书享界
华为——韧性成长
近年来，世界风云变幻，但华为持续成长，位居世界500强第49位，是世界500强企业中唯一没有上市的民营企业，是全球第一大通讯设备提供商。华为在世界商业史上有令人震撼的发展速度。30余年前，华为只有6名员工、2.1万元注册资金；30余年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为世界五百强企业、世界第一大通信设备制造厂商，即使是世界通信巨头思科、爱立信也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。2020年，公司实现销售收入8,914亿元人民币，同比增长3.8%, 净利润646亿元人民币，同比增长3.2 %。因为华为的持续成长，中国企业界掀起向它学习的热潮，探究其成长之道。
华为——全球化运作，国际化视野
华为1997年进军海外市场，海外的销售额成几何倍数增长，从1999年的5000万美金到如今的300亿美金，15年时间华为海外营收增长600倍。2008年，华为海外营收一度达到占华为总营收的75%。
华为——管理体系化，业务流程化
从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师，从全员持股到任职资格管理体系，通过持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的民营企业之一。
1. 华为企业文化之道
2. 华为干部培养之道
3. 华为组织变革之道
4. 管理者的数字化转型
企业董事长、总裁、企业总监级以上管理者
课程分为四个模块，每个模块一天/6小时，可根据企业的需求适当定制。
30人—120人
企业高管集体内训，尤其适合企业年会、半年会、季度经营会期间内训。
课程一：《华为企业文化》
【培训课时】：1天 / 6小时
【培训老师】：邓斌老师
【参考课程大纲】：
第一模块：华为文化的本质
- 华为近况概述
- 华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
- 企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争
- 企业管理的问题，归根到底是文化问题
- 从华为近5年的广告投放看华为文化导向
- 任正非为何把企业文化看得如此重
- 埃德加·沙因：企业文化的定义
- 一切商业问题，归根到底是人的问题！
- 华为文化是怎么来的？——“洋葱”模型
- “洋葱”模型的本质
- 案例：华为公司管理层的构成
- 案例：华为手机全体向OPPO/VIVO学习
- 企业文化的四大发展阶段
- 华为文化的基石：核心价值观
- 华为核心价值观内在逻辑关系
- 以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判
第二模块：华为如何践行“以客户为中心”
- 企业为谁而存在？西方的答案、华为的答案
- “以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
- 案例：任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
- 案例：华为产品在欧洲的突破
- 华为如何持续耕耘客户：华为客户关系框架解析
- 职能部门的客户意识培养：下一道工序，就是我们的客户
- “以客户为中心”：必须从意识走向机制
- 案例：亚马逊的空椅子机制
- 华为的四大核心流程：从客户开始，到客户结束
第三模块：华为如何践行“以奋斗者为本”
- 《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
- 以奋斗者为本的两个导向
- 导向一：导向队伍的奋斗和冲锋
- 导向二：导向企业的可持续发展
- 以奋斗者为本，哪个是抓手？物质激励、精神激励
- 物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。
- 持续有效激励机制的三要素
- 案例：孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
- 任正非：不让雷锋吃亏，让奋斗者得到合理的回报
- “以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
- 案例：华为职级/绩效对应的奖金权重
- 任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
- 华为的“分钱”文化为何行得通？
- 海盗式就地分赃
- 狼群-羊群-大草原
- 在关键事件上贯彻：如何处理反贪金？
- 从人性的深度洞察被管理者
- 强市场竞争环境下，如何理解“企业管理”？
- 企业走向衰败的起点：最优秀的人回缩到二线，不愿到一线
- 美军改革的启示
- 华为“铁三角”和“重装旅”
- 华为“班长的战争”：把指挥所建在听得见炮声的地方
- 案例：“机关的要求既要听，也不能全听！”
- 如何从授予制走向获取分享制
- “以奋斗者为本”的机制下，管理者的自我定位
- 儒家思想 vs 法家思想：以人为本 vs 以奋斗者为本
第四模块：华为如何践行“长期艰苦奋斗”
- 华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限
- 有限的游戏 vs 无限的游戏
- 任正非：活下去，是企业的硬道理
- 警惕：企业自发演变的四个趋势
- 基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
- 把危机和压力传递给每一位员工
- 华为活力引擎模型的内涵
- 从不眠硅谷到中国硅谷深圳：全世界创新者的共识
第五模块：华为如何践行“坚持自我批判”
- 自我批判是华为持续领先的根本动因
- 任正非：华为最大的优点就是自我批判
- 华为红军 vs 华为蓝军
- 华为自我批判案例解析：呆死料奖
- 华为自我批判案例解析：马电事件
- 华为自我批判案例解析：孔令贤事件
- 华为自我批判案例解析：炮轰财务部
- 反思：我们为什么不习惯作自我批判？
- 任正非：人生的摩尔定律
- “自我批判”是任正非的管理高频词
第六模块：我们从华为企业文化建设学到什么？
- 组织行为学：组织与个体在目标上存在天然的不协调
- 华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
- 华为核心价值观如何有效传播？
- 如何守住企业的核心价值观？
- 评价员工是否符合公司价值观，“起心动念”要不要打分？
课程二：《华为干部培养》
【培训课时】：1天 / 6小时
【培训老师】：邓斌老师
【参考课程大纲】：
第一模块：华为干部培养总框架图
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管理的核心命题：激活人！
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从华为战略管理看战略执行三要素
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《华为公司基本法》对人才的基本假设
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干部培养是任正非管理的关键手段
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华为干部培养总框架图
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华为干部培养纲要：使命与责任、要求与标准、激励与考核
第二模块：华为如何激发干部的使命与责任
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不同发展时期，干部的使命与责任有所不同
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管理规范形成之前的干部作用：
