《为成果而管理》
彼得·德鲁克/著

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潜能总是大于已经发挥出来的实力

 

1.古谚有云：“机会在你找到它的地方。”而不是说“……在它找到你的地方”。运气、偶发事件、灾难会对企业造成影响，犹如它们会对人类一切努力所做的那样。但运气从来不会造就一家企业。

 

2.繁荣和增长只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇，一家企业哪怕准备得再充分，其表现还是远远达不到最佳水准。它的潜能比它发挥出来的实力大得多。

 

3.危险和劣势(weakness)预示的正是企业可寻找潜能之处。将其从问题转化为机会，能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变，有时只需要管理者改变一下态度。

 

实用小贴士：通过以下三个问题会让我们看出一家企业隐藏的潜能：

 

• 有哪些制约因素(restraints)和局限性(limitation)使企业不堪一击，妨碍其充分发挥成效，并抑制了它的经济成果

• 企业在哪些方面有失衡的状况

• 我们害怕什么？

 

4.大多数管理者对其公司和行业的制约因素、软肋和局限性都心知肚明。令人头疼的是这些问题极少被问及。管理者们惯于假定这种状况改变不了。他们的常见态度是“要是我们知道如何克服自己流程的局限性，我们老早就做了”。

5.只要这种制约因素或软肋能够改变，就可能带来巨大的经济成果。因此这种制约因素堪称一个重大机会。

 

系统性创新克服制约潜能的因素

 

6.最有希望发掘出潜能的地方是企业内在的制约因素，而要想把制约因素转化为机会，企业则需要创新。

 

7.想要克服制约，几乎总是少不了系统性创新，也就是要通过分析定义新的企业实力或知识，并有系统地开拓这一实力和知识应该留意三大领域的制约因素：流程、行业的经济性、市场的经济性。

 

8.不管什么流程，如果同时导致用销售量和价格表示的盈亏平衡点偏高，这一流程就会成为企业（或行业）的软肋。如果一家企业除非产能达到98%，且价格卖到旺季的价格才不会亏本，那么这家企业就极为脆弱。不论在何处发现上述情况（可惜这种情况相当普遍），都说明流程设计过头了，损害到了它的经济性——其设计是为了达到最佳物理性能而非最佳经济绩效。

 

9.预防总比治疗更容易，所以在设计新流程时，尤其涉及自动化时，应该始终致力于在经济绩效与工程设计性能之间取得平衡。如果设计得当，自动化控制应该使流程变得更加灵活，也就是说既能在最优条件下（如对某标准化产品的需求量大）取得最优经济绩效，也能在次优条件下（如需求量降低，或产品及订单组合急剧波动）取得最优经济绩效。相反，许多自动化仍在重蹈造纸设备设计人员的覆辙，牺牲了经济绩效和生产柔性，只追求以最快速度生产出今天的产品。

 

10.系统中也可以发现同样严重的软肋，它们使顾客利益无法变成企业的资源和供应商的利润。住宅建筑是这方面的一个例子。

 

小案例：在美国住宅市场上，一套廉价的房屋与一套中等价位的房屋之间的差价只有25%左右，但品质却有天壤之别。廉价房屋很快就会变得破烂不堪。用不了几年，常常是房贷还没还完，房主要么搬进一幢更好的房子里居住，要么他们的大部分投资都打了水漂，被迫栖身于日益破败的社区中一所日益破败的房屋里。贫民窟不是贫民窟的居民建造的，而是从新住宅以这种模式建造时就形成了的，这些房子注定很快就会变得破破烂烂。当然，问题的症结是首次买房的年轻夫妇只买得起最便宜的建筑单元，而这种住宅在今天就意味着很快会变得破烂不堪。这里所说的制约因素在于传统的建造房屋的方式。我们需要的是一种或被称为“可加盖式房屋”(add-on

house)的建筑。起先共同生活的年轻夫妇应该能够买下一幢质优价廉的住宅主体部分，随着收入增加，或者等还清最初的住房抵押贷款后，他们则可以在住宅主体基础上加盖一些单元或功能部分。这样，他们就有可能不断给自己的房屋升级改良，增加其价值。

