利他的技术：胖东来式的领导如何管理人？

“胖东来”大家都知道，以其对员工近乎“宠溺”的关怀和超乎寻常的顾客服务，在网上风评很好。每当胖东来的内容刷屏，评论区总会有人提起稻盛和夫。他们俩朴素的商业哲学被反复提及，那就是：利他。

“敬天爱人”“利他之心”，这些理念听起来无比美好，很多人认为这就是是通往商业成功的终极密码。普通如你、我，也特别希望我们身边做管理的人也很“胖东来”。但问题是现实世界似乎并没有那么美好。

一些管理者说，当他们满怀善意，并将“利他”付诸实践时，迎来的不是员工的感恩和支持，更多的是人性的复杂，甚至有的还被利他反噬。比如说在公司提倡弹性工作，结果却换来了效率大幅下滑。比如给员工增加福利，结果却助长了理所当然的“受害者心态”。也有的尝试下放权力，最后却导致了失控……

于是，很多人心里就犯嘀咕：利他，是不是一种过于天真的理想主义？为什么明明怀揣善意，最终却深深伤害了自己？

其实，不是说利他不好。而是我们日常语境只谈发心，没有谈技术。利他，从来不止于一颗善心。它是一种能力，一门需要被严谨学习和刻意练习的管理技术。

而从技术上尝试解决“利他之困”的人，我觉得温迪·兰伯恩（Wendy Lambourne）是非常值得推荐的。他写了一本书叫做《领导力觉醒》。你可以把它认为是一种“利他技术手册”。这本书不是那种只是谈情怀与理念的空泛之作，他把“利他”从哲学殿堂拉入了管理现场。

在分享一些令人印象深刻的具体“技术”之前，我们必须理解作者的一些根本性的想法。他的很多观念挑战了我们对管理根深蒂固的假设。

三颗种子：关于管理的核心认知

种子一：雇佣关系的本质是权力关系

我们习惯把工作看作交易，员工卖劳动力，公司付薪水。但这忽略了一个根本问题：人不是商品，劳动力无法脱离人而存在。

作者认为雇佣关系的本质其实是权力关系。管理者指挥，而员工服从。这种权力关系能否有效，关键不在薪酬高低，而在于员工是否从内心认可这种权力的合理性。原作的单词叫Legitimacy。

这个认知转变带来管理逻辑的颠覆。传统管理者把自己当买家，员工自然成了卖家，一切围绕性价比计算，于是有了“做多少事，拿多少钱”的打工心态。

而《领导力觉醒》认为，只有权力被认为是服务于员工的成长与福祉时，它才是合情合理的，才能激发员工超越交易范畴、心甘情愿地追随与投入。

于是管理重心就转变了：从“用利益驱动员工”转到了“赢得员工内心认同”。前者培养交易者，后者才能唤醒追随者。

种子二：领导者的产出不是“结果”，而是“卓越的人”

传统管理视角下，优秀的领导者可能是赢得市场份额，获取了充足的利润，成功完成了项目等等。但是《领导力觉醒》认为：领导者的工作不是通过他人取得成果，而是产出“卓越的人”。

这样一来，所谓的工作任务，就变成了培养人才的工具和方法。

所以这个视角的转换，就意味着管理者不应该是一个手持鞭子的监工，而应该是一位教练，利用工作任务这个工具，来打磨员工的能力、塑造他们的品格、激发他们的潜能。

按照这样的话语体系思考，那当团队遇到困难，管理者的第一反应不应该是“谁该为这个糟糕的结果负责？”而应该是“这次挑战，为我们提供了哪些学习和成长的机会？”

如果员工发现管理者在决策中，更关注员工的福祉，而不是他们自身的利益。这个时候，他们就能感受到领导说的“成就人”不是一句空话。这种情况下，努力工作便会成为一个自然而然的副产品。

种子三：激励的本质是驱动“给予”的价值观

胡萝卜加大棒的奖惩机制，被奉为管理学的金科玉律。但这本书认为这是有毒的做法。

他的逻辑是这样的：大棒（强制）会让员工产生抵触和冷漠，因为没人喜欢被威胁，即使表面服从，内心也会很反感，会激发防御的状态。胡萝卜（奖励）看似温和，却让员工感到被操纵，产生“你是为了让我做事才给我好处”的警觉，也会破坏信任关系。前者靠压力，后者靠利益，都是治标不治本的权宜之计。

这两种手段的共同问题是，它们只能让员工“不得不”行动，却无法让他们“心甘情愿”付出。

真正可持续的激励来自哪里？作者认为人的工作动机有两种，一种是“索取”，一种是“给予”。这么说可能有点抽象，大家听过一个段子吧，说在路上遇见一个乞丐，一个家长教育自己的孩子说，“不好好学习，以后你就会像他一样”。另一个家长教育自己的孩子说，“你要好好学习，将来让他们也能找到工作”。前者是“索取”，后者就是“给予”。