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华为高级干部：丹柯之心
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华为干部成长案例深度解析：余承东
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管理规范形成之后的干部作用
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华为干部高级管理研讨班研讨什么？
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任正非：我们是杀猴儆鸡，不是杀鸡儆猴
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华为干部的使命和责任逐条解析
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一、干部要担负起公司文化价值观的传承
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二、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
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三、抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实
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四、持续优化流程与管理，提升内部运作效率
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华为干部的使命和责任的关键词
第三模块：华为培养干部的要求和标准
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解放战争时期：东北野战军对“好师长”提出的素质能力九条
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华为干部选拔与任用的原则和导向
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任正非多次向华为高管推荐《大秦帝国》
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干部是从实践中打出来的
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猛将必发于卒伍， 宰相必起于州郡
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烧不死的鸟是凤凰
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干部案例解析：孟晚舟
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案例解析：华为市场部集体大辞职
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华为的“干部能上能下”为什么可以实现？
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华为干部选拔与任用“三优先”原则
- 案例：华为商业帝国的基石：C&C08程控交换机
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华为干部选拔与任用“三鼓励”原则
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相马文化 vs 赛马文化
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小结：华为干部选拔与任用的原则和导向
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华为干部选拔标准
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华为干部选拔标准的理论演进
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2003年：领导权变理论（情境领导模型）
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2004年：领导特质理论
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2006年：领导归因理论
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2009年：领导权变理论（目标路径模型）
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华为干部标准（2009年沿用至今）
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华为干部标准1：品德与作风
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华为干部标准2：核心价值观与使命感
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华为干部标准3：绩效
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华为干部标准4：能力与经验
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华为干部能力的具体内涵详细解析
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华为干部经验的具体内涵详细解析
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华为干部的能力与经验词典
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“之”字形培养案例：中国共产党对干部的任用
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任正非主张华为干部培养“之”字形发展
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之字形轮岗，华为高层干部为何可以快速适应新岗位？
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华为干部评议表解析
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华为启示：用人所长
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唐僧团队：盖洛普优势模型的最佳样板
第四模块：华为如何激励和考核干部
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猎人部落的故事给我们什么启示？
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“物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。”
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一个持续有效的激励机制，需要符合三要素
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孔子对子贡的批评和对子路的表扬给我们的启示
