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作者:吴春波,华为高级顾问,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草专家组成员
文字整理/编辑:张晓倩
非常感谢!在这儿我提供一个案例,大家都清楚是华为的案例。
华为这几年过得特别难。我们的企业经历了三年的疫情,华为在疫情上又叠加了美国的打压,所以这三年华为真地很难,不是一般的难。我想用这个案例展示一个企业在逆境中是怎么走过来的。
这些年华为一直与逆境相伴,苦难是华为成长的重要的财富之一。一路走来,它历经各种苦难、挫折,是这些苦难和挫折造就了华为,也造就了任正非。他面临的苦难更多一些。所以,不要惧怕苦难,这就像人生一样,苦难是人生的一部分。
简单回顾华为面对美国打压的过程:2018年12月1日,加拿大应美国要求,拘捕并羁押了孟晚舟,1030天后孟晚舟才回国;2019年1月28日,美国司法部起诉华为,联邦调查局(FBI)突袭搜查加州华为实验室;2019年5月15日,美国商务部正式将华为列入美方“实体清单”……大家看到,在孟晚舟女士照片上有一句话:“我不怕死,绝不会让华为和中国蒙羞”,这是孟晚舟女士的原话,这句话表明了华为的文化在传承,从任总到孟晚舟,已经实现了代际的传承。
美国的打压确实很厉害,厉害到什么程度?华为海外员工去麦当劳买个套餐,麦当劳看是华为的员工都不卖,已经打压到这种程度了。这种打压确实是史无前例的。美国的国务卿讲:打击华为是史诗级的斗争。至今为止,这种打压没有消除。今年8月29号Mate60先锋计划正式推行,按这个时间节点计算,美国对华为的打压已经长达1566天,4.29年,未来还不知何时结束。
这种打压是全方位的和多梯次的,360度无死角的,非常精准。
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精准强力梯次打压
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全球联盟集体行动
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政治、经济、外交、法律、贸易等多种手段联动
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切断供应链供应
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断绝物流、管理咨询、信息系统服务
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终止与大学的合作研发
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封杀市场需求
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舆论上污名化公司
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联合盟友多国制裁
在所有被美国打压的公司中东芝、阿尔斯通、爱立信、金普斯、中兴等公司中,华为受打压的程度最厉害。
正像任总所讲:
“华为经历了百年未见的,世界最强大的美国联合多国多层次的围剿。一个世界最强大的国家倾全力打压一个民营企业,这在商业史上是没有过的。”
这种打压的结果是什么?第一,随着5G推出,华为整个业绩成长非常快,但美国的打压致使华为处于“逆高增长”了。第二,华为的国际化进行得非常好,是全球化经营,但是被迫“逆国际化”了,由全球化经营现在变成了“半球化”经营。第三,高速增长掉头,甚至出现了华为历史上的第二次负增长。第一次负增长是2000年初IT泡沫时,这次又出现了负增长。
有人说华为被赶出了跑道,被赶出了赛道。美国司法部长威廉·巴尔说:“美国第一次在引领未来的先进技术领域落后于人”。这正是打压的原因,而打压的状态,就像任总讲的,华为“像夹在中美两国中间的一个小番茄”,夹在两国之间被挤压。背后更多的是国家之间的冲突,但是华为作为夹在两个国家之间被挤压的一家民营企业。怎么做?任总提出了一个学习榜样——衡水中学精神。
“应对美国的制裁,我们最好的方式是做好自己的事,我们要学习衡水中学,我们改变不了环境,我们可以改变适应这种环境的胜利办法。”
除外还有一家是西北工业大学附中,也是唯一一个被美国制裁的中国中学。我觉得应该向他们致敬,被制裁并不单纯是一件坏事。
华为的手机,2019年达到了顶峰,售出2.4亿台,再看看现在,2022年华为手机销量只有3000万台了。华为手机曾经短暂地成为世界第一,遭受美国制裁,一个跟头折了下来。但是现在我们也看到了华为手机开始往上走了,下折曲线在改变。面对制裁、打压,华为是怎么应对的?
