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华为管理培训

《华为管理之道》邓斌课程大纲

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为什么学习华为?

华为——全球第一,中国骄傲

2020年,世界风云变幻,但华为看似丝毫不受影响,稳居世界500强第49位,是世界500强企业中唯一没有上市的民营企业,是全球第一大通讯设备提供商。华为在世界商业史上有令人震撼的发展速度。30年前,华为只有6名员工、2.1万元注册资金;30年后的今天,华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为世界五百强企业、世界第一大通信设备制造厂商,即使是世界通信巨头思科、爱立信也为之头痛,将其列为最具威胁的竞争对手。2020年,公司实现销售收入8,914亿元人民币,同比增长3.8%, 净利润646亿元人民币,同比增长3.2 %。因为华为的持续增长,中国企业界掀起向它学习的热潮,探究其成长之道。

华为——全球化运作,国际化视野

华为1997年进军海外市场,海外的销售额成几何倍数增长,从1999年的5000万美金到如今的300亿美金,15年时间华为海外营收增长600倍。2008年,华为海外营收一度达到占华为总营收的75%。

华为——管理体系化,业务流程化

从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师,从全员持股到任职资格管理体系,通过持续不断向标杆学习,华为已成为中国运营效率最高,员工职业化程度最高的一家民营企业。

向华为学习什么?

1. 学习华为企业文化之道

2. 学习华为干部管理之道

3. 学习华为组织变革之道 

4. 学习华为战略规划到执行

适合对象

企业董事长、总裁、企业总监级以上管理者

培训时间

四个模块,每个模块一天/6小时,可根据企业的需求适当定制

培训人数

30人—120人

培训形式

企业高管集体内训,尤其适合企业年会、半年会、季度经营会期间内训。

《华为管理之道》四大模块

《华为企业文化之道》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】

第一篇:华为文化的本质

  • 华为近况概述
  • 华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
  • 企业之间的竞争,说穿了就是管理竞争
  • 企业管理的问题,归根到底是文化问题
  • 从华为近5年的广告投放看华为文化导向
  • 任正非为何把企业文化看得如此重
  • 沙因:企业文化的定义
  • 一切商业问题,归根到底是人的问题!
  • 华为文化是怎么来的?——“洋葱”模型
  • “洋葱”模型的本质
  • 案例:华为公司管理层的构成
  • 案例:华为手机全体向OPPO/VIVO学习
  • 企业文化的四大发展阶段
  • 华为文化的基石:核心价值观
  • 华为核心价值观内在逻辑关系
  • 以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二篇:华为如何践行“以客户为中心”

  • 企业为谁而存在?西方的答案、华为的答案
  • “以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
  • 案例:任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
  • 案例:华为产品在欧洲的突破
  • 华为如何持续耕耘客户:华为客户关系框架解析
  • 职能部门的客户意识培养:下一道工序,就是我们的客户
  • “以客户为中心”:必须从意识走向机制
  • 案例:亚马逊的空椅子机制
  • 华为的四大核心流程:从客户开始,到客户结束

第三篇:华为如何践行“以奋斗者为本”

  • 《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
  • 以奋斗者为本的两个导向
  • 导向一:导向队伍的奋斗和冲锋
  • 导向二:导向企业的可持续发展
  • 以奋斗者为本,哪个是抓手?物质激励、精神激励
  • 物质激励是组织激励的基础元素,精神激励是伟大组织的引擎。
  • 持续有效激励机制的三要素
  • 案例:孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
  • 任正非:不让雷锋吃亏,让奋斗者得到合理的回报
  • “以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
  • 案例:华为职级/绩效对应的奖金权重
  • 任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
  • 华为的“分钱”文化为何行得通?
  • 海盗式就地分赃
  • 狼群-羊群-大草原
  • 在关键事件上贯彻:如何处理反贪金?
  • 从人性的深度洞察被管理者
  • 强市场竞争环境下,如何理解“企业管理”?
  • 企业走向衰败的起点:最优秀的人回缩到二线,不愿到一线
  • 拉姆斯菲尔德对美军改革的启示
  • 华为“铁三角”和“重装旅”
  • 华为“班长的战争”:把指挥所建在听得见炮声的地方
  • 案例:华为高级副总裁邓涛:“机关的要求既要听,也不能全听!”
  • 如何从授予制走向获取分享制
  • “以奋斗者为本”的机制下,管理者的自我定位
  • 儒家思想 vs 法家思想:以人为本 vs 以奋斗者为本

第四篇:华为如何践行“长期艰苦奋斗”

