部“淘汰制”——要能上能下

任正非谈干部队伍建设

干部继任计划：对干部资源进行精确化管理和发展

继任计划的核心是“四点一线”

继任管理的风险和应对

继任计划的起点是识别关键岗位

围绕战略需求，聚焦关键岗位，确定继任梯队名单

从士兵到将军 —— 经理人反馈调研问卷

干部发展举措：中高层关键岗位干部“之”字型发展

干部培养举措：设计基于人群的培训项目

华为管理观解读

干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神

《华为组织变革之道》

【培训课时】：1天 / 6小时

【培训老师】：邓斌老师

【参考课程大纲】：

一、组织本质：“协作体系”

• 任正非：为什么需要组织？
• 什么是组织？
• 巴纳德对组织管理理论的贡献
• 组织要活下来，存在3点必要条件和2点充分条件
• 警惕：组织一旦形成，将超越个体意志独立存在
• 案例解析：太平天国天京事变
• 案例解析：华为公司最高管理层
• 正式组织 vs 非正式组织
• 探讨：是否应该鼓励员工把公司当成家？
• 组织管理的两个抓手：组织行为、组织结构

二、组织行为：组织的“软件”

• 组织行为：组织管理的挑战之处
• 组织中有三种“人”
• 组织行为学的逻辑：个体、群体、组织

三、组织结构：组织的“硬件”

• 组织结构：组织内的自我约定关系
• 组织结构的重要性：金刚石 vs 石墨
• 战略 vs 组织结构：谁决定谁？
• 《华为公司基本法》明确给出华为的选择
• 常见的组织结构
• 组织结构的两种底层逻辑
• 以纵向控制为主的设计思路：流程与规则
• 以横向沟通为主的设计思路：自由与责任
• 华为Huawei向左，网飞Netflix向右
• “自由与责任”组织行得通的四个条件
• 组织结构调整的注意事项
• 詹姆斯·马奇：没有最佳组织结构，满意取代最优
• 组织结构的局限性

四、全景案例：华为30年成长之路

• 企业的经营管理具体是什么？
• 从企业生命周期角度看华为30年成长之路

• 华为产品定位期1987-1994年
• 产品定位期的特征
• 直线式组织结构
• 华为的起步：代理香港鸿年公司用户级交换机
• C&C08交换机：华为商业帝国的产品基石
• C&C08三大贡献
• 任正非：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
• 华为产品定位期的管理手段

• 华为市场复制期1994-1998年
• 市场复制期的特征期
• 职能型组织结构
• 华为组织结构（1998年之前的组织结构）
• 在跑马圈地的同时，注意把能力建立在组织之上
• 组织的“强夯机”
• 组织能力建设：从报时人到造钟师
• 华为关键事件启示：起草《华为公司基本法》
• 华为关键事件启示：市场部集体大辞职
• 华为在组织建设上形成“四能”机制

• 华为管理规范期1998-2011年
• 管理规范期的特征
• 事业部制组织结构
• 华为为什么不采用事业部制组织结构
• 华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
• 华为组织结构（1998-2004年）
• 华为组织结构（2004-2011年）
• 华为现有的组织体系，主要得益于管理规范期的10余年建设
• 华为组织变革起点：IBM的大象为何跳起轻盈舞步？
• 任正非：坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
• 华为管理变革常态化的“元制度”（meta-routines）
• 华为如何为管理变革护航？
• 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
• 经过一系列的管理规范，华为走到另外一个极端

• 华为生态联动期2011年–至今
• “云-管-端”业务协同战略决定结构改变
• 生态联动期的特征
• 流程型组织结构
• 流程型组织：管理权与指挥权双向指挥
• 华为观点：流程主导，组织从属
• 华为变革的逻辑：流程 ➜ 组织 ➜ IT
• 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
• 美军组织结构：军政和军令
• 让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争”
• “机关的要求既要听，也不能全听！”
• 华为组织结构（2011-2014年）
• 2011年华为组织结构设计有什么问题？
• 华为组织结构（2014-2017年）
• 华为组织结构（2018年）
• 华为组织结构（2019年）
• 华为组织结构（2020年）
• 华为近10年组织结构演进的三条主线

• 关于组织激活：华为的实践
• 组织的三大黑洞
• 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
• 普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散结构
• 任正非：华为长期推行的管理结构就是耗散结构
• 组织结构的柔性改进四个关键点
• 重塑队伍的灵魂和血性
• 任正非：从全世界招300名天才少年，激活我们的队伍
• 加大对1%人才的引入
• 自2016年起，大力提倡炸开华为人才金字塔 

五、课程小结

• 华为组织变革之路：持续成长30载
• 组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要
• 华为“中央与地方”权力迁移脉络
• 华为成长启示：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
• PCME模型：把握规律，把企业从一个阶段带向新的阶段
• 任正非：没有成功，只有成长

《华为战略规划到执行》

【培训课时】：1天 / 6小时

【培训老师】：邓斌老师

【参考课程大纲】：

邓 斌

九三学社社员，中国金融作家协会会员，毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院；常年从事中国企业史和公司案例研究，在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；领衔主讲“华为管理之道”系列课程500余场，深受企业好评。

典型客户：美的、OPPO、中交天航、中国铁建、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。

著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《数字化路径》、《秒懂力》等作品，多部作品被翻译为日本语、繁体中文等语言出版，其中《华为管理之道》荣获中国书刊发行业协会2020年度“十佳财经作品”奖。他坚持以每年写作一本书的方式向外界传达自己的观念。

《华为管理之道》 邓斌/著

2019年8月人民邮电出版社出版

《华为成长之路》邓斌/著

2020年9月 人民邮电出版社出版

《华为管理之道》日文版

作者：鄧斌

译者：光吉さくら

监修：楠木 建

(2021年1月 日本実業出版社)

注：《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》日文版，由翻訳家、日本大学経済学光吉さくら担纲译者，优衣库董事长柳井正的战略顾问、一桥大学国际企业战略研究院楠木 建教授担任监修，2021年1月由日本実業出版社正式出版上市。

▲ 邓斌给台湾顶新集团讲授《华为管理之道》，课后与集团董事长魏应行先生合影

▲ 邓斌给中交集团天航局讲授《华为管理之道》

 ▲ 邓斌给新疆建设兵团师级干部讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给山东鲁华集团讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给雷沃重工集团讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给山西省工商联讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给港交所上市企业三宝科技集团讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌与酷特智能总裁张蕴蓝在北京电视台探讨《华为管理之道》

▲ 邓斌给总承包集团讲授《华为管理之道》

授课案例：www.readshare.cn 

华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前拥有19.66万员工，业务遍及170多个国家和地区。