华为的精神图腾
美国一打压,华为也是不知道未来怎么样。华为先后发了这几张图片。第一张:“我们还在痛苦中,不知道能不能活下来”。其中暗含着公司对自身处境的担忧。美国对华为的打压是连续6次,呈梯次分布。经过一个阶段,面临着新一次的打压、制裁,华为有进一步认识:“我们的飞机已经被打得千疮百孔了,多一个洞也没有关系。我们应沉着、镇静,保持好队形”。第三个阶段,华为变得坦然了,“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难”。这三张图片反映了在不同的阶段,华为的感受和华为所坚持的精神图腾。
任正非,一个为观念而战的硬汉
我们看任总的应对。受到制裁和打压以后,华为敢于发声,600多家企业,敢于发声的不多,很多企业像鸵鸟一样把自己的头深深埋在了沙子里,好像自己做错了什么。面对无理的打压首先要发声,第一个发声的就是任总。到2020年3月的一个统计,他接受了46次对话和采访,每个月超过3次半,累计见了记者超过3000人。他在发声,在做身份的证明,但是这很难。在国内我们一直认为华为是资本主义的,在国外他们认为华为是社会主义的。任总发声的这些资料我就不展开了,互联网有记忆。
“他几乎以一己之力,把一直被妖魔化的华为,变成了人尽皆知的全球通信巨头,把‘任正非’这个符号,变成了西方语境下‘一个为观念而战的硬汉’”。
即使在美国强力的打压下,任总从未抱怨,从未愤慨,时刻保持着理性,并不断地告诫公司的干部与员工,展现了企业领袖在危难时刻强大的领导力。
“无论怎样,我们永远不忌恨美国,那只是一部分政治家的冲动,不代表美国的企业、美国的学校、美国社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来,就要像一切人学习,包括自己的敌人。”
“我们要正视美国的强大,看到差距,坚定地向美国学习,永远不要让反美情绪主导我们的工作。”
“公司并未到了生死关头,不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静,平平静静地干好本职工作,按部就班地前行。”
在关键时刻,什么叫领导力?什么叫领袖的作用?就是敢于站出来。因为危难时刻、至暗时刻是考验领袖和领导力的重要时刻。在这一时刻,任总站了出来,登高一望,为迷惑的士兵指明前进的道路,用内心之火照亮士兵的前进的道路。这就是卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中讲到的领袖的作用。
《学习华为三部曲》
邓斌/著
如果精神垮了,华为就沦为平庸
华为不是硅基人,不知道硅基人有没有感情,“硅基人”这个词我是昨天晚上才听到。华为是碳基人,碳基人是有血性的,有情感的。中国航校学员纪念碑上刻着他们的誓言:“我们的身体、飞机和炸弹,当与敌人的兵舰同归于尽”。
面临想象不到的打压,首先是意志问题、血性问题。有的公司被美国制裁了,放假了;华为被美国一制裁,加班了。这里面首先不是技术问题,不是资源问题,不是系统应对问题,首先是态度问题。
其中很重要的一点是:“把打胜仗,作为一种信仰。”任总在讲话中引用了毛泽东对抗美援朝的胜利的总结:“敌人就是钢多气少,我们是钢少气多!”总结得太精彩了。抗美援朝就是对美国的一种抗争,论装备我们没法去比,但我们有钢铁般的意志,我们有血性,我们有不惧打压的信心,以及打胜仗的信仰。这个真的很重要。
既保持血性,也保持理性,既能够像薇甘菊那么扩张,也要像尖毛草那样理性,然后是发扬狼性。保持血性和理性是华为的特质。用三句话来表达华为的精神图腾就是:要让打胜仗的思想成为一种信仰;没有退路就是胜利之路;打出一个未来30年的和平环境。
所以,面对国外的制裁,我觉得还是要有那股气,那股精神。如果精神垮了就麻烦了,就像生病一样,精神垮了,我今天就不会站在讲堂上了,就躺平了。
归纳一下,所谓的血性是什么?就是英雄主义。危难之时需要张扬英雄主义,坚守英雄主义,需要英雄的行为,也需要英雄主义的结果。我梳理了英雄主义在华为的演变:
第一阶段,呼唤英雄(1987-1996):我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏,本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。
第二阶段,消灭英雄(1997-2013):消灭枭雄,消灭孤胆英雄,消灭草莽英雄,抑制个人英雄主义,也就是任正非的必然选择。这阶段华为“淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。
第三阶段,倡导群体英雄(2014-):“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’,平凡的、失败的、有缺点的、寂寞的、不完美的英雄,都是英雄!
