麦肯锡全球总裁亲述AI革命的“未来生存法则”

主持人杰森：我们刚结束了一场非常成功、全情投入、充满活力的全面辩论，现场座无虚席，没有一个空位。“All-In”品牌的真正力量就在于这种带点趣味、甚至带点火药味的对话。这里没有任何禁忌问题，没有任何审查。我们将直面最棘手的话题。刚才的讨论非常愉快，涵盖了许多重要议题。这真是一个超级豪华的嘉宾阵容，这几位确实是商业领域最令人兴奋的创新先锋。这不仅是赞誉，更是事实。

主持人杰森：感谢各位的到来。我们将对未来进行一场精彩且极具深度的探讨，特别是关于人工智能。正如我们在2026年CES上看到的各种令人惊叹的小工具、新型芯片以及自动驾驶技术，AI无疑是今年的核心主题，也将是我们有生之年面临的最重大变革。

我认为，过去30年我们所见证的所有技术——从PC革命到云计算、互联网和移动设备——其影响力在AI即将对社会造成的巨大冲击面前，都将相形见绌。如果你在CES现场，你一定深有体会。我们之所以聚在这里，正是为了这个原因。

我们邀请了两位杰出的嘉宾加入讨论。此外，我还带了一个盒子，里面装满了过去圣诞节那些所谓的“黑科技”和噱头产品，讨论结束时我们会一起回顾。

从董事会到白宫乃至更广阔的领域，麦肯锡在商业界的影响力几乎无与伦比。它是全球最大、最具影响力的咨询公司之一。

鲍勃·斯特恩费尔斯：企业的进化速度远超我们所有人的预期，这是一个好消息。

主持人杰森：因为这些问题不再是留给下一代的问题，而是我们这一代领导者必须解决的问题。

鲍勃·斯特恩费尔斯：提升政府体系的效率和效能，对于经济增长和国家安全至关重要。我们也相信，将私营部门的洞察引入公共部门，可以极大地推动创新。

领导风险投资公司GeneralCatalyst。截至年中，管理资产规模达400亿美元。

赫曼特·塔内贾：我们在风投领域的愿景是成为全球顶尖的种子轮投资机构。我们的决策和所创立的公司，将对世界产生延续数个世纪的深远影响。

主持人杰森：女士们，先生们，请欢迎Bob Sternfels和Hemant Taneja。

创新的速度以及为何风投机构在收购医院

主持人杰森：各位，欢迎。好了，团队，咱们开始吧。自ChatGPT发布近两年来，创新和变革的速度与我们职业生涯前30年相比，你们怎么看？我们都是特定时代的X世代。我想请你们将最近这两三年与之前的30年做一个对比。

鲍勃·斯特恩费尔斯：谢谢，很高兴能和大家在一起。我想说，这周真是太棒了。CES强势回归，超过15万人齐聚于此。这不仅是回归，更是一种盛况。

主持人杰森：我认为，不同视角的碰撞至关重要，这正是新思想诞生的源泉。我的最大愿望，也是我们在此的原因，就是通过与不同背景的人交流来激发新想法。世界需要新事物。

鲍勃·斯特恩费尔斯：没错。Jason，你提到了很多科技领袖。令人兴奋的是，现在每个人都将科技视为方程式的一部分。当你审视CES的参会者时，不仅有科技领袖和投资者，几乎所有行业的人都在这里，因为他们明白科技不再是旁观者，而是所有商业活动的核心。

回到你的问题：看，我们现在正以字面意义上的“超光速”前进。这简直是天壤之别，堪比“公元前”到“公元后”那种划时代的转变。我遇到的每一位CEO都在谈论如何让组织提速。坦率地说，这不仅关乎战略，更关乎组织的敏捷性。

赫曼特，与我们前几十年的情况相比，现在感觉如何？以前公司发布一款产品需要两三年，而现在只需两三周甚至两三个月。

赫曼特·塔内贾：是的。你看，世界已经完全变了。我们常说现在是“不确定性的顶峰”。地缘政治格局巨变，各国都在不同行业追求战略自主，这带来了巨大的变数。联盟关系、世界秩序，一切都在动态变化中。

在这个大背景下，我们实现目标的工具——也就是技术——正在发生根本性改变。与两年前，也就是2022年11月ChatGPT刚出现时相比，今天大语言模型（LLM）构建事物的能力已经有了质的飞跃。

这就引出了关键问题：你要构建什么样的世界才能创造持久价值？你构建的技术是否会因快速迭代而过时，从而摧毁你的价值主张？这一切都在不断变化。这是一个极具活力的时期。

你看，我们早在2010年就投资了Stripe，它用了12、13年才成长为千亿美元级的公司。而现在，看看Anthropic……作为投资者，我们目睹了它的估值从去年的600亿美元飙升至现在的数千亿美元。顺便提一下，伴随着良好的经济增长，这些估值并非空中楼阁，而是基于企业实际的业务增长。正如你所言，当代码能够自我编写，当分发渠道的获取方式发生根本性变革时，价值创造的周期正在被极度压缩。这令人兴奋，而且我认为这种趋势还会加速。