  • 华为奋斗的选择:过程与结果组合的四象限
  • 有限的游戏 vs 无限的游戏
  • 任正非:活下去,是企业的硬道理
  • 警惕:企业自发演变的四个趋势
  • 基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
  • 把危机和压力传递给每一位员工
  • 华为活力引擎模型的内涵
  • 从不眠硅谷到中国硅谷深圳:全世界创新者的共识

第五篇:华为如何践行“坚持自我批判”

  • 自我批判是华为持续领先的根本动因
  • 任正非:华为最大的优点就是自我批判
  • 华为红军 vs 华为蓝军
  • 华为自我批判案例解析:呆死料奖
  • 华为自我批判案例解析:马电事件
  • 华为自我批判案例解析:孔令贤事件
  • 华为自我批判案例解析:炮轰财务部
  • 反思:我们为什么不习惯作自我批判?
  • 任正非:人生的摩尔定律
  • “自我批判”是任正非的管理高频词

第六篇:华为文化核心内涵小结

  • 组织行为学:组织与个体在目标上存在天然的不协调
  • 华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
  • 华为核心价值观如何有效传播?
  • 如何守住企业的核心价值观?
  • 评价员工是否符合公司价值观,“起心动念”要不要打分?

 《华为干部管理之道》 

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】:

管理的核心命题:激活人!

华为干部的使命与责任

对高层、中层、基层的差异化诉求

华为公司对干部的要求

华为干部选拔标准

华为公司干部的标准1:核心价值观

华为公司干部的标准2:品德与作风

华为公司干部的标准3:绩效

华为公司干部的标准4:能力(干部四力)

华为干部能力标准:干部四力12项要素解析

干部选拔与配备基本指导原则1:猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡

干部选拔与配备基本指导原则n

华为干部评议信息表解读

通过能力画像、经验画像、“之”字发展,匹配岗位能力要求

干部的使用与管理

在岗管理:干部个人绩效与组织绩效的紧密相关

干部管理分权制衡与监察——“三权”

华为“三权”的定义和对应的部门

干部“淘汰制”——要能上能下

任正非谈干部队伍建设

干部继任计划:对干部资源进行精确化管理和发展

继任计划的核心是“四点一线”

继任管理的风险和应对

继任计划的起点是识别关键岗位

围绕战略需求,聚焦关键岗位,确定继任梯队名单

从士兵到将军 —— 经理人反馈调研问卷

干部发展举措:中高层关键岗位干部“之”字型发展

干部培养举措:设计基于人群的培训项目

华为管理观解读

干部的责任是胜利,牺牲只是一种精神

《华为组织变革之道》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】:

一、组织本质:“协作体系”

  • 任正非:为什么需要组织?
  • 什么是组织?
  • 巴纳德对组织管理理论的贡献
  • 组织要活下来,存在3点必要条件和2点充分条件
  • 警惕:组织一旦形成,将超越个体意志独立存在
  • 案例解析:太平天国天京事变
  • 案例解析:华为公司最高管理层
  • 正式组织 vs 非正式组织
  • 探讨:是否应该鼓励员工把公司当成家?
  • 组织管理的两个抓手:组织行为、组织结构

二、组织行为:组织的“软件”

  • 组织行为:组织管理的挑战之处
  • 组织中有三种“人”
  • 组织行为学的逻辑:个体、群体、组织

三、组织结构:组织的“硬件”

  • 组织结构:组织内的自我约定关系
  • 组织结构的重要性:金刚石 vs 石墨
  • 战略 vs 组织结构:谁决定谁?
  • 《华为公司基本法》明确给出华为的选择
  • 常见的组织结构
  • 组织结构的两种底层逻辑
  • 以纵向控制为主的设计思路:流程与规则
  • 以横向沟通为主的设计思路:自由与责任
  • 华为Huawei向左,网飞Netflix向右
  • “自由与责任”组织行得通的四个条件
  • 组织结构调整的注意事项
  • 詹姆斯·马奇:没有最佳组织结构,满意取代最优
  • 组织结构的局限性