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马克斯·韦伯揭示新教的“奋斗伦理观”
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工资、奖金、中长期激励的分别体现什么价值
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工资16字诀：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
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奖金：获取分享制
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中长期激励、长期激励（股票、TUP)
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小结：任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
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华为的“价值分配”不仅仅是分钱，更是分享全球征战的机会
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华为主张：“向上管理，向下负责”
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“华为的冬天”反思：对事负责制 vs 对人负责制
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对事负责制的组织思维，首要是重视一线力量的构建。
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一线听不懂客户真实需求，是一家企业最大的浪费
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华为“铁三角”：2006年华为苏丹代表处丢单引发的组织变革
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让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争”
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你的企业存在“不拉马的士兵”吗？
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干部绩效管理重心是什么？
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华为干部绩效管理基本原则
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层层分解目标:战略目标->战略解码->组织绩效->个人PBC
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BSC平衡计分卡：绩效目标设定工具（结果产出确定性的工作）
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OKR目标与关键结果：绩效目标设定工具（结果产出不确定性的工作）
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OKR目标与关键结果案例：华为消费者BG
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绩效考核两种类型：绝对考核、相对考核
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华为如何应用：绝对考核、相对考核
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绩效述职：高层绩效管理工具
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PBC：中基层绩效管理工具
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华为绩效考核的维度（三个部分）
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绩效考核结果的制衡：纵向和横向
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绩效考核结果的刚性应用
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干部“淘汰制”与“回炉改造”
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内部人才市场成为跨领域流动的主渠道
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华为内部人才市场案例：战略预备队
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华为绩效管理特点：“抓住两头，带动中间”
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华为干部绩效管理三个要点
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绩效考核警醒: 河东的县长 vs.河西的县长
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干部队伍建设
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干部继任计划：对干部资源进行精确化管理和发展
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继任计划的核心是“四点一线”
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继任管理的风险和应对
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继任计划的起点是识别关键岗位
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围绕战略需求，聚焦关键岗位，确定继任梯队名单
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干部管理分权制衡与监察：“三权”分立
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华为董事会/EMT宣誓誓词（2017版）
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华为干部监察的五个视角
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干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓
第五模块：华为干部培养的启示
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华为的启示1：干部发展要滴灌，不要漫灌
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华为的启示2：最强的经营，是培养自己思考、自己行动的人才
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华为的启示3：干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神