主持人杰森：在风险投资中，我们通常会关注这样一个指标：这家公司需要多久才能达到1亿美元营收？又需要多久达到10亿美元？请详细介绍一下Anthropic及其发展历程。显然，它与OpenAI是同期的竞争对手，而OpenAI的年营收正朝着200亿美元迈进。那么Anthropic现状如何？它的收入构成和来源是怎样的？

赫曼特·塔内贾：好的，Anthropic致力于构建语言模型，拥有市场上最顶尖的模型之一。虽然也有少数几家公司表现不错，但Anthropic在此基础上提供的云服务，在我看来彻底改变了企业的工程部门。这是真正的“杀手级应用”，如今每个人都在使用这些工具。

我们投资时，该公司年营收约为8.8亿美元，同比增长了10倍。去年他们宣布这一消息后，仍在以10倍甚至更快的速度增长。面对这些惊人的数字，我们以600亿美元的估值入局，并预期它还能在此基础上增长3倍。如果真的实现了10倍增长，那将是我们始料未及的，而且采用率之快令人咋舌。

从财务角度看，我们在600亿美元市值时投资，对应的是约80亿到100亿美元的预期年营收。这绝对是去年风投圈最划算的一笔交易。我们要弄清楚规模到底意味着什么。过去我们问：“能创造独角兽吗？”现在我们问：“能创造万亿级公司吗？”对于Anthropic、OpenAI等少数几家公司而言，这并非天方夜谭，游戏规则已经彻底改变。技术的规模及其潜力发生了根本性变化。

主持人杰森：Bob，是什么推动了如此惊人的收入增长？因为你看传统企业，顶尖的每年增长两三倍，还有些在挣扎。然后你看到这些动辄10倍的年增长率。在你看来，驱动力是什么？它是否可持续？

鲍勃·斯特恩费尔斯：我不得不给你一个经典的顾问式回答：“视情况而定”。但我认为今年我们正处于一个临界点。

我来告诉你原因。支撑这10倍增长的动力在于，我们要与全球绝大多数行业的企业合作。我们看到企业对Anthropic这类技术的应用呈爆发式增长。包括我们自己也在使用。大型企业正在以前所未有的规模和速度部署技术。IT支出占营收的比例正在全面上升，这正是推动10倍增长的根本原因。这也是目前被广泛讨论的话题。

CFO与CIO的博弈：释放增长潜力

对于非科技公司而言，实现企业级规模的价值比人们想象的要难。通俗地说，比如你经营一家旅游公司，看着特斯拉或谷歌利用人工智能取得惊人成果，但作为传统企业，要复刻这种成功却困难重重。

我再说得简单点。典型的非科技公司CEO往往面临两难：“Bob，我现在该听CFO的还是CIO的？”CFO会说：“我们已经投入巨资，为什么还要急着做小白鼠？还没看到投资回报率（ROI），能暂停吗？”而CIO会说：“你疯了吗？这是关键时刻，如果不抓住机遇，我们就会被颠覆。”

这里的亮点在于，我认为有一条路径能让他们成为盟友，共同宣称：“是的，让我们摆脱‘试点困境’，重新思考组织结构。”这条路是存在的，但目前大多数CEO仍在CFO与CIO的博弈中纠结。

主持人杰森：赫曼特，这也是个很好的切入点，来谈谈你在GeneralCatalyst的策略。我们相识几十年了，你们一直以作为顶尖的种子基金而自豪，往往在公司只有1000万美元估值、10个人时就投下第一笔钱。

但一个月前我看到新闻说你筹集了90亿美元，接着看到你在收购公司。你们似乎不再只做种子投资了，这是在搞随机的私募股权（PE）业务吗？GeneralCatalyst的策略到底是什么？

赫曼特·塔内贾：我们有多少时间？这说来话长。你看，我们将自己明确通过定位为一家服务于美国企业的风险投资机构，以及种子期风投。过去25年，我们的核心理念始终是与创始人站在一起。过去这意味着在他们起步维艰、业务模糊时提供支持；如今则意味着帮助他们在复杂的市场中实现规模化。我们的初心未改：提供灵活的资本、政策支持、市场准入以及建立全球持久企业的关系网络。

为什么我们要收购俄亥俄州的一家医疗系统？这是一家非营利组织，我们与总检察长合作完成了这次转型。我怀着极大的责任感说这句话，因为我们要照料的是俄亥俄州阿克伦市的一个社区。这家医院必须继续运营，照顾好当地居民。我们收购它，是为了给我们的创始人提供一个真实的场景，利用人工智能进行转型，为该医疗系统创造资源冗余和韧性。如果我们能在那里成功，就能推广到全国数百个系统。

