刘强东618前夜演讲：走出失落的五年，以供应链重构京东

“走到今天，京东早都已经不再属于哪一个人了。”

数据显示，到今年二季度末，京东员工将达到90万人。刘强东说，90万名员工背后是90万个家庭，“能把京东经营好了，让我们这90万家庭有希望，活着有尊严，就好。”

从21年前的创业开始，“供应链”三个字就跟刘强东和京东紧紧连接。从最早的零售，到物流，到医药、工业，再到如今备受关注的外卖、酒旅等赛道，“现在京东做的所有业务，100%都是围绕供应链展开的。”他说，“我这一辈子，或者说我们整个京东集团都会一直围绕供应链开展业务。”

“跟供应链无关的事情，我从来不碰。”刘强东这样说道，“包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。”他还透露，再过一个月，京东外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。“我相信这种商业模式将彻底解决食品安全问题。”

6月17日下午，京东创始人、董事局主席刘强东现身位于北京亦庄的京东总部。面对《中国企业家》等媒体，刘强东首次详细阐释了京东布局外卖、酒旅等业务和国际业务的缘由和思路。他还回顾了京东的创业初心和历程，并就外界关心的“个人退休”“传承和接班”等话题，做出了回应。

以下为访谈实录（有删减）：

1

谈“创业初心”：“我们就应该承担社会责任”

刘强东：2006年，我去到美国，通过投资人介绍，我参观了UPS全球总部。从宾馆坐车去他们总部的时候，花了大概一小时车程，这个总部建在一个远郊区，离市中心很远。

当时我跟他们CEO聊天，他特意带我过去走了一圈。他说他特别自豪，总部建在森林里，但整个建造过程没有划掉一棵树。我就问他一个问题：你作为这么大的世界500强总部，为什么建在一个远郊区，离市中心这么远？他说作为大的企业，要对城市负责任，大的企业不应该在市中心。

那一年，京东集团位于北京总部的办公室还在银河大厦，我们有100名员工。当年我在想，只要我们做正确的事情，做有价值的、长期的事情，只要能对消费者好，只要商业模式没问题，我坚信有一天我们能做大。回来后，我跟几个兄弟商量，畅想将来我们会变得多大呢？会不会大到有1万人？大家想，这1万人干什么呢？当然只是总部办公室，不包含代理经理。

因为当时我们办公室只有100个人，谁能想到说将来我们办公室有1万人。大家都在想，这1万人都干什么的，当然这只是总部办公室（的员工规模），我们2009年就决定也建总部，要能够容纳1万人办公，要远离市区，然后就跑到了亦庄。2009年的时候跟亦庄签的协议，盖了一期工程，有a、b、 c 三栋，全部加起来能够坐一万多人，松一点能坐一万二到一万五，紧一点可以挤到一万八，这楼我们也确实挤过一万八了。大家知道后来的故事。其实我们到2014年，也就是五年之后，当晚把总部建成、装修好、搬进来的时候，员工就已经超过1万人，这个楼就装不下了。

所以，我们就盖了二期。京东总部二期大家都来过，在那里盖了D、E、F三幢楼。后来，我们从这里的1号园区又盖了2号园区，然后又盖到4号园区。7号园区是我们的住宅项目，另外还有一个物流的库房正在完成中，全部建成大概占地3万平，能容纳10万名员工。也就是说，从1999年到2020年，这20多年过去，员工数量比我们当年想到的1万人还多了9倍。

2003年非典结束之后，当时我在想，非典确实是世界上好多不可预知、不确定的东西（之一），你永远不知道第二天早上起来会发生什么事情。当时连我在内38个人，一年净利润赚大概10万到20万块钱，但是我觉得这世界需要帮助的人很多。我相信如果有人经历过北京的非典的话，当时还是很恐惧的。

所以我就觉得，我们既然作为公司已经是一个组织，而且能赚钱了，一年有一二十万的净利润，我觉得我们应该承担社会责任。所以“非典”结束后，我就带着整个公司38个人去了山西静乐县。

山西静乐县在2003年的时候是全国十大贫困县排名倒数第二。我们看到，从市里到县里是绝对没有公路的农村，全县没有一条街是水泥。全县的最高建筑是日本人的一栋建筑，比这个县委的楼还要高。