 

而这将打消或至少是为顾客提出最佳理财建议，又能说服他们尽可能久、尽可能多地把钱存在银行里的人。有一种解决方案，或许可以通过为顾客提供价值来获得报酬，即收费的理财服务。多年来，谁提出这种建议，谁就会遭到银行家的嗤笑。然而，位于纽约的全美国最大、最保守的银行之一摩根保证信托公司(Morgan
Guaranty Trust Company)与全美国最保守的大型企业吉列剃须刀(Gillette
Razor)签订的正是这种服务协议（据1963年秋季披露的消息）。

 

化劣势为优势

11.企业只有在组织架构图上才可能实现完美的平衡。鲜活的企业总会处于一种失衡的状态，此消彼长，有做过头的，也有忘了做的。但是许多企业长期处于失衡状态，它们所需的有效益的资源(productive resources)远远超过所能产出的成果。

12.总成本往往与所需的最大的有效益的投入的成本成正比。不过，成果当然也与收入成正比，即与销售额成正比。当在支持性活动、监察活动或浪费活动中的投入出现失衡时，解决办法就是砍掉一切造成失衡的因素。有关支持性成本和监察成本的“最小投入法则”也适用于此处，可与消除浪费的原则一并使用。

13.在现有企业内，最有代表性的失衡领域是市场营销和研发领域，投入到这两个领域的大量有效益的资源无法产出相应比例的成果。

14.研发资源与其带来的生意之间的失衡，同样会令企业遭受损失，但也同样蕴含着重大机会。

15.不只是市场营销和研发资源会出现失衡，每一项有效益的资源都可能失衡。若掉以轻心，这种失衡会严重危及企业；若加以重视，则可能成为一个增长机会。

16.在传统分析中，成本被定义为某个指定法人单位内部发生的费用，不是某个经济流程中发生的费用，这往往会掩盖分销成本和分销渠道的失衡状况。这种失衡本身很容易矫正，但好些年它都从人们眼皮底下溜过去了。

17.有时，企业由于不得不在各种支持性活动上维持高水平投入及能力，从而导致了失衡。这种情况下应严格遵守两条原则：第一，对于那些无须做大规模，也无须以卓越水准运营的支持性活动，力求其小。即使其中有些支持性活动能够成为盈利的业务，也不加扩张，只是满足内部运营的最低需求。第二，对于有些需做大规模且需以卓越水准运营，却与公司整体业务不适配的支持性活动，要待它们成为事关盈利的重要问题时才予以发展。然后将它们卖掉，而公司自己成为它们的顾客。

规模失衡是最大的失衡

18.最严重的失衡是企业规模不当（通常是太小），这种规模与它必须服务的市场或所需的管理人才不相称。

19.市场上的任何重大变化，尤其是在规模和复杂性方面的变化，都可能造成中小企业的规模和市场对其需求的失衡。正如所有失衡一样，这也是一个隐藏的机会。但解决方案通常不是扩大现有企业的规模，而是兼并、收购、合伙或合资，也就是从根本上改变企业的结构，通常（虽然不一定）也会改变财务结构和所有权。这也是将企业规模与其所需管理人才之间的失衡转化为机会的唯一解决方案。

20.管理人才也是一种有效益的资源。因此，如果管理人才的规模（及其成本）出现严重失衡，那就说明这种宝贵的、昂贵的、稀缺的资源严重利用不足。公司需要带给他们足够的挑战和成就，就算成功吸引来所需要的人才，或是自己培养出了这种人才，也会很快再次失去他们。企业将因此而受挫，到最后甚至可能被摧毁。不过，如果把失衡问题视为一个机会，那么它很可能变成销售额和盈利能力快速增长的源泉。

21.有时，中小企业会因为昂贵且不必要的管理人才而不堪重负。这种企业通常都对最新的管理风潮趋之若鹜。“人际关系”概念风行时，它就聘请心理学家、社会工作者和人事专家，让企业里每个人都参加“领导力培训”。两年后，大家又把“运营研究”挂在嘴边，然后又全去参加各种管理科学研讨会。一台大到足以处理联邦政府所有文件的计算机，却被认为不敷处理一家250人公司的员工薪资单。在这种情况下，企业可以将管理人才缩减到符合企业需要的规模。但是一家缺乏业务支持的企业，常常还真的需要复杂性管理的人才。