一句话“索取”就是追求权力、金钱、安全感等。“给予”就是追求卓越、学习、服务、贡献。

传统管理过度关注满足员工的“索取”需求，但这只会让欲望的胃口越来越大。而作者认为优秀的管理者，应该致力于激发员工内在的“给予”价值观。要帮助他们在工作中找到意义，将个人工作与企业崇高的目标连接起来，让他们因创造价值而感到自豪和满足。

当一位员工的动机从“我能得到什么”转变为“我能贡献什么”时，他便拥有了源源不断的内在驱动力。这，是作者认为的激励的最高境界。

利他的技术：从赋能、赋才到赋责

理解了这三条核心的内容，那就可以分享作者讲述的利他的技术了。

这些技术并非孤立的技巧，而是围绕着“关心与成就”这一核心，构建出的一个从提供环境、提升能力到培养责任的完整闭环。

第一阶：创造赋能的环境——让员工“有能力”贡献

利他的第一步，是确保员工想贡献时，有平台、有工具、有清晰的路径。如果环境本身处处掣肘，再多的热情也会被消磨殆尽。

第一，好的组织要为个人成长和发展创造空间。

作者提倡几种方案。一个是最小化交接。这里说的是尽量分配完整的工作职责，让员工从头到尾完成一项任务，减少因交接导致的延迟、责任不清和相互推诿。然后是要优化控制跨度。就是说一个人你能照顾的人数是非常有限的，所以为了确保管理者能有效地关心和成就下属，你直接管理的人不应该超过25人，且高级别管理者人数应更少。书里有个呼叫中心的案例，强制团队领导75%的时间待在现场，就是为了让他们能真正靠近员工，提供方法。还有要明确每个层级、每个角色的独特价值和责任范围，避免职责重叠。另外特别重要的一个就是平衡核心与支持职能，确保非核心职能为核心业务服务，避免“尾巴摇狗”的现象。我们知道很多公司真正干活儿的部门还不如支持部门有话语权，这是有问题的。

第二，要有人性化的计分卡，这个东西是为了帮助员工改进工作，而不是单纯的评估和奖励工具。

作者认为，KPI不应是悬在员工头上的达摩克利斯之剑，而应是帮助他们改进的仪表盘。好的计分卡，关注的是过程而非仅仅是分数。运营回顾会议的80%时间，应该用于深挖分数背后的“为什么”，是方法问题、能力问题还是问责问题？通过共同设计目标，衡量为客户和各方创造的“价值”，这一点特别重要。当员工发现自己做的事情对客户有重大的好处，那么相比为股东创造利益，为社会创造的价值会让人产生更深的使命感。反正只有这样的计分方式，才能把积分卡从评估工具转变为赋能工具。

第三，要澄清独特的贡献。这里说的跟传统的管理也不太一样。

正常来说，销售员必须完成业绩，生产部门必须达到产量。但结果往往不受控制，比如说经济环境恶化，原材料涨价，客户需求变化。当员工为无法掌控的事情承担责任时，挫败感就会蔓延。管理者要转换思路，与其告诉销售员“这月必须卖100万”，不如明确他的贡献：“拜访50个客户，完成20场演示，跟进15个意向客户。”这些在他控制范围内，做到就是成功。每个岗位都有独特价值。作者认为说要根据实际情况，持续澄清。比如每90天重新确认，下个周期你要交付什么具体的、可管理的成果。同样地，管理者的贡献也要澄清：不是盯业绩数字，而是对下属的关心、指导、赋能和问责。当每个人都专注于自己能控制的贡献时，结果会作为自然副产品悄然到来。

第四，要妥善分配时间和注意力。

领导者关心什么，他的时间就会花在哪里。关心员工不是一句口号，而是需要被列入日程表的“第二象限活动”（重要但不紧急）。作者建议管理者为自己设定“用时标准”，规定每周必须有多少比例的时间用于现场走动、一对一沟通和团队讨论。通过“领导力日记”等工具，反思自己的时间分配，确保自己是在“向下服务”，而非“向上汇报”。

第五，是通过移交控制来促进成就。因为领导者只有放弃权力，才能真正赋予权力。

作者认为领导者必须循序渐进地将决策权下放，用“问责制”取代无处不在的“控制”。当出现问题时，不是对所有人加强控制，而是找到责任人并追究责任。他有个授权五步法，就是有条理地委托任务，包括确定下一步、指导、测试能力、移交方法和追究责任。领导要做的就是系统性地识别并消除流程中不必要的控制环节，就像清除道路上的障碍，员工自然能跑得更快。

以上的五点，书里都有一些案例展示，限于篇幅我们就不细说了。

第二阶：提升内在的能力——让员工“有才华”贡献

提供了适宜的土壤，接下来就要精心培育种子，让其生根发芽，茁壮成长。

教练式辅导：把工作变成成长的健身房

领导者最重要的角色之一是教练。教练的目标不是解决问题，而是通过问题来“成就人”。他需要区分员工的“天赋”和可以后天培养的“能力”，并通过“刻意练习”来帮助员工提升能力。在辅导中，教练不是直接给出答案，而是通过提问引导员工自己思考，发现问题，并找到解决方案。每一次任务，都是一次宝贵的学习机会。