那年我们领养38个孩子，那一年我们还说，将来我们公司有多少员工就领养多少孤儿。结果到2006年我们领了750个孤儿。后面就开始到华东找，全国找，等到2007年的时候就再也找不到这么多孤儿了。

来源：受访者

截至今年一季度末，我们员工有72万人（全职人员，不包含兼职人员）。今年二季度，我们做了外卖，招了大量骑手，我们的骑手也在逐步过渡到全职骑手，所以二季度应该是我创业以来单季度净增员工数最多的。我们二季度相比一季度，净增超过15万人，所以到二季度末的时候，我们员工大概有90万人。当然了，2007年之后，我们找不到那么多孤儿领养了。但京东集团一直兑现22年前的承诺，后来我们就一直坚持把这笔钱捐出去。

2

谈“布局外卖和酒旅”：“跟供应链无关的事情，我从来不碰”

刘强东：京东集团每隔三年，都会有一个新的商业模式出来，我们一直保持（这样的节奏）。

当然，最近的五年很遗憾，可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地说，没有创新，没有成长，没有进步。在我的创业史上，可以说是最没有特色、贡献价值最少的五年。未来，我们每年都会有一个超级项目，目前已经有包括稳定币在内的六个创新项目在推进中。

当时在2007年，我们做了第二家公司，就是京东物流。之后每三年，我们就会出来一家新公司，后面就出来了京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，几乎每年都会出来一个全球性公司。但是京东集团所有业务只会围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。

现在京东做的所有业务，100%都是围绕供应链展开的，所以我这一辈子，或者说我们整个京东集团都会一直围绕供应链开展业务。我们并不是一个所谓多元化的公司，我们看似有很多公司，但其实所有公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。

 

再过一个月，京东外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式，所以我们从第一天开始，就已经在做很多准备。我相信这种商业模式将彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比又安全的食品。

大家看到我们跟兴哥（美团创始人王兴）的这种“外卖之争”，是老百姓点餐的生意，但其实我们做的逻辑是背后的生鲜供应链，这才是我所真正想要的。前端卖饭菜，我可以永远不赚钱，我只要靠供应链赚钱就可以了。然后等客户过来的时候，我们现在有40%属于交叉销售，他们就可以去买我们电商（平台的商品）。所以我们亏的钱，相比去抖音、腾讯买流量的钱还是要划算的。

2007年，我们招了第一个快递小哥。当年可以说除了京东物流，没有第二家公司给快递小哥上五险一金。我们从仓储到分拣，到司机到快递小哥，我从2007年创立京东物流第一天开始，从我们聘的第一位快递小哥开始，我们都是全额、足额交五险一金。我们北京全职快递小哥的税前平均工资已经涨到超过13000元了，那我们都按照13000元这个基数，给他们交五险一金。

（关于网传刘强东与王兴、姚劲波的饭局）我那天主要是为了请王兴，但我希望找两个彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边，能够做个证，我就说得很直接，我说兄弟，我会正式进入外卖了。

至于到家业务目标，因为酒店背后也是庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高，所以我们希望，比如京东工业把整个工业品，我们叫非生产性主料成本降低，原来是行业平均毛利60%，我们京东工业只需要20%就可以做，也就能把客户成本降2/3。

如果你不能给行业创造价值，别人60%，你也60%，你其实没有创造价值，你进入这个商业模式终有一天会输的，但我们建议，我们为酒店餐饮成立一家新通路，我们先干的是便利店，已经150万家了，我们解决了他的假货问题，同时把它的投入成本降低三成四成，我们就留一成，所以便利店成功后，我们接着就干餐饮、做外卖，第三个就是做酒旅。其实都是为了给背后的供应链做铺垫。

我们只有把外卖做成功，三分天下，餐饮店就不需要去选哪面站，也没有任何一个平台有能力对他进行二选一，那时候比拼的还是看谁的成本好，谁的价格低，谁的服务好，谁的品质好。我们定义的体验就三个，叫产品、价格、服务。所以我们所有的商业模式比拼的都是，产品比你更好、价格比你更便宜，然后服务比你更好。