这其中的关键是市场准入。医疗初创公司很难在现有系统中实现大规模部署。我们将通过亲身实践，向世界展示如何改变医疗体系。关于你提到的收购问题，Bob和我经常讨论，我们认为这是劳动力转型的绝佳时机，工作性质将发生根本性变化。比如新兴国家的呼叫中心，这是一个资产价值正在缩水的领域，因为它很快会被AI取代。

但如果我们收购它作为拼图的一部分，通过引入早期创始人，加速AI在呼叫中心的应用，就能更好地服务客户并更快实现规模化。这就是我们所说的“压缩价值创造”的新模式。这不是为了做私募股权，而是收购那些虽然价值下降但拥有重要客户资源的公司，通过引入我们的创新力量，加速实现Bob所说的AI转型。

主持人杰森：Bob，这真是非同寻常。给听众解释一下：过去风险投资家支持创始人，让他们成为冲进大行业的“野蛮人”。

现在，这些大行业身处困境，风投家却说：“我们直接买下城堡，放下吊桥。”

你们收购这些实体，是为了引入初创公司加速发展，无论是医疗、金融还是客服外包。基本上，你们不在意这些公司本身的经济价值，而在意它们背后的客户准入权。这就像麦肯锡穿越时空带来的未来模式，宣称要彻底颠覆整个生态系统。对吧？

鲍勃·斯特恩费尔斯：是的。我最近在大学演讲时对那些有兴趣加入我们的人说：“我很羡慕你们，因为你们拥有的时间比我多，而且正处于一个比我那个时代更令人兴奋的变革期。”

主持人杰森：我非常欣赏的一点是，你们实际上正在创造一种新的资产类别。这不像私募股权（PE）那样在一定规模上优化现有资产，而是关于“转型”。面对庞大的现有企业，我认为只有两条路：要么转型，要么消亡。

这是一个绝佳的时机。你们展示了私募资本的力量：利用现有优势，迅速实现转型。

赫曼特·塔内贾：我们在这方面进行了大量尝试。要转型一家大型企业，需要几个要素：首先是企业级的数据基础设施；其次是适配的模型；最关键的是关于劳动力运作的新模式——当智能体（Agents）与人类共存时，涉及大规模的变革管理。我们合作的核心就是探索这种新模式，以及它落地时的真正形态。

以人力资源部门为例，如何通过转型改善员工的医疗保健体验？现状非常糟糕。我们有一项名为Transparent的业务，利用AI创造资源冗余。员工可以直接通过智能体获取各种医疗服务，无论是手术、癌症治疗还是心理健康，都能以无缝、高效的方式获得帮助，同时帮助企业控制成本。

代码是实现根本性转型的基础，这正是Anthropic的强项。有的公司致力于转型呼叫中心，有的专注于销售和营销。但当这些技术融入时，人类员工如何与智能体协同工作？这是一个全新的模型，你们正在发明它。我认为，劳动力转型的创新程度，将最终决定团队和客户的接受速度，以及我们能否将AI真正融入这些企业。

主持人杰森：Bob，你们组织内部也处理过这个问题。什么规模才是合适的？当一项技术取代了一份职业，抹去了最初五年的成长路径时，会发生什么？当一个组织的初级人才梯队被“掏空”时，后果是什么？这正是人们对AI感到恐惧的原因。他们看着AI会问：“这对我、我的家人、我的孩子有益吗？”管理咨询行业无疑是审视这一问题的绝佳视角。坦白讲，几年前你需要培训非常聪明的年轻人来做报告和分析，而现在这些工作AI都可以完美——或者说接近完美——地搞定，对吧？

是的。我先给你一些关于我们公司的数据，然后是一些更宏观的数据。这就是我所说的“25的平方”：40,000和25,000。这是什么意思？我们把麦肯锡视为一个孵化器，“25的平方”指的是……

鲍勃·斯特恩费尔斯：我们同时在做两件事。

首先，我们有面向客户的员工，也就是在座大多数人熟知并认为“这就是麦肯锡顾问”的群体。明年我们将把这个团队的规模扩大25%。25%！这是前所未有的招聘规模，因为工作性质正在发生变化。他们不再做你刚才提到的那些基础工作了。去年，我们在搜索和信息整合上节省了150万小时。我们将这些节省下来的时间重新投入到解决更复杂的问题和做不同的事情上。

你们可能对麦肯锡的图表感到厌倦了。其实，我们现在有智能体（Agent）来做这件事，它们在过去六个月里已经制作了250万张图表。我个人很想摆脱图表，但这让顾问们得以腾出手来做不同的事情。所以，这个团队在扩招25%，他们在向价值链上游移动，专注于解决更复杂的问题。

与此同时，我们公司大约一半的员工是非面向客户的中后台人员。我们把这个群体的规模缩减了25%，但产出却增加了10%。

要让人们理解这一点很难：我们将同时增加和减少这两个部分。这在公司的历史上从未发生过。过去我们的模式一直是：总人数增长，后台随之增长。现在这种关联实际上正在断裂。我们可以扩大面向客户的业务，同时缩减后台支持，从而实现整体增长。这是一个新的范式和新的动态。