第四阶段,追溯回报英雄(2021-):“追溯英雄,是为了产生更多的英雄。英雄是平凡人,不要忘记他们。忘记就意味着背叛。”
第五阶段,呼唤有血性的英雄(2019-):“让一切英雄人物有用武之地,积天下英雄,为何不得天下。”
我们看第五阶段,呼唤有血性的英雄(2019-),从被美国制裁开始,华为更呼唤有血性的英雄和英雄主义。在逆境中更需要英雄主义。其实英雄主义一直是华为30多年来的价值主张之一,虽然不是核心价值观。我把它归结为公司重要特质之一,不是文化,是骨子里的东西。在美国制裁三年中,这一点得到了验证。
关于英雄主义的培养,从华为的实践来看,以下几点是非常重要的:
第一,华为需要张扬英雄主义,华为需要呼唤英雄,这是华为长期坚守的核心价值主张;这是一个商业组织不断克服艰难险阻,持续成长的驱动力量;这是公司机制长期保持熵减和充满活力的体现。
第二,对英雄保持足够的灰度,不能狭义地定义英雄,英雄主义的态度、英雄主义的行为、英雄主义的结果都属于英雄的资格条件范畴。英雄与员工所处的岗位与职级等无关,也与时间无直接的关联,随时随地都有英雄,要善待英雄,包容英雄,宽容英雄
第三,对于公司来讲,必须建立呼唤英雄和培养英雄的土壤、机制、氛围和管理举措,以保证英雄群体的不断涌现,实现“英雄倍出”。其核心在于对英雄的价值定位(价值创造)、英雄的评价体系和英雄的分配机制的构建及良性循环。
第四,不能忘记英雄,使英雄成为组织的长期记忆,赋予组织英雄主义的基因并不断传承,让以往的英雄激励当下和未来的英雄。
第五,采用各种手段大张旗鼓地表彰英雄,回报英雄,尤其是要注重荣誉、仪式、表彰等多元的精神激励的手段。激励英雄,既需要当期激励机制,同时也需要回溯激励的机制。
第六,追溯英雄,并回报以往的英雄。这些英雄既包括在第一阶段呼唤出来的英雄,也包括在第二阶段被抑制的英雄,当然也包括当下群体英雄阶段没有被识别和认可的英雄。
研发平均每天投入4.24亿
越打压越要“有质量的活下来”
华为把过去的“活下来”作为最低纲领,上升为最高纲领,而且加了三个字“有质量”——“有质量的活下来”。要活下来的方式有很多,跪下也可以活下来,投降也可以活下来。华为给自己加了一个“有质量”,其实有质量就是有尊严,有尊严的活下去,然后从追求规模向追求利润和现金流出发,因为现金流是公司的血液。华为收缩或关闭盲目扩张和盲目投资的一些项目,放弃了部分国际市场,出售了荣耀等等。
同时华为继续加大研发投入:向上捅破天,向下扎下根。2019年到2022年华为的研发投入没有停。虽然是严冬,虽然面临着断粮的风险,但是华为一直坚守1996年制定的《华为基本法》给自己定下来的纪律,坚持研发高投入不动摇。查了一下资料,只有2008年研发投入低于10%。在打压的困难时期,华为没有减少研发投入,反而增加了研发投入。2021年华为的研发投入是22.4%,2022竟然已经提高到了25.1%,1615亿元,超过了25%。这意味着什么?意味着每天投4.24亿,累计投入已经超过了9000亿元。
“天才少年计划”:
让中国的鸡回到中国的窝里下蛋
华为实施了一个重要的计划“天才少年计划”。为什么要有这个天才少年计划?起源于华为的EMT《20分钟》的讲话,任总提出来一个天才少年计划,在2019年开始实施。对招聘学生的年薪制分为三档,分别为:89.6-100.8万元/年;140.5-156.5万元/年;182-201万元/年。
天才少年计划的远大目标,那就是向上捅破天,向下扎到根,拖着世界往前走。
2016年招了16位,2020年招了4位,2021年招了2位,2022年招了4位,目前都是博士,还有本科生。招的这些人是面向未来的,能托着世界向前走的人。这是重要的人力资源计划,通过高薪把那些天才少年吸纳过来。从公司内部讲,就是“砸开人才的金字塔”。
有一个很重要的问题,我总结为“任正非之问”:
“我们中国的鸡不要总是跑到别人的窝里去下蛋,我们斥巨资买来国外的设备与技术,结果发现竟然就是从中国下的蛋,我们还要花高价钱从国外买回来。一直这样下去肯定是不行的,要让我们中国的鸡回到自己的窝里下蛋。”
中国的鸡为什么不能在自己的窝里下蛋?这也是一个严重的问题。华为以微小的力量、在微环境中解决这个问题。
打破原有组织运作模式
华为军团与会战攻坚