四、全景案例:华为30年成长之路

  • 企业的经营管理具体是什么?
  • 从企业生命周期角度看华为30年成长之路
  • 华为产品定位期1987-1994
  • 产品定位期的特征
  • 直线式组织结构
  • 华为的起步:代理香港鸿年公司用户级交换机
  • C&C08交换机:华为商业帝国的产品基石
  • C&C08三大贡献
  • 任正非:企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
  • 华为产品定位期的管理手段
  • 华为市场复制期1994-1998
  • 市场复制期的特征期
  • 职能型组织结构
  • 华为组织结构(1998年之前的组织结构)
  • 在跑马圈地的同时,注意把能力建立在组织之上
  • 组织的“强夯机”
  • 组织能力建设:从报时人到造钟师
  • 华为关键事件启示:起草《华为公司基本法》
  • 华为关键事件启示:市场部集体大辞职
  • 华为在组织建设上形成“四能”机制
  • 华为管理规范期1998-2011
  • 管理规范期的特征
  • 事业部制组织结构
  • 华为为什么不采用事业部制组织结构
  • 华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
  • 华为组织结构(1998-2004年)
  • 华为组织结构(2004-2011年)
  • 华为现有的组织体系,主要得益于管理规范期的10余年建设
  • 华为组织变革起点:IBM的大象为何跳起轻盈舞步?
  • 任正非:坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
  • 华为管理变革常态化的“元制度”(meta-routines)
  • 华为如何为管理变革护航?
  • 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
  • 经过一系列的管理规范,华为走到另外一个极端
  • 华为生态联动期2011至今
  • “云-管-端”业务协同战略决定结构改变
  • 生态联动期的特征
  • 流程型组织结构
  • 流程型组织:管理权与指挥权双向指挥
  • 华为观点:流程主导,组织从属
  • 华为变革的逻辑:流程 ➜ 组织 ➜ IT
  • 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
  • 美军组织结构:军政和军令
  • 让听得见炮声的人做决策,打赢“班长的战争”
  • “机关的要求既要听,也不能全听!”
  • 华为组织结构(2011-2014年)
  • 2011年华为组织结构设计有什么问题?
  • 华为组织结构(2014-2017年)
  • 华为组织结构(2018年)
  • 华为组织结构(2019年)
  • 华为组织结构(2020年)
  • 华为近10年组织结构演进的三条主线
  • 关于组织激活:华为的实践
  • 组织的三大黑洞
  • 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
  • 普利高津提出“熵死”的破解之道:耗散结构
  • 任正非:华为长期推行的管理结构就是耗散结构
  • 组织结构的柔性改进四个关键点
  • 重塑队伍的灵魂和血性
  • 任正非:从全世界招300名天才少年,激活我们的队伍
  • 加大对1%人才的引入
  • 自2016年起,大力提倡炸开华为人才金字塔 

五、课程小结

  • 华为组织变革之路:持续成长30载
  • 组织的权变观:组织结构设计匹配企业发展的需要
  • 华为“中央与地方”权力迁移脉络
  • 华为成长启示:企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
  • PCME模型:把握规律,把企业从一个阶段带向新的阶段
  • 任正非:没有成功,只有成长

《华为战略规划到执行》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】:

课程概览:华为战略管理全景图:SP -> BP -> 组织绩效 -> 个人PBC
第一模块战略的认知:战略仪表盘

  • 战略管理在企业管理中所在的层级
  • 战略的挑战:刺猬型思维 vs 狐狸型思维
  • 战略的维度:空间维度 + 时间维度
  • 测一测:你的战略是什么?
  • 战略仪表盘:五种战略原型
  • 五种战略原型对应的领导者思维模式:做大、求快、抢先、协调、求存
  • 五种战略原型:领导者分别问下属什么问题?
  • 战略组织能力构建视角:信息管理、创新方式、组织结构、文化、领导力
  • 小结:在战略方面,任正非从毛泽东思想学到什么?

第二模块公司SPBLM模型

  • 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的本质区别
  • 战略规划的核心任务
  • 珠峰之旅:战略规划四要素
  • 华为:几乎每一个重大历史关口,都做出正确的战略选择
  • 2003年,华为为什么启动自上而下的战略规划?
  • 业务领导力模型BLM:华为战略规划的核心工具
  • BLM的四项基本原则
  • 差距分析是战略规划的起点和终点
  • 战略制定、战略执行是战略互锁的两环
  • 领导力、价值观是战略规划的两道堤坝
  • 差距分析——业绩差距 vs 机会差距 (华为实践:差距分析六维度)
  • 战略制定——市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
  • 市场洞察:华为实践的“五看三定”
  • 战略意图:使命愿景、战略目标、近期目标 (华为实践:战略意图五维度)
  • 创新焦点:业务组合(三度地平线)、创新模式
  • 业务设计:1.客户选择 2.价值主张 3.价值获取 4.活动范围 5.战略控制 6.风险管理
  • 战略执行——关键任务/依赖关系、氛围与文化、正式组织、人才
  • 领导力——领导技能、领导素质、领导风格(华为实践案例:任正非、余承东)
  • 价值观——什么钱不能赚?谁是公司的焦点人物?(华为实践:深夜打车的任正非vs华为礼宾车队)
  • 业务领导力模型BLM小结