整个京东电商21年以来，大家能在京东买东西，就因为这三样事情，所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链，还有医美的供应链，还有医院的供应链。医院供应链已经做成了。以后各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给他提供供应链服务，这跟我们整个京东集团只做供应链的一切职能一脉相承。这是我们的逻辑。

第二就是消费者端，如果你有点餐需求，有差旅需求，你已经在我这儿买了一个购物的服务，那你的差旅需求，我也可以给你提供服务。

谈“核心竞争力”：“全世界能做到成本只有10%的只有5家公司”

刘强东：2009年我们又做了一个很大的决策，进入大家电。

进入家电的时候所有人都反对，跟2007年进入物流一样，因为亚马逊也没做大家电，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业。但是为什么我们觉得能做成?核心逻辑就是我查到，包括美的、海尔、格力在内，2005年整个中国家电品牌商行业的净利率不到2%，只有百分之一点几，但两大零售巨头净利率高达6%。苏宁6.5%，毛利率17%、18%。但我算了一下，如果我们线上卖家电，我可以把我们成本加到6%，意味着我毛利的做到8%我就能赚钱，我可以让利给消费者10个点。

我坚持认为在行业里面品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒着风险比我们零售商高。在产业链分工的时候，为什么我们京东有三包物流呢？本质说的就是在产业分工里，我们零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展，因为没有品牌，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白牌货，这国家经济永远不可能好，因为生产垃圾货的工厂老板也赚不到钱，他就拼命地压榨员工，不可能给他交五险一金，不可能给他好的工作待遇。把产业工人压榨了，根本没有钱消费，他只能买垃圾货，让整个经济恶性循环。

一个富裕的国家，真正强大的国家，必须把经济带到正向循环去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱。品牌商赚了钱之后，就会投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品，然后会争抢人才，拼命给员工涨工资。格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资。然后工人收入高了，他也去买点品牌商品。然后零售商、品牌商、消费者、产业、工人，大家都是双赢。这是当年我的思考。

我可以毫不客气地说，今天京东在家电行业是绝对第一的，国美、苏宁加起来都不到我们五分之一。但是你看我们整个中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电品牌美的、格力、海尔都超过10%的净利润值。京东在家电的整个净利大概是3点到4点，也就是品牌商的利润是我们两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商利润的3倍、4倍。这就是我们这个做家电逻辑。为什么我们觉得能够成，不是说冒进的过度自信，是分析产业之后的结果。

我给大家说一组数字，就知道今天京东之所以能够站到今天不会死掉。我们光在中国大陆就有1600个库房，在售的自营商品数超过1000万，库存周转天数是30.5天。就这一组数字，只要干过零售、懂零售行业的就知道这就是核心竞争力。京东的核心性竞争力应该要看到，我的成本是跟Costco和山姆一样低，因为我还做物流了，所以你看我财报的毛利率17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入。我这整个自营的零售的费用率只有10%。

10%在零售行业里面意味着什么？全世界能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一个Costco，一个山姆，一个Argos，一个京东，一个亚马逊。只有这五家能把自营的整个所有的成本加起来10%，传统的商超需要20%。国美苏宁需要15%。所以京东怎么走到今天？其实背后是我们这种成本、效率和体验支撑。

到去年我们集团平台交易总额是4万多亿，净收入是11588亿，净利润只有400多亿。我们发的工资是1161亿，我们给兄弟们交的五险一金是180个亿，从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了1000多个亿。这些东西都可以合法成为我刘强东的财富，可以成为我们京东净利润。这不是非法，因为在中国外包员工是合法，但我们京东从来没做过。

我不是说要吹嘘自己，不是在做公关，我更想说的是希望大家慢慢地理解京东为什么这么做，不那么做？这就是我们创业时候自己的梦想，就是要合法赚钱。企业不赚钱太可怕，企业都不赚钱，都不盈利的话，谈不上责任。失败的企业，给社会带来巨大的负担。所以利润一定要有，但我们从来真正做到了，没有把利润当作我们第一大追求。

