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彭蕾:未来不需要“锦衣卫”或管家式的HR

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来源:HR新逻辑(hrshangxueyuan),书享界(readsharecn)

作者:彭蕾,曾任阿里巴巴集团首席人力资源官

导语

由于外部环境的影响,这几年HR的工作越来越不好做,可能要一边瘦身、优化、协助调整组织架构,一边还要抓住时机“捡漏”,吸引优秀人才。

但是,须知HR的工作不应仅限于此,除了完成招聘、员工培训等常规工作之外,HR到底应该扮演什么角色?优秀的HR又该是什么样子?HR最重要的目标是什么?HR应该如何与CEO合作?今天给大家分享一篇阿里巴巴合伙人彭蕾的观点。

 

HR不是锦衣卫

 

现在很多公司的CEO对于HR的认知有偏差,他们把HR变成了一个“锦衣卫”:

 

有个人很难搞,你去搞定他、或者让你跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。

 

搞来搞去,HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色,这是非常糟糕的。

从我的角度来说,HR应该做他应该做的事,这样才能发挥最大价值。

 

如果你目前还是这样的角色,一定要尽快改变,未来不需要“锦衣卫”或者管家式的HR。

 

敢于与CEO同等对话

 

作为HR从业者,耗心的不只是在HR事务上、最耗心的是和CEO去磨合、去沟通。“敌进我退,敌疲我扰”这个短语特别适合在跟CEO的搭配的感觉。

 

很多时候CEO的性格就是很粗旷的,有些人天然比较细腻,有些人天然对人比较敏感,有些人对人可能天然没感觉,这很正常。

 

有时候CEO并不知道什么时候需要去做什么事情;这时就需要HR以非常智慧的方式去提醒他,甚至你有没有胆量和勇气,告诉他再不这么弄,老子也干不了了。

 

当你有这样的能力和勇气去跟CEO这样对话之后,我觉得你才具备做HR的第一个能力。如果今天你不具备跟CEO对话的能力,其实你很难跟他去做一个搭配。

 

不要畏惧和CEO的交锋,这个过程本身,就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。

 

当然,这个前提是你要足够了解他。

 

促成CEO和员工有质量的对话

 

CEO都是孤独的,他们往往不知道一线员工的真实状况或者核心班子是一个什么水平,这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。

这个“场子”应该怎么搞呢?是员工座谈还是新员工培训呢?

 

拿新员工培训来说,这些入职的新员工并不完全是一样的,还分一线的新员工、资深的新员工;

 

如何根据不同的目的去设计不同的对话场景,让不同的群体能够有高质量的对话,这是HR很重要的一个能力。

所以,CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要,否则搭了一个场子变成相互拆台,办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息,

那HR就只有形、没了神。

 

一定要制造高质量的对话,可以让信息有效地在组织内部流通。

 

优秀HR的KPI有哪些?

 

除了以上3点,我们还应该从什么方面去衡量、评价HR的工作呢?

 

总结下来主要是这三点:

 

业务目标达成率

员工流失率

人才梯队建设情况

 

如果你在这几点做得很好了,那你就是一个优秀的HR一把手或者又称为一把手的潜质。

 

第一个KPI是公司战略目标的达成率。

 

我做HR的时候,包括后来去负责支付宝,对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等,这没有任何意义。

 

一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。

 

如果他不能推动这家公司战略目标的实现,只是负责招聘、培训、绩效管理,那HR部门就只是一个人事外包部门,而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定,不需要专门建一个己的HR团队。

 

即便说HR部门现在做不到,也要奔着这个方向去。

 

当你的公司在制定业务目标时,可以让HR也参与进来,完成一定的业务指标,并让这个业务指标占到他们KPI的20%,甚至50%,让HR的工作跟公司的战略结合到一起,这是我对HR的一个期望。

 

这也是HR一把手接地气的最好的方式,我最大的感受,身在战略层,很难接到地气。

 

无论是以前做HR,还是做集团CEO,很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。

 

到了业务岗位我才发现,原来很多理想化的东西一定要和现实结合。

 

所以奉劝各位HR,一定要想办法接到地气,否则真的很困难,更别提发挥HR的战略伙伴作用了。

 

第二个KPI:员工流失率。这是一个非常实的标准,流失率具体来说:首先,我要看的是核心员工的流失率。

 

我觉得什么样的人来不足以说明你是一家什么样的公司,但是什么样的人走,一定会折射出你这个公司的问题。

 

核心员工就是组织的优质资产,那些特别高潜的、未来甚至有可能成为接班人的这些人,你们首先要把这些人先筛出来;

 

筛出来以后你每年要去看这些人到底流失了多少。

 

然后,看淘汰率。

 

你一定要有硬性的指标,就是不管怎么样,都会要让一定比例的bottom fire。

 

这个反映了你们内部对人的去留的取舍,这个脉冲是非常强烈的。

 

招人其实并不能说明你们对人才的取舍,你决定让什么人走,才是你的人才价值观。

 

我还会重点看新员工流失率,新员工流失率,意味非常大的资源浪费。

 

新人来了大概一两个月或者半年,就水土不服离开了,至少说明几个问题——招聘质量有很大问题;水土文化没有很好去承载那么多的新同学。

 

我每年人才盘点的时候会看得再深一点的是,把新员工的绩效分布都会拉出来看一看,尽管没有离开;但是他在一年两年过去以后,还是没有开窍,没有跟上组织的发展的话,可能也会有些问题。

 

第三个KPI:板凳队员的深度(指的是替补阵容或队员的实力)。

 

这是一个通俗的说法,主要看你的人才梯队做得怎么样。

 

拿阿里巴巴来说,每年做人才盘点的时候,各个业务的总裁一定要回答,一年之内你的接班人有哪几个?公司内部的是谁,公司外部的又是谁,然后两年内、三年内又有谁。

 

很多企业出现的很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时,你就会特别受制于人,特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候,CEO就不会那么焦虑了,同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。

 

阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系,就是在整个考核中:

 

1)业务相关的指标占比在40%;

 

2)团队建设的占比是30%,这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度;

 

3)剩余的30%是他有没有言传身教,团队人员对他的评价如何等。

 

所以,HR的一号位永远要和CEO和业务部门保持紧密的合作,不是说你只对业务数据负责,同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。

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