课程三：《华为组织变革》
【培训课时】：1天 / 6小时
【培训老师】：邓斌老师
【参考课程大纲】：
第一模块：组织的本质——“协作体系”
- 任正非：为什么需要组织？
- 什么是组织？
- 巴纳德对组织管理理论的贡献
- 组织要活下来，存在3点必要条件和2点充分条件
- 警惕：组织一旦形成，将超越个体意志独立存在
- 案例解析：太平天国天京事变
- 案例解析：华为公司最高管理层
- 正式组织 vs 非正式组织
- 探讨：是否应该鼓励员工把公司当成家？
- 组织管理的两个抓手：组织行为、组织结构
第二模块：组织行为——组织的“软件”
- 组织行为：组织管理的挑战之处
- 组织中有三种“人”
- 组织行为学的逻辑：个体、群体、组织
第三模块：组织结构——组织的“硬件”
- 组织结构：组织内的自我约定关系
- 组织结构的重要性：金刚石 vs 石墨
- 战略 vs 组织结构：谁决定谁？
- 《华为公司基本法》明确给出华为的选择
- 常见的组织结构
- 组织结构的两种底层逻辑
- 以纵向控制为主的设计思路：流程与规则
- 以横向沟通为主的设计思路：自由与责任
- 华为Huawei向左，网飞Netflix向右
- “自由与责任”组织行得通的四个条件
- 组织结构调整的注意事项
- 詹姆斯·马奇：没有最佳组织结构，满意取代最优
- 组织结构的局限性
第四模块：全景案例——华为35年组织变革之道
- 企业的经营管理具体是什么？
- 从企业生命周期角度看华为30年成长之路
- 华为产品定位期1987-1994年
- 产品定位期的特征
- 直线式组织结构
- 华为的起步：代理香港鸿年公司用户级交换机
- C&C08交换机：华为商业帝国的产品基石
- C&C08三大贡献
- 任正非：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
- 华为产品定位期的管理手段
- 华为市场复制期1994-1998年
- 市场复制期的特征期
- 职能型组织结构
- 华为组织结构（1998年之前的组织结构）
- 在跑马圈地的同时，注意把能力建立在组织之上
- 组织的“强夯机”
- 组织能力建设：从报时人到造钟师
- 华为关键事件启示：起草《华为公司基本法》
- 华为关键事件启示：市场部集体大辞职
- 华为在组织建设上形成“四能”机制
- 华为管理规范期1998-2011年
- 管理规范期的特征
- 事业部制组织结构
- 华为为什么不采用事业部制组织结构
- 华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
- 华为组织结构（1998-2004年）
- 华为组织结构（2004-2011年）
- 华为现有的组织体系，主要得益于管理规范期的10余年建设
- 华为组织变革起点：IBM的大象为何跳起轻盈舞步？
- 任正非：坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
- 华为管理变革常态化的“元制度”（meta-routines）
- 华为如何为管理变革护航？
- 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
- 经过一系列的管理规范，华为走到另外一个极端
- 华为生态联动期2011年–至今
- “云-管-端”业务协同战略决定结构改变
- 生态联动期的特征
- 流程型组织结构
- 流程型组织：管理权与指挥权双向指挥
- 华为观点：流程主导，组织从属
- 华为变革的逻辑：流程 ➜ 组织 ➜ IT
- 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
- 美军组织结构：军政和军令
- 让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争”
- “机关的要求既要听，也不能全听！”
- 华为组织结构（2011-2014年）
- 2011年华为组织结构设计有什么问题？
- 华为组织结构（2014-2017年）
- 华为组织结构（2018年）
- 华为组织结构（2019年）
- 华为组织结构（2020年）
- 华为近10年组织结构演进的三条主线
- 关于组织激活：华为的实践
- 组织的三大黑洞
- 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
- 普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散结构
- 任正非：华为长期推行的管理结构就是耗散结构
- 组织结构的柔性改进四个关键点
- 重塑队伍的灵魂和血性
- 任正非：从全世界招300名天才少年，激活我们的队伍
- 加大对1%人才的引入
- 自2016年起，大力提倡炸开华为人才金字塔
第五模块：华为组织变革小结
- 华为组织变革之路：持续成长30载
- 组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要
- 华为“中央与地方”权力迁移脉络
- 华为成长启示：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
- PCME模型：把握规律，把企业从一个阶段带向新的阶段
- 任正非：没有成功，只有成长
课程四：《管理者的数字化转型》
【培训课时】：1天 / 6小时
【培训老师】：邓斌老师
【课程对象】：1.本课程适合规模企业(组织)的中层以上管理者、储备干部及技术骨干，以企业董事长/CEO/总裁带领中高层集体学习为佳； 2.本课程适合创业阶段/成长阶段企业有一定管理实践的领导层；
【课程简介】：
2021 年，我国数字经济发展取得新的突破，数字经济规模达到 45.5 万亿元，较“十三五”初期增长 1 倍，占 GDP 比重达到 39.8%， 较“十三五”初期提升了 9.6 个百分点。2021 年《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》中，数字经济独占一篇，位列第五篇“加快数字化发展 建设数字中国”，成为未来五年乃至十五年数字化转型发展的行动纲领。2021 年 10 月 18 日，中央政治局就“把握数字经济发展趋势和规律推动我国数字经济健康发展”进行第三十四次集体学习，总书记明确指示，当前中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，数字经济成为中国经济高质量发展阶段的新引擎，要不断做强、做优、做大我国数字经济。
近年来，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。从企业角度来看，体系化、系统化、全局化推进数字化转型，以数据支撑决策优化、提质增效和业务创新，是新时期企业对冲外部环境不确定性的必然选择。
在这样的背景下，数字化转型也成为企业学习的热门话题，但单从信息技术发展角度，或者业务职能创新角度，或者商业模式创新角度来探讨，都会有企业家和业务管理者有盲人摸象之感，以至于对数字化转型产生诸如以下的认知误区，从而持观望态度而错过躬身入局拥抱数字时代的最佳时机。数字化转型 ≠ 数字化技术数字化转型 ≠ 信息化改造数字化转型 ≠ 改变商业本质数字化转型 ≠ 在抖音上营销数字化转型 ≠ 大企业的事，离我们很远数字化人才 ≠ 信息技术人才数字化责任 ≠ IT部门的事……
本课程帮助企业家和业务管理者对数字化转型建立整体认知，通过解析华为等领先企业的数字化转型全景案例，帮助学员掌握数字化转型框架，明晰数字化转型的“道”（数字战略力、数字变革力、数字领导力）、“术”（流程驱动的转型路径、数据驱动的转型路径、智能驱动的转型路径）、“器”（数字平台、数据底座），把数字化能力建立在组织之上，形成适合组织自身的数字化战略规划和落地路径。本课程对于有志于拥抱数字时代、深度思考企业未来生存之道的企业家和业务管理者有重要参考价值。
【课程收益】：
1.通过华为等领先企业数字化转型全景案例学习，掌握数字化转型的战略规划和落地路径；
2.掌握数字化转型的“道“：数字战略力、数字变革力、数字领导力；
