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前言
经历了24年风风雨雨，3次创业失败的张勇，终于带领海底捞在香港上市了。上市当天海底捞股价上涨9.55%，市值一度超过1000亿港元。海底捞2017年总营收为106.37亿元，较上年同期的78.08亿元增长了36%；净利润11.94亿元，较上年同期的9.78亿元增长了22%。也就是说，海底捞已经成为中国国内首家营收超百亿的餐饮企业。创始人张勇曾称海底捞的核心竞争力从来都不是服务，而是人力资源体系，是把员工凝聚到一起不断提高顾客满意度。在海底捞上市的时刻，书享界给大家分享一篇中国著名管理学家陈春花教授关于海底捞如何“成就人”的文章。
本文首发：管理的常识（ID：Guanlidechangshi ），书享界已获授权。
海底捞的“实”就是体现在这4个方面
文 | 陈春花
（ 北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长）
到北京的时候，朋友告诉我一定要去试试“海底捞”，起初我并没有特别在意，因为天太热，不想吃火锅。但是在朋友的一再推荐下，我选择了去海底捞吃饭，到了餐厅我被眼前的情景所震惊，三伏天竟然有食客排长队！
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？
“这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”
“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店。海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习。”次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。十多年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店（截至2017年末已达273家），张勇成了6000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位—大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就成了张勇的基本经营理念。怎样才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权利。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令时，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
我不记得自己已经去过多少次这家餐厅了，能够打动顾客的就是海底捞员工的努力，而公司的理念也通过员工的行为传递出去，无论是跑步送菜的员工，还是像表演一样拉面的员工，抑或是站在顾客身边做服务的员工，你看到的都是发自内心的快乐，细腻而准确地解决问题。一餐饭给予顾客一定是赏心悦目，“顾客满意”这四个字可以很清晰地传递出来，不是口号，不是理念，是实实存在的顾客感受。
海底捞的成功，究其原因就是借助于员工能力的充分发挥，让员工在自己的行动中渗透和表现公司的文化。每一个海底捞人都是自我的管理者，这些员工所展示出来的风貌，让顾客体验了公司的企业文化，形成了顾客的忠诚度，形成了员工的行为习惯就是核心所在。
那么如何形成员工的行为习惯呢？这就需要我们借助于文化的功能来完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但是我不这样认为，关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。
无论是服饰还是工作场所以及公司的标识系统，都要给员工明确的共同事物的安排。很多时候人们不关心这些共同的东西，但正是共同的事物让员工可以和组织完全保持一致，如海底捞给员工安排好的住宿等，这些都会让员工形成与公司的共识。相同的服装、公开的办公场所、员工一起用餐的餐厅等，包括公司的标识系统、办公用具以及工作环境，这些共同的事物都会带来共识的达成。所以尽可能给员工提供一些共同的事物，可以很容易让员工和公司达成共识。我曾经到一家公司调研，这是一家很有活力的公司。在和员工交流中，我问大家在公司里记得最深刻的事情是什么，很多员工回答说，是第一次到公司上班，公司竟然会给每一位新员工买一个星巴克的马克杯，这完全超出他们的想象，就是这样一个杯子，让他们一下子就喜欢上这家公司并愿意努力地在公司工作。一个小小的杯子就有着这样大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物给员工，共识就会形成。
语言具有特殊的作用是人们所熟悉的。西方的谚语说：世界上最近的距离和最远的距离都在舌头上。这说的就是语言的功效。如果可以让员工有共同的语言，也就让员工之间达成共识而没有距离。一个好的企业文化会让员工不断谈论这样的话题：第一，诚实地了解顾客并追求顾客至上；第二，不强调职位的高低；第三，我们只有合伙人与伙伴；第四，我们不可依靠系统，而是依靠个人的能力来满足顾客的需求。概括来说就是，在企业中谈论三个关键词：顾客、合作、解决问题。如果员工在日常工作中都是谈论这三个关键词，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就可以形成相互合作、配合的企业文化和行为习惯，就会形成主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。语言所创造的氛围一定会影响人们的行为选择和习惯，“你今天有什么好的创意？你有什么好的概念？”在这样的氛围下，只能有一个概念—创新、创业！人们会感到这样的冲动，正是创新、创业这些共同的语言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神话。所以，我一直主张企业要有自己的歌曲、自己独特的语言以及要求，在企业内部引导员工谈论共同的话题，具有相同的语言是形成文化共识的第二个部分。
典型的运用共同举止达成共识的是军队。任何一个军人都会要求自己一切举止符合要求，无论是行走、吃饭、训练以及睡觉，这些完全一致的行为举止训练，使得军队成为强大的组织，并战无不胜。我们在形成企业文化的时候，也一样需要员工具有共同的行为举止。通常情况下，企业中的行为可以分为六种：第一，会议的参与；第二，对于细节的注意；第三，个人关系与人际沟通；第四，在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策；第五，品质的标准；第六，劳资关系。这些都是企业中的日常行为举止，这些行为举止的一致性和高标准，就可以形成一个一致的团队。对于举止和行为一致性的训练，是达成共识最有效的途径之一，只要我们观察军队的训练，就很容易获得这样的结论。
员工的感受是第四个达成共识需要关注的部分。海底捞的经验说明，给员工好的感受有着非凡的意义。这家公司从员工的衣食住行入手，为员工提供良好的服务，这些举措使得员工感受到特殊的待遇，并因为这样的待遇感受到公司对于他们的尊重和珍惜，在内心萌发了自豪感和当家做主的感觉，这样的感觉一旦成为员工的共识，就会发挥出巨大的作用。当一家公司的员工评价公司说“公司对我们很好；我们喜欢这个地方；我们关心公司因为公司关心我们”，那么这家公司就已经形成员工的共同感觉了。海底捞为员工安排专人打扫宿舍卫生，换洗床单，带给员工的就是公司关心员工的感觉，这样的感觉造就了员工对于顾客的关爱。
以上四个方面就是形成员工行为共识的方法。在中国的企业里，因为没有注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，所以就无法形成凝聚力，看起来像一盘散沙。其实，达成共识不是太难的事情，只要善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事务，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语以形成共同的语言，善用公司的形象以形成共同的感受，企业的共识也就达成了，企业文化随之就会展示出来。
文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。文化理念作为行动先导，必须经过转化才能确保落实到行动上。“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实。就如海景花园酒店那样，“把文化运行的过程概括为:理念→机制→制度→行为→结果→激励。坚持五个环节的反复循环，这五个环节是：认同—领悟—渗透—行动—结果。”这里可以再一次明确，企业文化并不是“虚”的而是非常“实”的，所谓“实”就是体现在这四个方面：共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。这些都是实实在在的东西，员工摸得到、看得到，只要管理者愿意在这四个方面做出努力，员工与企业之间的共识一定可以达成。（全文完）
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