——任正非

2015年10月27日

《小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火》

在华为，激发一线活力早已成为一种组织习惯，任正非称之为“让听得见炮声的人呼唤炮火”。任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，取得让业界惊叹的成效，我在这里举三个小例子，供各位企业家朋友参考。

第一个案例是称谓的改变。

任正非要求：深圳只能称为“机关”，不能称为“总部”。随着企业的不断成长，有些踩对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满地自豪感，他会认为那些在市场一线的人，是因为没后台“罩着”才在外面卖命。一旦有这个想法后，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么可能成为一个服务型总部呢？任正非认为，华为家里没有矿，所有的价值创造是来自客户，只有激发大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线的人只能是服务一线的“机关”，不能高高在上对一线指手画脚，不要称自己是“总部”，这在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？董事长、总经理、总裁、总监等称谓是正式化程度比较高的称谓；接口人、主管、经理、负责人、专员等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司的二线称谓正式化程度比较高，一线称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会遇到财经管理部李总裁，他的腰不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为王主管在称谓上已经低于李总裁，他怎么硬气也硬不起来，同时，他内心同时在想盘算一件事：尽快回到二线当管理，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才在一线，怎么做出创新的业绩？根因是由于我们的机制设计根本不是导向冲锋，导向未来。权力在哪，人才就在哪里。

华为在称谓上的设计就很有意思：同等岗位，一线默认比二线高出半级到一级；一线的称谓正式化程度普遍比较高，二线的称谓正式化程度普遍比较低。江湖上传闻华为的“总”很多，是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，国家代表是“总”，代表下面负责客户、负责产品解决方案、负责服务、负责渠道的负责人也是“总”，华为就是要提升一线的称谓正式化程度。二线的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，所以如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地，听到华为某位后端的主管被称为“部长”，你不要小看他，他可能管5000人乃至上万人，只是称谓上叫部长而已。当经过这个设计后，有意思的现象就出现：每年华为市场大会，一线的那些“总”回到华为基地开会，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后和兄弟们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打粮食，还得靠咱们养着，兄弟们能者多劳，多给把劲。”这就是称谓正式化程度的心理暗示，当然，任正非也不是玩虚的，在真金实银分蛋糕时确实给一线兄弟大力倾斜，没有让雷锋吃亏，这才形成“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”的局面。从这个案例，我们学习到一点：一个优秀的组织，必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

第二个案例是关于华为流程变革方向。

华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线开始展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。业界很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的假象，他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，全都到后备队去，这样组织效率就会有较大的提高。”多形象的比喻啊！流程管理本质是管什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，因为用力的方向不同，决定了结果的不同。

第三个案例是关于“赋能”。

从1911年泰勒提出“科学管理”以来的百年间，人们对“管理”里装什么东西有过很多轮讨论。在工业时代，人们在里面装了一个词：管控，英文叫control。工业时代节奏变化比较慢，只要按节奏一步一步管控后，就能得到管理要的结果。但到了数字化时代，环境变化太快了，按计划一步一步去做，全部流程走完，还是没有得到预期的结果，那是因为环境变化比你的计划要快，按着计划僵硬着走就是“刻舟求剑”，这时的解决之道是要求员工具有创造性解决问题的能力。员工怎么有这个能力呢？这就需要组织赋予他这个能力，因此近10年来，人们在管理里面装了另外一个词：赋能，英文叫enable。我讲授《华为管理之道》经常强调：如果员工本身就“能”，不需要组织去“赋”，他自己早就跑去创业当老板了，正是由于他“不能”，才需要借助组织的力量。在组织的支持他可以成事，才能显现“组织”的价值、意义和存在感。

我认为华为对“赋能”的认知最好的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工呼唤职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？华为一个校招新员工，研究生毕业到华为工作满一年，没有犯错误，他就可以默认得到13级（12级以及以下叫操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？在华为持续做出卓越贡献，没经历16-18年的历练，都很难得到这个级别，是华为挺高的一个职级。但是，一个13级的一线“小毛孩”，可以三更半夜因为项目资源呼唤，拨打机关一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

任何一家优秀的公司，都有自己独特的企业文化，有些文化体现在“江湖黑话”中。华为也不例外，也有自己的“江湖黑话”。曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“江湖黑话”，最终是“Welcome to join the conference”这句话得票数最高。因为华为人全球作战，一线和后端沟通只能开越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议第一句话。每一个华为人，听这句话几乎耳朵都长茧了。华为一线的很多电话会议，往往也没有足够时间提前通知你，当你接到了一个“0755-28780808”或类似电话，就知道是有会议来了，接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目，需要求助到你部门。而且，华为电话会议很有意思，往往开始是3个人在开电话会议，2个小时电话会议结束后，在线的可能已经12个人了。为什么？一线求助到你部门，你说只能提供部分资源，其它资源还得周边某某部门，于是一线会议召集者把你说的那个部门负责人也“拉上线”（也是华为术语，表示用电话会议系统把这个人呼进电话会议中来），在当下把资源讨论定下来。说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实。”在华为，有一个“潜规则”：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order！）。在业界有多少公司，开会的会议纪要是董事长没签字，根本没人动起来。在华为，任老板说我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得到炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再秋后算账，总结经验就好。是谁，赋予一个13级这么年轻的员工拥有这个指挥权？是组织！

我通过这三个案例，让大家理解华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”。呼唤炮火可能会出现很多问题，比如机关压着资源不释放，不把有效火力投到重点项目重要客户上，或者谁叫的声音大火力投给谁，或者投放的弹药量不足以赢得战争胜利；反过来，一线可能会夸大资源需求，明明只需要5个专家，却向机关申请8个。这些管理问题都可能给华为带来高成本，或使华为蒙受大的机会损失。但华为近些年提出决策前移，让听得到炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为的快速发展，非常值得我们参考。