3.掌握数字化转型的“术“：流程驱动、数据驱动、智能驱动；
4.掌握数字化转型的“器“：数据底座、数字平台；
5.形成自身组织的数字化转型行动方案。
【课程结构】：
【课程大纲】：
第一模块：数字化转型，难在哪里？
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1.数字化转型：难点不在于前面3个字，而在于后面2个字
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2.数字化转型，犹如移动一座冰山
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3.回顾：中国历史上著名的变革
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4.华为“之”字形变革法
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5.案例：《华为基本法》为何花3年时间起草？
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6.新生产关系达成契约后，华为启动长达20年管理变革和数字化转型之路
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7.数字化转型：鱼→龙鱼→龙
第二模块 | 数字化转型，如何下桩？
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1.数字化转型的定义
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2.数字化转型的驱动力：华为行业客户调研报告
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3.数字化转型的驱动力：从“确定效应”到“反射效应”
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4.未来，绝大多数“活下来” 的企业，都将是数字化企业！
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5.数字化企业的四大特征：连接、在线、共享、智能
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6.通向数字化企业的路上，唯有找准场景，才能找到那根“桩”
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7.案例：华为基于自身实际，从“4类典型场景”落地数字化转型
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8.数字化转型的逻辑：目标-场景-方法
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9.案例：数字化作业 之 “供应链物流业务”
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10.案例：2021年苏伊士运河堵塞事件
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11.数字化转型启示：找到那根“桩”，找准自己所在企业的数字化场景
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12.数字化转型启示：头重脚轻型、头轻脚重型、头重脚重型
第三模块 | 全景案例：华为数字化转型
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华为案例解析导语：
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1.华为数字化转型成效
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2.疫情是数字化的试金石
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3.数字化转型框架：明“道”+ 优“术”+ 利“器”
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4.掌握数字化转型之“道“：数字战略力、数字变革力、数字领导力
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5.掌握数字化转型之“术“：流程驱动、数据驱动、智能驱动
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6.掌握数字化转型之“器“：数据底座、数字平台
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“道”篇：
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数字化转型之“道”：数字战略力
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1.什么是战略？
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2.没有上升到公司战略层面的数字化转型，终归是失败一途
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3.缺乏战略共识，就没有高效的数字化战略协同和执行
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4.数字战略力的四个关键要素：战略洞察、共启愿景、架构蓝图、确定举措
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5.战略洞察
1)华为数字化转型“战略洞察”的素材渠道
2)数字战略洞察:“5看”（看业务战略 · 看宏观/行业 · 看客户 · 看技术 · 看自己）
案例详细解析
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6.共启愿景
1)共启愿景的误区
2)案例：华为数字化转型“共启愿景”
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7.架构蓝图
1)架构蓝图的6个设计原则
2)案例：华为对齐企业数字愿景和战略，规划企业架构蓝图
3)基于架构蓝图，细化为企业架构（一体四面）
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8.确定举措
1)基于数字化转型愿景和架构蓝图确定举措
2)案例：华为确定举措“3定”法（定举措 · 定项目 · 定节奏
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数字化转型之“道”：数字变革力
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1.企业数字化转型能够落地的两个能力：创造价值的能力、改变人的能力
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2.数字变革力的四个关键要素：变革项目管理、数字组织、数字人才、数字文化
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3.变革项目管理
1)变革项目管理承接变革举措，是数字变革力模块其它部分的基础
2)华为是一家推动变革常态化的公司
3)变革的3大风险
4)变革风险这么大，为什么还要做变革？
5)变革的悖论：如果把下不下雨的权利交给一个卖伞的，这个雨会停下来吗？
6)变革中的障碍是现实存在的，只有读懂人心才能真正识别阻力根因。
7)案例：华为订单自动化变革，谁会反对？
