书享界热烈祝贺并且感谢56万亚马逊员工，感谢他们每天以用户为中心不懈的认真工作。我代表他们也向所有用户表示感谢。你们对这些问卷的答复对我们来说是很大的激励。
我喜欢用户的一个地方就是他们永不满足。他们的期望永远不是恒定的——而是不断升级。这就是人类天性。我们如果能轻易满足就不可能从茹毛饮血走到今天。人们贪婪的想要更好的生活，昨天的“哇塞”会迅速变成今天的日常。这个循环的速度之快前所未见。可能的原因是现在的用户有更简单的条件接触到更多的信息，只要几秒钟几次点击，用户就可以轻易地看到评论、在不同的平台上比较价格、看有没有货、多久送到，能不能自取等等等等。这些只是亚马逊零售业务中的例子，这些技术为消费者赋能的现象在亚马逊其他业务乃至整个产业都变得越来越普遍。你不能躺在功劳簿上，用户不会买账。
你如何才能走在日益高涨的用户期待的前面呢？没有哪一条单独的路径可以做到，这需要很多方面的组合。但是高标准（在各个方面）肯定是很重要的一条。我们这些年在达到消费者的高要求上取得了一些成功。我们也经历了价值几十亿美金的失败。以这些精力为基础，我想和你分享一下我关于组织内的高标准所学到的东西。
/天生的还是可以学习的？/
首先，有一个基本的问题：高标准到底是天生的还是可以后天学习的？如果你把我带到棒球场，你可以教我很多东西，但你不能教我如何长高。我们是不是需要去招聘那些“高标准”的人呢？如果是的话，这就是一个人才选拔的简单问题了，可我认为不是这样。我认为高标准是可以后天教育出来的。事实上，只要你把高标准摆出来，人们是很善于学习的。高标准具有传染性，把一个人放到高标准的团队，他很快就会适应，反之亦然，如果低标准横行，这个特性也会很快传染。尽管把高标准摆出来就能够教会员工，但是我相信通过学习一些核心的概念能够加速这个过程，这也是我想在这封信中分享的。
/普遍的还是特定领域的？/
另一个重要的问题是，高标准是普遍的还是分领域的？换言之，如果你在某一个领域有高标准，这是不是意味着你在其他领域也有同样的高标准？我认为是分领域的，这也就意味着你必须在每个领域都重新学习这个领域里面的高标准。在我最初创立亚马逊的时候，我在创新、关怀用户和找人上有很高的标准，但是在运营的层面就不行，比如如何解决问题、从根源排除错误、检视流程等等。我必须在这些方面向我的同事学习如何做到高标准。
了解这一点非常重要因为这让你保持谦卑。你可以认为自己是一个在总体上都很严格的人，但总是会有疏漏。有一些“盲维”你压根都意识不到在这些方面你的标准很低或者压根不存在。保持对这方面的警惕十分重要。
/认识和过程/
在一个特定领域，你怎样才能做到高标准？首先，你必须能够识别什么是好什么是坏。其次，你必须对达到好的标准有多困难有很现实的期待——过程
让我来给你举两个例子。
/完美倒立/
一个朋友最近决定学做一个不需要其他支撑的完美倒立，不靠墙那种，也不是几秒钟，是跟ins上发的一样的那种。她决定从参加瑜伽工作室的倒立小组开始。她练了一段时间但是没达到期待的标准。所以，她特别找了个倒立教练。我知道你在问自己这个问题，是的，这个职业也存在。在第一节课，教练给她了一个非常好的建议。他说：“大多数人认为如果他们努力，两个星期就能完美倒立。事实上你需要6个月每天的练习。如果你认为你两个星期就能做到，那就请离开吧。”对于过程不切实际的的信念会杀死高标准，而这经常是不被人讨论的。你或你的团队如果想要做到高标准，就应该像这个教练一样，对这个过程有多艰难有非常现实的认识。
/六页叙述/
我们不做PPT或任何幻灯片式的演示。相反，我们要写有叙述结构6页纸的报告。每次会议开始，我们都安静的读报告。不出意外，有些报告写的真好，读起来就像天使在唱歌，它们很优秀考虑的很周全，能引发很有价值的讨论。可也有的就在另一个极端。
在倒立的例子中，识别高标准是很容易的，做到或者没做到。在写作这个例子中就不同了，一个好报告和一个普通报告之间的差距很难讲。几乎没办法写下来一个好报告的标准。但是我发现面对好报告，大家的反应都是类似的。看到就知道——这就是标准，即使不可描述，标准就在那。
这是我们发现的：通常当一份报告写的不那么好的时候，不是作者无法识别高标准，而是对道路的曲折有错误的估计。他们误以为一份高标准的6页报告能在两天之内乃至几个小时搞定，事实上他们需要一个星期甚至以上。他们这就是想要在两个星期做一个完美倒立，这也是我们没有好好教导的缘故。好的报告是反复写反复改的，分享给同事来帮忙完善，放到一边几天，等头脑清醒了拿起来再改。这就不是一两天功夫能做成的事！在这里一个见到的做法就是帮助他们认识到道路的曲折——好报告不是两天写成的。
/技能/
在认识高标准和对道路有实际的期待之后，技能呢？写一个世界级别的报告，你是不是必须是一个非常有经验的写手呢？这是不是另一个先决条件呢？我认为也不是，至少对于团队中的每个个体不是。橄榄球教练不需要会扔球，导演也不需要会演，但是他们都必须在各自的领域认识到什么事高标准以及达到这个标准有多难的合理期待。即便在写6页报告的例子中，这都是个团队活动，有些人要有技能，但这未必一定要是你（在亚马逊的报告中，作者不署名的，只有团队的名称）
/高标准的好处/
打造一个高标准的文化所付出的努力是值得的，它能带来很多好处。很自然又很显然的是，你会为用户打造更好的产品和服务，这个理由就够了。或许还有一些不那么显而易见的好处：人们会被高标准所吸引，这能够有助于招聘和留住员工。更微妙的是：一个高标准的文化能够保护公司最最重要的“无形”的工作。这写工作往往没有人关注，但在一个高标准的文化中，做好这些事情本身就是奖赏——这是职业化的一部分。
最后，高标准很有趣！如果你试过了，就再也回不去了。
所以，我们到现在梳理了高标准的四个要素：他们是可学习的，针对特定领域的，你必须识别它，并且实际地看到道路多曲折。对我们来说，方方面面都是这样做的。我们希望这也能帮助到你。
“执着于高标准。领导必须保持高标准——即便很多人会觉得这些标准高的不近人情”——节选自亚马逊领袖守则
/最近的里程碑事件/
（译者注：这一部分过于冗长，此处略过不译，说的主要内容就是亚马逊各项业务增长了多少，其中提及的项目如下：Prime，AWS，Marketplace，Alexa，Amazon devices，Prime Video，Amazon Music，Fashion，Whole Foods，Amazon Go，Treasure Truck，India，Sustainability，Empowering Small Business，Investment&Job Creation，Career Choice，感兴趣的同学可以自行查阅，因为很多东西只是量上的提升和地理范围的扩大，所以偷个懒，请谅解）
/前路/
今年是我们我们写致股东信的二十周年，我们的核心价值和方法论一直没有改变。我们会继续做全球最以用户为中心的公司。我们承认这不是一个小挑战，我们也知道我们还有很多可以做的，并且对未来的挑战和机遇抱有极大的热情。
谢顾客，谢股东，谢员工。一如既往附了信，Day1.
Jeffrey P. Bezos
(Vinchent翻译)
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