我们在风险投资领域也看到了这种情况。你我都经历过那样的日子：给一个团队300万美元，他们花在数据中心和组建20到30人的团队上，我们要等18个月后才能看到第一个产品版本。

赫曼特·塔内贾：那是三百万。或者是三十亿了。

主持人杰森：是的，但令人难以置信的是，现在能用更少的人做更多的事情。那么，我们是否担心这种变化向社会传达的信息？

因为如果你在十年前告诉一位普通的商业高管：“准备好在这个业务部门增加25%的人，并在同一时期削减25%的另一部分人，”他的脑袋会炸掉。“什么？为什么？怎么可能？这完全没有道理。”

就业市场和毕业生为何找不到工作

然后，年轻人毕业了，他们投了100、200份简历，却没有任何回音。十年前我们坐在这里，每位名校毕业生都会说：“我收到了Uber、Coinbase和Google的Offer，年薪15万美元，该选哪个呢？”而现在这些Offer都不存在了。

那么，作为一个行业，我们该如何更好地沟通这一点？对于进入劳动力市场的年轻人，又有什么建议？

赫曼特·塔内贾：这种转变在硅谷的每一家公司——乃至更广泛的科技行业和初创公司——都在发生。本质上，以前的一家公司看起来就像是一个塞满工程师的传统企业。

但在一个代码可以自我编写的世界里，下一个层级的创新究竟是什么？这些公司实际上要去做什么？

我认为这最终关乎我们正在经历的、关于“创新真正意味着什么”的转变。它将更多地关乎我们如何系统性地将技术融入世界，而不是关于我们能多快地编写代码。

正如你在开头提到的模糊性，因为我们不知道这些技术的具体能力边界，也不知道世界将如何演变，所以存在着巨大的不确定性。

因此，我认为做得最好的公司，以及我们给创始人的指导，很大程度上是变得迭代。不断变化，不断前进，而不是像以前那样追求一步到位的精确。找到微小的优势，建立你的增长循环，然后去构建公司。

现在，一切都在于不断迭代。而为了让客户给予你“迭代的许可”，关键在于信任和关系。那些擅长与客户互动、建立信任关系的创始人会说：“嘿，我们将一起弄清楚这一点。我们知道如何利用这项技术，但我们并不完全确定它将走向何方以及有哪些可能性。”

这是一种共同创造。所以我一直给出的建议是，下一阶段的核心在于“激进的协作”（Radical Collaboration）。我们必须一起探索，不同的利益相关者、所有接触到这个系统的人，都要弄清楚这对他们意味着什么，以及我们通过它可以实现什么样的整体优化和转型。

鲍勃·斯特恩费尔斯：这其中令人兴奋的一部分可能是……你知道，你刚才描述了一个毕业生如何进入职场，以及这是否变得越来越难的问题。

我们做了一些研究，试图从雇主的角度——尤其是那些规模化企业而非初创公司——来理解在人工智能融入的世界里，人们需要什么样的技能。

模型无法做什么？因此，人类将扮演什么角色？这项工作还在进行中，但我们得出了三个关键结论：

第一，模型不能设定目标。设定正确的抱负——你是要去近地轨道？要去月球？还是要去火星？这是一种独特的人类能力。因此，我们要寻找那些具备设定抱负、并能感召他人相信这一抱负的技能。即领导力和目标设定。

第二，人类的判断。我们已经看到了很多关于评估的内容，但模型没有绝对的是非观。如何根据公司的价值观、社会规范等来设定正确的参数和架构？这需要人类的判断力。

第三，真正的创造力。模型本质上是推理模型，预测下一个最可能的步骤。而你如何构思那些非传统的、出乎意料的事情？

因此，如果你相信这些结论，它可能会让你重新审视“去哪里寻找人才”的假设。这实际上意味着你毕业于哪所名校并不那么重要了。

你是否开始寻找内在的潜能？你能扩大选拔范围吗？以技术背景为例，不是看你毕业于哪所大学，而是看你的GitHub个人资料怎么样？让我们来看看实际内容。这是否意味着更广泛的人群可以通过不同的途径进入职场？

赫曼特·塔内贾：你关于创造力的一点非常引起共鸣。因为我们过去上大学的目的是学会如何解决问题。而现在，在这个我们拥有可以为我们解决问题的技术的世界里，关键在于提出正确的问题。

这就像回到了苏格拉底式的对话；关键在于创造力，在于谁能最好地想象出世界将是什么样子，然后利用这些技术来塑造世界，正如你之前提到的愿景。

关于教育我们的孩子，我经常被问到希望孩子如何成长。这就像学会如何提出正确的问题，而不是如何解决难题。这是一种完全不同的思维方式。

这关乎好奇心，关乎像孩子一样去探索。关键在于引导你的好奇心。我们能否重塑教学法，培养下一代具备这些特质，而不是像现在的系统那样——周三早上八点，因为我读七年级，所以我必须去学多项式因式分解。