8)变革影响分析“8问”
9)船模型：数字化转型的人心管理“转人磨芯”
10)管理利益干系人，消除变革阻力的5个策略（鲜活案例详解）
11)发展变革同盟军：利益干系人四象限分析法
12)洞察“危机”，适时发起变革，但“适时”实际操作起来要综合考量很多因素
13)案例：华为财务变革项目为何没在2004年发起，而推迟到三年后再发起？
14)“运动”营造变革紧迫性
15)案例：华为全球仓库大会故事
16) 华为管理变革的“元规则”
17)华为数字化转型变革项目管理框架：“七横八纵”
18)任正非解读：华为管理变革的“七个反对”原则
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4.数字组织
1)数字化转型的组织能力构建，主要依靠企业自己
2)支持变革项目管理的可执行, 需要建立三类数字组织：
3)第一类数字组织：数字装备组织（业务和IT一体化团队）
4)第二类数字组织：数字作战组织（大平台支撑下的军团）
5)第三类数字组织：变革管理组织，包括变革需求指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PO）、企业架构委员会（EAC）、业务主导的各领域变革团队（C-3T）
6)案例：以上三类组织，华为分别怎么建立
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5.数字人才
1)千军易得，一将难求：数字化转型的所有人才中，领军人才最为重要
2)案例：华为新型供应链变革ISC+变革项目主导者吴涉丹
3)能力融合成为趋势：业务人员懂IT，IT人员懂业务
4)落实产品经理负责制
5)按角色组建业务和IT一体化产品团队（典型角色：15个）
6)华为&猎聘联合出品《数字化人才转型趋势与路径蓝皮书》解读
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6.数字文化
1)倡导“熵减”、“自我批判”；
2)提倡“用数据说话”；
3)组织走向扁平化，经线变短，纬线变长；
4)强调平台和共享，从利己走向利他，是文化的巨大转变；
5)要习惯于做实验 A/B Test，不断快速测试、快速调整，这是做事方法的转变，不是技术的转变；
6)组织分工和协同模式转变：从“屯兵”走向“大平台支撑下的精兵作战”。
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7)数字化改变原有的职位要求和绩效评价(KPI)
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数字化转型之“道”：数字领导力
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1.什么是领导力？
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2.传统的领导力：在数字化转型中依然很重要
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3.数字领导力发展趋势
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4.数字领导力：华为心得
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5.农夫的早餐：华为数字领导力的故事
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6.华为数字领导力的案例：监事会主席郭平、首席财务官孟晚舟
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“术”篇：
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数字化转型之“术”：流程驱动
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1.要想富，先修路
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2.人类解决问题的思路，惊人的一致：从福特到郭士纳到任正非
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3.华为CIO：不改变业务流程的数字化转型都是装样子
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4.任正非：华为就是要建立流程化的组织
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5.流程的本质：金钱和教训换来的优秀实践
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6.华为是国内最早以流程驱动数字化转型的领先企业之一
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7.华为数字化转型V1.0逻辑：流程变革-组织重构-数字支撑
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8.流程的横向视角：端到端拉通，从客户中来到客户中去
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9.流程的纵向视角：主干简洁，末端灵活
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10.流程与政策、质量、内控、数据、组织、IT的关系
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11.流程管理：从左到右 还是 从右到左？
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12.通过场景化的业务视图，进行业务流和数据流分析，改善业务价值
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13.流程闭环管理的四阶段：规划、建设、推行、运营
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14.华为流程变革案例1：研发流程（IPD）
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15.华为流程变革案例2：供应链流程（ISC）
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16.华为流程驱动数字化转型：10点核心理念
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17.流程驱动数字化转型案例：美的数字化转型三步走
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数字化转型之“术”：数据驱动
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1.任正非为何把管理体系最高奖命名为：“蓝血十杰”奖
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2.蓝血十杰对现代企业管理的三点贡献
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3.十四五规划：数据成为五个生产要素之一
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4.华为数据驱动变革案例：集成财经服务（IFS）
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5.《华为年报》出台的背后