通过“为什么”点燃内在动力

员工的工作动机决定于其与直接上司的关系。

这首先要求领导者审视自己。如果领导者自己还在为权力、地位、金钱而工作，你就很难期待员工有更高的追求。真正的转变从领导者的以身作则开始。

领导者先要成为一个“给予者”，并通过宣导价值观、培养使命感，帮助员工将个人工作与企业的更高目标连接起来。好的领导者不会用恐惧和贪婪来驱动员工。他们减少频繁重组和裁员威胁，不依赖复杂的激励方案，而是通过慷慨和勇气来激励团队。他们将公司的价值观融入日常管理，让员工为践行这些价值观而感到自豪。

当员工真正理解了工作的意义，看到了自己的价值贡献，并将个人工作与企业的更高目标连接起来时，他们就不再是被动的执行者，而是主动的创造者。

第三阶：培养真正的责任感——让员工“愿意”贡献并承担后果

这是利他技术的最后一个环节，也是最考验领导者管理水平的一环。没有问责的关怀，只会沦为溺爱和纵容。

塑造强者，对抗“受害者心态”。

这是本书最具现实意义的工具之一。作者认为一个公司里普遍存在的抱怨、推诿、不作为，本质上都是“受害者心态”的表现。《领导力觉醒》提供了一个简单而有力的流程，一句话就是“把怨气转化成目标”。

通过倾听、重塑目标、头脑风暴和寻求承诺四个步骤，领导者可以帮助员工将消极的抱怨转化为积极的行动计划，让他们从问题的“受害者”转变为解决方案的“拥有者”。这需要领导者“严厉的爱”，坚定地将员工拉出舒适区，让他们为自己的选择和处境负责。

重建个人绩效管理。

传统的绩效管理往往因聚焦结果而导致不公和内耗。这本书倡导的绩效管理，核心原则是：奖励源于个人贡献，而非结果；领导者为自己是否有效“关心与成就”了下属而负责；还有就是问责必须与意图相匹配，比如对粗心进行谴责，对恶意进行惩罚，对认真予以认可，对额外努力予以奖励。这个体系，让绩效管理回归到“人”本身，真正起到了激励和发展的目的。

将异常情况视为学习机会。

任何问题的发生，都是一次宝贵的组织诊断机会。领导者不应急于“救火”，而应通过“领导力诊断”的方法论，探究异常背后真正的根本原因，并追溯到相应的上级指挥责任。通过这种方式，组织才能从错误中学习，不断提升整体的领导力水平。

比如，某机械加工车间检查积压问题，通过“领导力诊断”发现，根本原因在于缺乏衡量工具、计划优先级混乱、文档缺失、设备不足以及工作设计不合理等方法问题，而非检查员能力问题，最终通过提供方法、清晰职责等手段解决了积压问题。

说白了，就是出了问题是解决问题呢，还是解决人。作者给出的答案是要解决问题。

给每一位渴望卓越的领导者

写到这里，或许有人会问，这套东西真的那么可行吗？我的感受是，如果你想要追求卓越，这确实就是你最应该学习的。

实施这套方法肯定不容易，它需要领导层巨大的洞察力、勇气和毅力。而且这还可能是一个持续好几年的组织转型过程。但是也正如作者说的那样，全球范围内，从金矿到银行，从工厂到航司，无数成功案例已经证明，这套理理论非常有生命力。

阅读的过程当中，我相信如果一个领导是书里说的这样的，那你也一定会想要追随。

总之，如果你是管理不善、正陷入自我怀疑的管理者。那这本书可以给你提供一整套领导力操作系统。而对于那些已经认同利他理念的管理者而言，这本书完美地解答了“如何做”的难题。相对比较强势的资深领导者，这本书也许可以帮助您赢得员工真正的信任和忠诚，从而建立起强有力的组织。

这本书其实也很适合一般员工，因为“把怨气转化成目标”的流程，说不定可以把您从被动的泥潭中拉出，激励你变成一个主动负责、充满力量的“强者”。

对大型企业的人力资源部门而言，这本书提供了一个全面的框架，涵盖了目标、架构、系统、价值观、行为和能力等各个方面，可以为推动战略变革和人才培养项目提供重要的参考。

写在最后：领导成就员工，作者成就领导

这个书，我记得策划阶段，还帮出过一个书名的主意，我说不如就叫《反管理：从理性到人性的领导力升级》，因为它的内核，正是在挑战那些我们习以为常、看似理性却忽视人性的传统管理范式。

它最终要实现的，是领导力的终极回归，回归到对“人”的真诚关怀与深刻成就之上。一句话，最高级的管理，不是最复杂的技巧，而是最真诚的意图与最科学的方法的结合。

不是说让一个领导者变成没有原则的“老好人”，它准备了一套完整方案，辅助领导者变成一个既懂得无条件关怀，又敢于严厉问责的、成熟的“给予者”。这个过程在成就员工的同时，领导者自身也会发生蜕变，获得圆满。

所以，《领导力觉醒》的作者完全可以说是一个布道者，他期待的是，领导也是人，他也需要开启一场深刻的成长修行，在成就他人的旅途中，完成自我的觉醒。