主持人杰森：是的，我给年轻人的建议是：没有人会来救你。没有现成的培训计划。你必须自己为自己创造机会，不要指望通过投递简历这种常规路径。

直接给公司的CEO发邮件，重新设计他们的着陆页，并说：“我认为这三点可以做得更好。我在播客上听过你的演讲，我觉得你们公司太棒了，我非常希望能去那里工作。看，这是我做的实操性工作。”

现在，人们会说：“我为什么要为了获得一份工作而免费干活？”这是为了证明你确实拥有一项有价值的技能。你将无法进入按部就班的培训项目。

在企业界，尤其是那些负责招聘的人，他们现在的想法是：招聘一个人并从头培训他，比构建一个AI智能体（Agent）要花更长的时间。我可以构建一个智能体，它很容易设置并完成工作；而对于刚入职的年轻人，我不得不培训他们，这很麻烦。

这就是目前台面上的游戏规则，人们不想明说，但这通过意味着：要想脱颖而出，你必须展现出勇气、驱动力和热情。

现在的大学在做什么？哪个课程在教这个？我认为在韧性方面存在巨大的教育缺失。

鲍勃·斯特恩费尔斯：关于韧性。你会被击倒，这不可避免。问题是：你会重新站起来吗？以及你将如何重新站起来？

主持人杰森：今天的教育体系并不一定能建立这种制度化或个体的韧性能力。

如果我们能挥动魔杖——虽然话题有点跑偏，但2026年的教育系统应该是什么样的？因为你在收购企业，你在医疗保健领域也有布局。这是历史上最难改变的三个行业之一。在美国，受管制最多、成本最高、最困难，且让人民受苦最深的三个行业就是：医疗、住房和教育。

为什么教育出了问题

如果我竞选总统，那将是我的政纲。我要解决这三个问题。但现在，请先为我们谈谈教育。你们会接着收购大学吗？

鲍勃·斯特恩费尔斯：转型。

赫曼特·塔内贾：是的，转型，或者基本上是收购那些不赚钱但需要长期维持的企业。我是这样看的。

关于教育，有一个核心问题：“学习二十二年，然后工作四十年”的想法是错误的，尤其是在技术迭代速度如此之快的情况下。

那么，从“四年制大学”走向“终身大学”怎么样？这实际上改变了你与学习的关系：这是一项终身的技能提升和再培训体验。

这个模式为大学提供了更好的商业前景和更长的客户生命周期价值——大学拥有一个永久性的客户或学生，而不是只为你支付四年学费的过客。这对我们作为雇主也更有用，因为我们可以根据技术的发展和劳动力的演变，不断学习并保持在机遇的前沿。

随着人工智能的不断渗透，学习必须变得更加灵活，我们必须成为一个适应这个世界的终身学习者社区。

主持人杰森：我完全同意。大约七百年前建立的这个体系，最初是围绕着高昂的固定成本设计的——图书馆和教授。

鲍勃·斯特恩费尔斯：是的，花一段有限的时间学习，然后你基本上就被“发射”到劳动力市场了。

但我们要开始考虑技能的半衰期越来越短的问题。我们在麦肯锡全球研究院（MGI）做了一些研究，发现对雇主而言，员工技能投资的回报期在过去30年里缩水了大约一半。过去的回报期大约是七年，现在不到四年，大约是3.6年。随着事物的发展，这个时间只会越来越短。

所以，如果你相信这一点，你的思路就会转变：我们是在教人们持续学习新事物的能力，而不是精通某个特定领域。你具备这种持续学习的能力吗？

我们现在关注的一件事——我刚才提到了4万和2.5万——这是上周麦肯锡的员工数和我们个性化智能体的数量。我认为到今年年底这两个数字会持平。所以实际上，你正在部署能够胜任全方位工作的智能体。它在哪些方面做得好，哪些方面做得不好？这就是关键。

当你在特定领域明确最终能创造价值时，事情就会变得顺理成章。对我们而言，这包括结构化的问题解决、信息搜索与综合，以及更高效的沟通。

真正的关键技能在于：你是否能利用AI代理（Agent）来增强人类能力，让他们变身为“超人”？这已然成为一种核心竞争力。但我认为目前大家尚未真正具备这一点，现状比较随意，学校里甚至排斥它，而不是拥抱并思考如何真正利用它。

我们需要将人们从“乐队成员”训练成“指挥家”，让每个人都拥有一支为自己演奏的“AI代理乐团”。

我总是关注初创公司，因为它们资源受限。在新加坡的一次晚宴上，面对十几位创始人，我问：“过去60天谁招过人？”所有人都举手了。我又问：“谁的职位描述是HR写的？”没人举手。我接着问：“谁是用大语言模型写的？”12只手全举起来了。