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6.IFS变革目的：解决LTC 端到端流程中的关键数据打通问题
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7.把指挥所建立在听得见炮声的地方，有一个关键前提：管住钱，才放权。
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8.不及格的试卷千姿百态， 100分的试卷一模一样。
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9.数据驱动变革案例：三一重工“挖掘机指数”
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10.数据驱动变革案例：从链家到贝壳找房
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11.数据驱动变革案例：从红领服饰到酷特智能
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数字化转型之“术”：智能驱动
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1.人工智能( AI )在业务运营中发挥作用的级别（L1 – L5）
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2.智能驱动案例：芯片研发的“流片”环节
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华为智能驱动转型案例1：华为松山湖智能工厂
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华为智能驱动转型案例2：人际协作智能Welink平台
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华为智能驱动转型案例3：数字化员工（人机共生，智能助手无状态交付实现业务自动驾驶）
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“器”篇：
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数字化转型之“器”：数据底座
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1.数据治理：新时代的大禹治水
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2.数据治理：把“数据”转变为“信息”，灌溉“庄稼”
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3.“数据底座”：企业开展数字化转型的生产资料基础
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4.数据底座的两大部分： 数据湖 、数据主题联接
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基于数据源，构建“数据湖”：逻辑统一、类型多样、原始记录
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基于数据湖，构建“数据主题联接” ，把“数据”转换为“信息”
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5.基于“数据主题联接”建设“数据服务”，支持“数据消费”
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数字化转型之“器”：数字平台
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1.数字化转型，呼唤一个可扩展、云化的数字平台
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2.数字平台能力框架（Level 1、Level2）
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3.华为数字平台HIS
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4.HIS的四个服务域（北向服务域：业务数字化使能，南向服务域：资源与连接，东向服务域：智能与运营，西向服务域：安全）
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5.华为HIS平台管控策略：“集中控制，分散资源
- 课程总结：企业数字化转型的成功要素
邓 斌
管理顾问、财经作家
九三学社社员，中国金融作家协会会员，书享界创始人，毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院；在华为公司任职11年，华为原中国区ICT规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；领衔主讲“华为管理之道”系列课程500余场，深受企业好评。
典型客户：美的、OPPO、中交天航、中国铁建、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、太平养老保险、万和电器、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。
代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），合著《华为数字化转型》《德赛西威工作法》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。
其中《华为管理之道》荣获中国书刊发行业协会和韬奋基金会颁发“2020年度十佳财经作品”奖 ，《华为成长之路》荣获中国企业改革与发展研究会和总裁读书会颁发“2020年度十佳图书”奖，《华为数字化转型》获首届登峰传记奖“2021十大中国商业传记好书”奖，他坚持以每年写作一本书的方式向外界传达自己的观念。
△ 邓斌代表作： “学习华为三部曲”
（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》）
《华为管理之道》日文版
作者：鄧斌
译者：光吉さくら
监修：楠木 建
(2021年1月 日本実業出版社)
《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》
周良军 邓斌/著
(2021年10月 人民邮电出版社 )
《数字化路径：从蓝图到实施图》
谢仁杰 邓斌/著
(2021年1月 人民邮电出版社 )
《打胜仗：常胜团队的成功密码》
田涛、宫玉振、金一南、邓斌 等/著
(2021年7月 机械工业出版社 )
《秒懂力：想不想让大家快点理解你》
唐文 邓斌 叶壮/著
(2018年6月 机械工业出版社)
《倔匠：德赛西威工作法》
主编：陈春霖、高大鹏
主笔：邓斌
(2022年4月 惠州日报社)
▲ 邓斌给台湾顶新集团讲授《华为管理之道》，课后与集团董事长魏应行先生合影
▲ 邓斌给中交集团天航局讲授《华为管理之道》
▲ 邓斌给新疆建设兵团师级干部讲授《华为管理之道》
▲ 邓斌给山东鲁华集团讲授《华为管理之道》
▲ 邓斌给雷沃重工集团讲授《华为管理之道》
▲ 邓斌给山西省工商联讲授《华为管理之道》
▲ 邓斌给港交所上市企业三宝科技集团讲授《华为管理之道》
▲ 邓斌与酷特智能总裁张蕴蓝在北京电视台探讨《华为管理之道》
▲ 邓斌给总承包集团讲授《华为管理之道》
▲ 2022年5月，邓斌主持南方信息大会圆桌论坛，探讨数字时代的CIO成长之路
授课案例：www.readshare.cn
华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前拥有19.5万员工，业务遍及170多个国家和地区。