这三年我们看华为很多的成果出来了,是通过什么样的组织方式?面对制裁,华为在组织方式上怎么运作的?组织最重要的使命,就是“组织起来”。华为军团运作不是独创的,管理上华为一直坚持拿来主义。华为的军团模式是从谷歌学习的,来自于谷歌。我写的文章曾经有一个标题:任正非就是块大海绵,不断吸纳各种知识。华为就是颗洋葱头,任总吸纳的各种知识经过内化,经过思考归纳总结,变成思想的云,思想的云化成雨,浇灌到华为的这块土地上,长出华为的树。
关于谷歌秘密军团,不是系统的介绍,也不是系统思想,仅仅是发在美国一张报纸上的报道。《纽约时报》注意到,2004年有3万多员工的微软的创新居然比不过不到两千人的Google,认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。任总看到了以后转到公司内网,然后引发了他的思考,最后变成华为的探索和实践。谷歌的秘密军团,就是找一流的人,便宜没好货,好货不便宜,高薪吸引到一流的人创造高价值的产品,这就是谷歌秘密军团的实质。
华为正好是在美国制裁期间,开始了军团模式的运作,任总才下煤矿,又到钢厂,然后到工地。他自己也讲,是向谷歌学习,然后开始了华为的军团制运作。不是颠覆华为原有的组织,原有的组织还存在,比如高层管理的直线职能制、业务运作的矩阵结构等,这些没有改变,而是在这个组织之上叠加了军团模式。因为时间关系,我就不展开了。重点看这几个阶段:
2021年10月15日,军团运作工作组正式任命,任总亲任指导员。
2021年10月29日,在松山湖基地,公司举行“没有退路就是胜利之路——军团组建成立大会,煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团港的300余名将士壮行。
2022年3月30日,公司召开第二批军团组建成立大会,会议的主题是“灵活机动的战略战术”。
2022年5月26日,第三批军团/系统部组建成立大会召开,会议的主题是“让打胜战的思想成为一种信仰”。
华为共组建成立了二十个军团,部分军团已捷报频传,部分军团蓄势待发。
另外,华为在面对美国打压的时候,尤其是卡脖子的东西,采取的是会战模式。大致有这么多会战:
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在2020年发起数千人投入的“三丫坡会战”,核心目的是维系自身的生产运营,实现去美国化的自研,据钛媒体APP了解,“三丫坡会战”主要包括五个层面,涉及硬件(X86->ARM)、操作系统(Linux/Windows->欧拉)、数据库(Oracle->GaussDB)、中间件、应用软件。
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2019年10月的“松山湖会战”,华为2000多名来自全球的工程师聚集于松山湖园区,对谷歌GSM受限带来的缺口紧急“补胎”,是华为有史以来规格最高、参与人数最多、最具挑战性的技术攻坚。
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2021年的“太平洋会战”,解决存储领域的卡脖子问题。
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2021年的“钱江会战”,打造鲲鹏和昇腾的竞争力。
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2021年的“珠峰会战”,提升数通领域竞争能力。“今年4月份我们的MetaERP将会宣誓,完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言…..做出了自已的管理系统MetaERP软件”
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2022年的“云山会战”主要解决财经服务的IT连续性问题,同时是数字化风控体系的建设。
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2021年的“阿波罗会战”主要解决数字能源领域的卡脖子问题。
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2020年“锦城会战”主要解决存储领域ALLIP高可靠性、低时延问题。