这让你意识到，HR部门的基础工作——撰写职位描述和筛选简历——正在发生巨变。

接着我问：“你们怎么筛选收到的简历？”一半人回答他们构建了代理来筛选并排序简历。这太惊人了。

这就像当年的打字室和收发室。对于40岁以下的人来说，以前大楼里有专门的房间用来打字和收发包裹，后来这些空间被重新利用了。我认为HR和法务部门也将面临同样的压缩。

赫曼特·塔内贾：这已成现实。在思考业务转型时，我们的基本假设是：每个部门都需要“AI队友”。问题在于，这些AI队友是像副驾驶（Copilot）还是领航员？是完全授权，还是仅用于提升效率？这取决于技术质量、问题复杂度和严重性。

例如在医疗领域，涉及生死攸关的决策时，由于目前技术尚不可靠，必须由人类做主。你需要建立一个框架，明确每个部门都将配备AI代理。如果不这样做，你就没为下一阶段做好准备。很快，我们将达到人机1:1的比例，这是一个巨大的转变。

主持人杰森：杰森（Jason），你之前提到过这点，潜力巨大。但人们往往只看到商业模式中的静态影响，而忽略了动态影响。静态来看，应用AI后我可以大幅缩减部门层级，放缓招聘。

但动态来看，五年后你的公司会是什么样？我常问CEO：“未来的员工如何晋升到你的位置？”如果你不再招聘新人，就无法通过内部晋升培养出CEO。现在的做法就像为了省钱锯掉了梯子最下面的四级，导致后来者无路可上。你必须非常慎重地考虑这笔投资。

AI发展的前两年似乎都在谈裁员。但这不仅仅关乎效率，更关乎机会。我们需要思考剩下的25%——那些关于创造机会的部分。

在我们打开这个“黑盒子”之前，先聊聊别的话题。这里汇集了过去20年CES的伟大创新。我们刚才在理性探讨软件和企业，现在看看物理AI。

自动驾驶是重头戏。我把2026年CES称为“自动驾驶CES”，2027年则是“人形机器人CES”。虽然我们展示了令人难以置信的机器人，但我认为消费者要到2027年才能真正体验到，而今年大家已经体验到了自动驾驶。Nuro、Lucid、Zoox都在现场。

埃隆·马斯克的RoboTaxi也接近落地。Waymo显然处于领先地位，但百度、阿里、小马智行（Pony.ai）紧随其后。这是一场全球竞赛。到2026年，自动驾驶世界会是什么样？这又会带来哪些二阶和三阶效应？机器人领域也是同理。

赫曼特·塔内贾：放眼全球，去欧洲、中东看看，市场是存在的。比亚迪等中国公司实际上正在深入渗透各地。它们的产品功能齐全，且成本极低。

汽车行业的格局正在改变。欧洲汽车制造商非常沮丧，不知如何与中国竞争。

美国拥有自动驾驶等创新技术，这本是下一代车企转型的契机。但我们虽然有技术，却缺乏像中国制造商那样高效的制造能力。

因此，预测全球汽车格局并不容易。物理AI和AI在制造业的应用，关键在于如何让美国在设计和制造下一代产品时，能在此成本优势上与中国抗衡，从而让我们的创新重回全球领导地位。

例如，我们有一家名为RebuildManufacturing的公司正专注于此。这需要大量投入，因为如果自动驾驶技术不具成本效益，虽有人买单，但永远无法成为主流。成本是改变汽车需求模式的关键。我们不仅要搞定AI技术，还得搞定制造成本。

鲍勃·斯特恩费尔斯：我认为成本会大幅下降。我也同意杰森的观点，未来12到24个月将发生巨变。这场竞赛已经开始。

主持人杰森：我们可以称之为“西方技术栈”与“中国技术栈”的对决。世界其他地区将成为这场竞赛的战场。我认为更大的趋势是机器人技术的兴起，不仅是人机交互，更是制造业。面对西方世界的挑战，比如美国，我曾与一位大型代工企业的CEO交流，她在美国有5万个制造业职位空缺却招不到人。

主持人杰森：我们的人口结构并未好转，德国甚至更糟。

现场提问者：是的，日本、德国也是。

主持人杰森：这简直是另一个层面的问题。我认为，构建具有韧性且成本合理的供应链，唯一途径就是以机器人技术为核心。目前韩国在机器人与工人的比例上领先（约10:1），德国和中国并列第二，美国则落后很多。这是一场真正的竞赛。既然谈到了自主性，我想转到机器人技术上。

赫曼特·塔内贾：机器人技术的一个问题是：大语言模型可以部署在云端，像ChatGPT一样迅速普及；但机器人模型受限于硬件，无法像API基础设施那样快速分发。因此，我认为机器人技术的普及速度会比人们预期的要慢。但要在制造业尤其是汽车行业建立核心优势，必须在该领域确立领先地位，别无他法。