第三模块公司年度商业计BPBEM模型

  • 战略规划和年度商业计划谨防“Nike曲线”
  • SP向BP输出的桥梁:战略解码
  • 为什么战略制定之后,还需要战略解码?
  • 战略解码的重要输入
  • 战略解码的核心输出
  • 战略解码的三种主要方法
  • 华为战略解码方法:BEM(业务战略执行力模型)
  • BEM战略解码的四项基本原则
  • BEM总体框架和逻辑关系
  • BEM战略解码“六步法”
  • 华为年度商业计划(BP)

第四模块门组织绩/个人效:PBC

  • 从年度商业计划BP到组织绩效
  • 部门战略解码的五个步骤
  • 部门指标责任分解矩阵
  • 组织绩效管理五项基本内容:
  • 1.设定组织责任中心
  • 2.组织绩效KPI指标设计
  • 3.目标值设定
  • 4.绩效结果评估
  • 5.绩效结果应用
  • 从组织绩效到个人绩效:绩效述职、个人绩效承诺PBC
  • 基于战略需要的干部选拔和淘汰

第五模块华为战略规划到执行流程:DSTE

  • DSTE是流程,而非模型工具
  • 华为DSTE流程:全景逻辑
  • DSTE三大内容模块:战略规划、年度商业计划、管理执行与监控
  • DSTE流程:关键决策点、评审点
  • 战略规划日历(SP)拆解
  • 年度商业计划日历(BP)拆解
  • 管理执行与监控日历(M&S)拆解
  • DSTE流程精髓(两个输出 + 两个闭环)

课程总结目标与能力的平衡,即为战略

主讲老师简介

书享界创始人600
邓 斌

管理顾问、财经作家、书享界创始人兼CEO

九三学社社员,中国金融作家协会会员,毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院;常年从事中国企业史和公司案例研究,在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;领衔主讲“华为管理之道”系列课程500余场,深受企业好评。

典型客户:美的、OPPO、中交天航、中国铁建、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。

著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《数字化路径》、《秒懂力》等作品,多部作品被翻译为日本语、繁体中文等语言出版,其中《华为管理之道》荣获中国书刊发行业协会2020年度“十佳财经作品”奖。他坚持以每年写作一本书的方式向外界传达自己的观念。

《华为管理之道》-立体封面

《华为管理之道》 邓斌/著

2019年8月人民邮电出版社出版

《华为成长之路》立体封面

《华为成长之路》邓斌/著

2020年9月 人民邮电出版社出版

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《华为管理之道》日文版

作者:鄧斌

译者:光吉さくら

监修:楠木 建

(2021年1月 日本実業出版社)

注:《华为管理之道:任正非的36个管理高频词》日文版,由翻訳家、日本大学経済学光吉さくら担纲译者,优衣库董事长柳井正的战略顾问、一桥大学国际企业战略研究院楠木 建教授担任监修,2021年1月由日本実業出版社正式出版上市。

往期授课典型案例

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给台湾顶新集团讲授《华为管理之道》,课后与集团董事长魏应行先生合影

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给中交集团天航局讲授《华为管理之道》

 《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给新疆建设兵团师级干部讲授《华为管理之道》

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给山东鲁华集团讲授《华为管理之道》

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给雷沃重工集团讲授《华为管理之道》

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给山西省工商联讲授《华为管理之道》

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给港交所上市企业三宝科技集团讲授《华为管理之道》

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌与酷特智能总裁张蕴蓝在北京电视台探讨《华为管理之道》

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲▲ 邓斌给总承包集团讲授《华为管理之道》

成功服务的典型客户

书享界客户墙

*说明:限于篇幅无法把所有客户的LOGO都放上,以上仅仅是部分客户。感谢500多场的企业客户和合作伙伴的给力支持。
授课详细案例

授课案例:www.readshare.cn 

关于华为

《华为管理之道》 邓斌老师课程大纲

华为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务,与生态伙伴开放合作,持续为客户创造价值,释放个人潜能,丰富家庭生活,激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新,加大基础研究投入,厚积薄发,推动世界进步。华为成立于1987年,是一家由员工持有全部股份的民营企业,目前拥有19.66万员工,业务遍及170多个国家和地区。

书享界保留所有权 |书享界 » 《华为管理之道》邓斌课程大纲

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