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2023年12月,将成立“算力平台先遣队”,5000人编制,抢滩“AI诺曼底”。
华为通过会战的方式,集中兵力,玩命攻破卡脖子工程。敢于用三流器件做出一流产品;打造软件根技术。华为以一个公司之力抗争美国及其盟友的打压,真地很悲壮,真地是史无前例,真地需要血性,真地需要一种能力,在这些方面和世界性的企业掰手腕。我想起《亮剑》中李云龙的台词:面对高手不退缩,敢于拔出剑来比试比试,即使倒下,也是一座峰,即使倒下,也是一道岭。
吃饱肚子打硬仗
持续优化内部管理变革
疫情期间坚守武汉雷神山和火神山隔离点建设的员工,华为以“大锅饭”式奖励的方式,给予人均每天2000元人民币奖励,给予疫情严重的海外员工每人每天150美元的奖励。
2019年11月11日,华为的最新大锅饭奖又隆重出台。华为将给员工发放两份特别奖金:第一,人人一个月阳光普照工资,11月发放;第二,对参与国产组件切换的人员发放20亿元的“特别奋斗奖”。颁发给应对美国打击遏制做出贡献的员工。华为被美国一制裁,很多高管跟公司要求降薪,因为《华为基本法》中有一个降薪机制。华为历史上有过两次集体降薪,这次又要求降薪。任总认为这是左倾思想,要打仗了,要吃饱饭,不能减伙食。
“我们被美国打压的这两年,人力资源政策从未变过,工资、奖金发放一切正常,职级的晋升、股票的配给等一切正常。公司不仅不混乱,反而是内部更加团结,更加吸引了更多的人才,加入我们的队列。抛开了束缚,更加胆大、勇敢地实现了更多的突破,有了领先的信心和勇气。”
——20210808《江山代有才人出》
华为也扩充了员工持股的人数,但是有一个人,他的持股量一直在下降,当然就是任总。
华为也没有因为打压放弃了内部管理的变革。梳理一下华为的内部变革,管理优化一直在做,并没有因为这三年是特殊的时期而顾不过来,就放弃了管理的变革。比如,军团制运作及内部管理、干部履历制建设、后备干部资源池与干部预备队建设、监事会体系建设、AT团队的改组、“主官、主管、专家、职员”的作战序列的建设、合同在代表处审结等。
所以这种英雄主义,这种内在的东西,是华为这几年面对打压能够走出来,能够看到曙光的一个重要的内容。当然,也有一定的技术,技术肯定很重要,资源肯定很重要,但是别忘了精神的力量。拿破仑讲精神的力量和物质的力量是4:1,4分精神,1分物质。
抱团取暖,汲取一切能汲取的力量
所谓抱团取暖,有例可证。2022年3月14日,任总签发文件《关于疫情期间服务类商户租金减免的通知》,这是和合作伙伴共同抱团取暖。2018年中兴公司被美国制裁的时候,任总在内部批示,有“两个禁止,一个不要”:禁止从中兴挖人,禁止搬迁中兴的设备,更不要落井下石。其实华为一家企业力量是有限的,尤其是在现在的产业形态中,每家企业就是一个环节,一个节点,一个构成部分,更重要的是要和产业链的上下游企业,以及其他企业合作起来,吸取他们的力量,整合他们的力量。
“烧不死的鸟是凤凰”
刚才讲到华为的会战模式和军团制,这些成果都是任总讲话中提到的。这几年华为面对美国的打压做了什么?任总提到了一个很重要的系统,叫ERP,美国的制裁是华为不能用ERP,如果华为不能用ERP,就要回到手工记账时代。华为在全球这么大的业务量,回到手工记账时代,大家想一想,不可想象。从销售业绩来看,看到了希望,如果没有美国制裁,华为销售收入按照增长曲线和平均年增长率来讲,应该过万亿,一制裁打到六千多亿,华为在电子百强中的排名,由44位被打到94位。华为不仅是世界500强,还是世界50强,现在被挤出了50强。这几年对业绩影响还是很大的,但是我们看到利润率开始正向提升。
关于华为的ERP,可以说华为突破了“乌江天险”。红军突破乌江天险之后,后边三军尽开颜了,胜利回师不远了。ERP是有史以来牵涉面最广、辐射面最高的项目,华为利用会战的方式,联合了公司数千人,联合产业伙伴和生态伙伴,攻坚克难,最后走出了自己的路子。有句话很值得注意,“新旧ERP的转换,类似于飞机在飞行途中换发动机”。所以这个胜利真地难得,目的是“给世界第二个选择”。
所以,和平是打出来的。任总的原话是:
“和平是打出来的,我们要用艰苦奋斗,英勇牺牲,打出一个未来三十年的和平环境,让任何人都不敢再欺负我们。我们在为自己,也在为国家。为国舍命,日月同光,凤凰涅槃,人天共仰。历史会记住你们的,等我们同饮庆功酒那一天,于无声处听惊雷。”