主持人杰森：没错。两周前的一个周日上午10点，我参观了特斯拉的Optimus实验室，那里依然繁忙。我看到了Optimus3。我可以断言：未来没人会记得特斯拉是造车的，人们只会记住Optimus，以及那十亿台机器人。这将是人类历史上最具变革性的技术产品。因为大语言模型让这些产品真正读懂了世界。

回顾创新科技：Jason的科技时光胶囊

去做我们不想做的事。我相信人类与Optimus的比例将达到1:1。但我不想剧透太多。现在来看看我带的这个“盒子”，里面有些有趣的技术。有多少人拥有过这个？

迈克尔·道格拉斯在电影《华尔街》的海滩交易场景中让它名声大噪。还记得AT&T那个很棒的“YouWill”广告吗？它预言了海滩远程办公。

那么，当下的“大哥大”是什么？30年后我们回看今天，会觉得什么东西很滑稽？

鲍勃·斯特恩费尔斯：你知道吗，我很喜欢它。上面写着“加州手机”。这勾起了两段回忆。一是嫉妒，刚工作时只有高层才配拥有，我想买但买不起。那时每分钟话费三四美元，电池只能撑30分钟，新人根本用不上。

主持人杰森：你什么时候有了第一部手机？你这个骗子，你肯定和我一样用过那种星际迷航式的寻呼机。

鲍勃·斯特恩费尔斯：第二件事后来变得众所周知。80年代中期我们曾为AT&T做过一个不幸的项目，当时的报告结论竟然是：这些东西永远不会普及。结果手机彻底爆发了。

赫曼特·塔内贾：不知道你为什么把话题抛给我。顺便回答你的问题，看看现在的智能眼镜创新。过去是关于耳朵（听觉），现在我们正尝试通过眼睛（视觉）来智能导航。过去三年有很多尝试最终走向了成熟。

主持人杰森：这是一个很好的过渡。说到谷歌眼镜，尽管我现在戴着它看起来很滑稽（我能听到相机在拍照），但你们以后也逃不掉。

记得当年拉里（LarryPage）和谢尔盖（SergeyBrin）戴着它们到处走。有次聚会上，拉里戴着它走上舞池，我对他说：“拉里，摘了吧。你这样会把姑娘们吓跑的。”他问：“真的吗？”我说：“是的，没人这么跳舞。”

主持人杰森：看看这款产品，他们为什么要停产？本该继续迭代的。这是AR技术诞生之前的AR，你可以直接透过它看到外面的世界。它的理念在当时过于超前。鲍勃，去试试看。好了，这一刻将载入史册。

鲍勃·斯特恩费尔斯：给你。

赫曼特·塔内贾：轮到我了。好吧。其实现在的新款也没好到哪去。虽然外形设计有进步，但实用性依然不足。当你回顾它时，会发现哪怕是今天的版本，依然在追逐当年它所代表的愿景。

主持人杰森：再看这个。这是个微缩模型。我曾试着搞到实物，如果有人能弄到，我愿意出一两万美元。这是Theranos的“一滴血”检测仪，或者叫Nanotainer。这就像是他们当年那些神奇的小玩意儿。

赫曼特·塔内贾：嗯。

主持人杰森：你身处医疗健康领域。这东西虽然是个骗局——据说如此，毕竟她都进监狱了，或许还有翻案可能？谁知道呢，我暂且保留这种可能性——但这产品背后的承诺确实抓住了人们的想象力：用极少量的血获取海量数据。公平地说，伊丽莎白的这个产品构想本身是极具吸引力的，对吧？

赫曼特·塔内贾：没错，确实如此。

主持人杰森：未来十年，会有人利用AI把这个构想变成现实吗？

赫曼特·塔内贾：我认为很有可能。当年的挑战在于制造工艺——如何在微量样本下实现低成本、高精度的测量。当时的技术还跟不上。回顾我们现在的硬件制造创新，我想这些障碍终将被克服。我们需要这种实时诊断，让未来的医生在医疗干预上更具前瞻性。这种无处不在、高效的终端设备将发挥巨大作用。

主持人杰森：这就是功能性健康，仿佛赋予了你超能力。比如现在有些产品，让你每年花个六八百美元做血液检查，并配有健康管家为你解读。这显然是消费者主导的医疗保健时代。

赫曼特·塔内贾：就像Theranos的愿景那样？我认为关于“长寿”的运动正在兴起，甚至已成为一种文化现象。只要消费者有付费意愿——比如像Ro这样的公司专注于GLP-1药物——这种意愿就会推动创新，催生更多以此为核心的健康产品。

主持人杰森：在座有多少人有过这个？举手示意一下。又有多少人衣柜里至今还躺着三部，舍不得扔？我是说这个全键盘。这才是最关键的。

赫曼特·塔内贾：我刚毕业那会儿，我们就编写过最早的移动应用之一。那是为红牛公司做的商品陈列应用，方便他们在商店里追踪库存。那真是个了不起的产品。即便到现在，我用这键盘打字的速度还是飞快。