有人也会说你是装，那如果哪个企业家能舍弃1000亿的真金白银，那大家都装也挺好，对吧？外卖也发展了15年了，我们3月1号进入外卖，截止到前天已经招录超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000人到4000人入职。新入职的外卖小哥都分布在全国各地，所以对我们HR是个巨大挑战。不是我们不想招更多的全职骑手，而是需要时间。从这个角度大家都能理解，我们创业21年以来为什么要那么做？为什么不这么做？为什么跟人家反着？我们不是为了显摆自己，卖弄自己，而都是从创业第一天开始就这样的。

包括我为什么把总部设在这里，就是因为我听UPS的例子后觉得很有道理，大企业就不应该在市中心。想象一下，今天京东集团已经60万人，如果我们60万人在朝阳或者在海淀的话，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵了瘫痪，严重影响城市正常的运营和老百姓的生活。所以我给大家讲述一下，大家就慢慢能理解我和京东。你就对我们很多战略选择就能够理解，为什么我从来不会卖假货和水货。

京东物流。来源：受访者

谈“回归京东”：“没有京东自营，我们早就死了”

刘强东：我是2023年11月6号回来正式工作的，之前大半时间都退休了，基本上都不管公司，甚至有时候一两周都不开会，我有四五年都没开过什么日会、月会、周会，都不开了，只开季度会，一年开四次会议，叫季度经营分析会。

我回来后，其实京东也没什么变化，就是一切回归以前，战略回到以前，重新回到体验、成本、效率，我们京东能够赢，能走到今天，战略就是六个字“体验、成本、效率”，体验做到最好、成本做到最低，当然最低成本绝不能建立在压榨员工的基础上。不能说给员工尽可能少的工资，不交五险一金，拼命地压榨。当然员工会比较苦，比较累，比如618这两天无数的加班加点。我知道这点我真的没办法。我也可以公开地说，我也知道这话说出去都会被网友骂死，但是因为整个行业极度内卷的时候，我们京东如果不拼，我也活不下去，我刘强东也不是神。

我也毫不客气地说，如果没有京东自营优势，如果我是纯平台模式，互联网电商（竞争中）我们早就死了。因为有了自营，获得了无数用户信任，我们还在吃老本。我不想压榨员工，我会给新人们涨薪，我们P5以上的员工，基本上薪水都翻倍了。

所以战略要完全恢复到过去，体验和效率也在持续不断改进。我相信这一段时间，京东购物特别是自营体验要比去年、前年好很多。然后成本这块儿，我们又在绝不压榨员工的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能和机器人技术，持续降低成本。

我们的库存周转天数，我坚定认为可以优化到20天到25天，对于我们京东来讲，优化一天，未来就是100亿的现金流，优化五天就可以出500亿真金白银。我们账期是59天，而万亿级别零售商，账期平均120天，也正因为我们有非常高的效率，我们也不会去压榨供货商。

谈“退休”和“Big Boss计划”：“当年想退休，是对自己不够自信”

刘强东：你们刚刚提到我退休半退休过几次，2013年第一次，但我其实不是真正退休，当时还是太理想主义了，因为国内我想可能只有海尔、美的等几家企业的传承做得比较好。我在想我们能不能成为第一个有职业经理人去传承的大型互联网公司，不是自己创始人非要干到85岁对吧？该退休就退休，让年轻人上，而不要传给自己的孩子。

所以我去上大学，是想观察，我离开公司几个月，公司会不会乱，我离开8个月时间，8个月我没回过一次，跟公司一周最多一通电话，平时所有会我都不参加。后来发现也挺好。所以后来到了2018年，自己觉得快50岁的人了，应该提前个几年开始退休，能不能交班去选CEO。

这次回来也是因为Sandy许冉（京东集团CEO）要求。我跟她谈话，我说能不能请你做CEO，带兄弟们往前冲，你比我更聪明，比我还年轻几岁，英语也说得好，之前一直在普华永道干，在国际大公司干过，各种规章管理制度理解能力比我更强，她说老板我就一要求，你必须回来给我干几年，带我把所有活干一遍。因为她确实没做过零售、没做过电商，她说得也很实在，一定要我全程参与，手把手教她，带她一段时间，等她找到感觉之后，我再往后退退，然后我会全职去做国际业务。我希望有一天能尽早把国内业务都交给她。

摄影：邓攀