“沉默不是懦弱,忍耐不是麻木,善败者不亡。青春泣血,生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代,同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻卷的黑云,夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了,手足无措。当我们清醒过来,要像海燕一样,迎着雷电,迎着暴风雨嘶叫着飞翔,朝着一丝亮光,朝着希望,用尽全身力量搏击,奋斗,前进,再奋斗,再前进,嘶喊着胜利。岁月不负有心人。”(20200619《星光不问赶路人》)
遭受美国打压的四年,华为通过拼死相争,交出了自己的答卷:
13000+颗替代元器件开发
4000+电路的反复换版开发
1.1亿行代码自维护可演进
500+个硬件技术瓶颈突破
280+软件根技术攻克
7000+任务令开发
华为和合作伙伴一起解决了14纳米以上的EDA工作,这意味着任何国产半导体企业都可以使用国产EDA工具设计14纳米以上的芯片
搭载鸿蒙的华为设备达到3.3亿台
截至2022年底在全球持有的有效授权专利超过12万件。
华为为世界构建第二选择。
2019年,8588亿元人民币,同比增长19.1%,净利润627亿元人民币;
2020年,8914亿元,同比增长3.8%,净利646亿元,同比增长3.2%;
2021年,6368亿人民币,同比下降28.6%。净利润1137亿人民币,同比增长75.9%(研发投入1247亿人民币,占全年收入的22.4%,十年累计研发投入8540亿人民币);
2022年,6423亿元人民币,同比微增0.9%,净利润356亿,同比下降68.7%,净利润率5.5%;
2023年上半年,3109亿元人民币,同比增长3.1%,净利润率15.0%。
这是否意味着:尽管美国的打压还在继续,但华为基本结束四年多的“战时状态”,进入有序经营状态?
“公司进入战略突围,创造出‘活下来’的基础,公司大目标是收缩战线,加强向主战场积聚力量,增强在主航道的投入,拼死去撕开一个口子,公司管理好边界,允许内部翻江倒海,为二、三年后突击做准备。”
华为这样来应对连续打压,来应对这种呈梯次的精准打压。从任总的讲话中可以看出来,面对打压时一个公司的内在特质和内在价值观。
回头来看,美国对华为的打压犯了战略性错误。四年的打压把华为由狼变成了饿狼,狼性更足。抑制狼性最好的办法就是送到动物园,足吃足喝,让其沉淀、懈怠、躺平、摆烂。从这个角度讲,美国的打压对华为正当其时,华为经历30年了,队伍在懈怠、在衰落,很多中高级干部不愿意出国,不愿意到海外市场,不愿意努力奋斗了。美国这次打压,应了孟晚舟女士一句话:堡垒最容易从内部攻破。美国这次打压使华为的精神特质得到了重新焕发。美《亚洲时报》副主编大卫.保罗.戈德曼认为:“美国围堵华为是一场耻辱的失败。这恐怕算得上美国有史以来最彻底的政策失败之一。”
这话说得还是非常有前瞻性的,还是有道理的。
华为的命真苦,生而卑微,与苦难相伴,如蝼蚁;华为的命真好,诞生于改革开放的伟大时代;华为的命硬,因为它经过了各种艰难困苦的磨炼;华为的命也真好,因为天道酬勤,老天爷喜欢这种不辍奋斗的公司,所以对华为不薄。
任总认为:华为能走多久,能走多远,华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:
第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;
第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;
第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。
如此,华为除了胜利,无路可走!
华为这四年的经历说明,一个企业基于企业内在特质持续构建的组织能力,是其在逆境中的抗击打能力,是其在逆境中的生存能力,是其在逆境中的发展能力的坚强基石。
最后,引用过去在华为非常流行的一句话结尾——“烧不死的鸟是凤凰”!
谢谢大家!
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