主持人杰森：对。这就好比是麦肯锡人的“可卡因”。大家都懂的。

鲍勃·斯特恩费尔斯：哪怕到了我们要淘汰它的时候，还有很多高层死活不愿意放弃。

赫曼特·塔内贾：说个让我焦虑的故事。我从小就用这玩意儿写应用。2011年我搬到硅谷，有次开会我把黑莓手机往桌上一放，对面一位硅谷大佬跟我聊得很开心，最后却说：“你还在用黑莓？”我说是啊。他说：“别用了，这会让人在心里给你扣分的。”

主持人杰森：真的吗？

赫曼特·塔内贾：那时候确实如此。

主持人杰森：想象一下，这东西导致了多少起腕管综合征手术？这对医疗经济倒是好事。这话题很有趣。有多少人有过PalmPilot？难以置信。这就是天线吧？触控笔不见了。多亏了我在CES的朋友，我们在eBay上淘到了这个。你得学习PalmOS的手写输入法，然后在聚会上花个三四分钟笨拙地输入一点内容。

鲍勃·斯特恩费尔斯：而且你还得另外带个手机。

主持人杰森：对，两个设备。如果你想显得很酷、很有派头，你会像西部枪手一样，腰带一边挂着这个……我知道你肯定有过，毕竟要两边平衡。腰带另一边再挂个黑莓。

鲍勃·斯特恩费尔斯：是的，早期黑莓不能打电话时，你还得再挂个电话。看起来就像个维修工。

主持人杰森：嘿，蒙特，我知道你在大学时肯定没少喝这个——Zima（一种酒精饮料）。顺便说一句，互联网上的第一个横幅广告就是Zima的。有多少人喝过？它是世界上最难喝的饮料。现在的版本应该是WhiteClaw（含酒精苏打水），那是这一代人的Zima。

主持人杰森：再看这个，索尼Walkman（此处指CD随身听）。我曾经绑着它跑过纽约马拉松。你会问跑步时它不跳针吗？问得好。我买的是高级型号，带有10秒电子防震功能。那可是当时的高科技，多花50美元才能买到。后来iPod出现了，虽然那是后话。

主持人杰森：也就是那个时候，我们开始回顾：一个功能提升千倍的设备，提供的核心价值——便携音乐——其实是一样的。

鲍勃·斯特恩费尔斯：有趣的是，想想更早的磁带Walkman，那是模拟信号，但很耐用，不会跳针。随着技术从模拟转向数字（CD），保真度高了，但耐用性反而下降了。直到iPod出现，才同时解决了这两个问题。这就让人思考：我们现在正处于哪个阶段？

主持人杰森：这是一个过渡性的技术阶段。我们回到健康可穿戴设备。现在市面上有如此多的设备，试图从不同角度解决问题。

鲍勃·斯特恩费尔斯：是的，有些取得了进展，但我认为我们正处于临界点。结合可穿戴设备，实现更持续的监测和数据获取。

主持人杰森：这可能是你使用EightSleep、Oura、Whoop等设备，与你最终的血液检查结果之间的一个过渡阶段。

赫曼特·塔内贾：最终目标是为你提供定制化的药物。我觉得这里有一个更好的类比——大语言模型（LLM）的幻觉。当你思考所谓的“智能”时，它在很多方面其实并不可靠，就像当年那个会跳针的CD随身听一样。这在本质上并没有改变，我们仍处于“防震缓冲”尚未完善的阶段。

主持人杰森：好了，最后一个展品。这可是个有意思的设备——寻呼机。对于不了解的人来说，它以前只能显示呼叫你的电话号码。如果你正在约会，收到个特定号码，你还得盘算：“我还有几分钟回电？哪里有公用电话？”

主持人杰森：后来我们可以发送数字代码了，于是有了行话：411（信息查询）或911（紧急）。甚至可以用数字代表位置。这真是个有趣的产品。

主持人杰森：这一切从未停止，最终导致了无休止的“刷屏”和永远在线的工作状态。但现在我们看到了一种反转。很多人开始回归傻瓜手机。千禧一代开始买老式数码相机，把智能手机留在家里。这是一种“解绑”。你对寻呼机有什么回忆吗？

赫曼特·塔内贾：正如那句名言：商业中所有的利润都来自于捆绑和解绑。这确实正在发生。我认为关键在于，我们如何回归真实的人际交往，如何面对面互动。不是为了在网上排遣孤独，而是在现实中寻求满足。这种行为模式的改变正在发生，甚至可以说是一种社会层面的自我修正。

主持人杰森：这是一个精彩的小时。先生们，你们太棒了。请把热烈的掌声送给我们的嘉宾。非常感谢你们的到来，这太不可思议了。谢谢大家。

参考资料:https://www.youtube.com/watch?v=F8cXD5hTt3c，公开发表于2026年01月15日