22.企业规模的经济性因行业不同而不同；也因技术成熟度不同而不同（拥有新技术的小企业可能既经济又有利）；还因市场及其结构不同而不同；诸如此类。但是如果企业规模大小失当，则要付出沉重代价，它支付的是较大规模的全部成本，得到的却只是较小规模的好处，有时连这点好处都得不到。

23.在某些行业，企业规模要么非常小，服务于某个独特的细分市场；要么非常大。比如美国的肥皂行业，一些小企业或者服务于某个狭小的、它们能占据领先地位的地理区域；或者服务于某个特定类型的顾客（例如医院），这些做法都能使其得以生存并为其带来生机。

24.凡是比巨头小的，皆微不足道。对规模不大不小的公司来说，正确的解决方案有时是降低销售额，使自己变得经济。

25.最严重的失衡状况是企业连最起码的规模都达不到。这种企业哪怕产品再好，也只能处于边缘地位。本该用于增长的资金，被拿去用于支撑管理、研究、销售等方面的额外费用，在这些方面下功夫。

26.企业不增长，就无法产生它所需的资金。解决这种恶性循环唯一的办法就是“跳跃”。这是一种量子跳跃(quantum jump)，你不能夹在两种规模之间，而是要一步就从一种规模跨到另一种规模。

27.从内部逐渐增长通常是不可能的。只有把公司卖掉或收购同行业的另一家公司，或与另一家公司合并，才能形成一家规模合宜的企业。

别惧怕变化

28.有些在发展过程中隐藏的机会，看上去像是会威胁到某家企业或某个行业。直到1950年，美国铁路公司的经营者仍不接受轿车、卡车和飞机方兴未艾的事实。他们认为铁路是国家交通运输系统的支柱，想要取而代之简直是痴心妄想。他们辩称，新的交通运输工具不只对铁路是一种威胁，而且对国家，对国家安全与繁荣都是一种威胁。直到进入20世纪60年代，美国铁路公司经营者才开始意识到可以将这种威胁视为机遇。有了替代的交通运输工具，他们可以专注做他们最擅长、最能赚钱的事情——大宗商品的长途运输。

29.采用大宗货物运输方式，使用大宗货物运输列车，执行大宗货物费率，使铁路公司再度开始盈利。虽然铁路公司等了很久才接受不争的事实，才开始奋起追赶，但因为态度有了根本转变，一些主要线路甚至可能再现繁荣，成为充满生机的业务。

30.企业有时要问：“对于那些我们声称将危及企业的举措，我们正在做出哪些妥协？它们真的伤害到企业了吗？还是我们从中有所受益？”

31.从心理上讲，发现并发挥出一家企业的潜能绝非易事。因为这种行为意味要打破陈规旧习，因此它始终会遭到来自企业内部的抵制。这往往意味着要放弃人们最引以为豪的技能。要对抗这种威胁，要管控某种失衡，最重要的是，要使该过程有效率（尽管有内在劣势），这一切需要付出极大的努力和工夫。

32.这里有一个经年历久的洞察：没有什么比有能力完成近乎不可能完成的任务（哪怕不尽如人意），更能给人带来成就感。

33.从一家企业的软肋、制约因素和劣势中发掘可能存在的机会，很可能会被企业中最有成就的人当作对其地位、自尊和权力的直面攻击，而遭到他们的怨恨。这也就是为什么机会往往不是由行业领导者发现的，而总是由外部人或接近外部的人发现的。

34.发掘企业潜能从客观上和心理上来说都非易事，这意味着企业得在这方面付出艰苦的努力，而管理层也必须高度重视。发现潜能并充分挖掘其中的机会是企业生存和增长的前提条件。

35.并不是每家企业都有隐藏的潜能，都能把劣势和软肋转化为机会。不过，企业缺乏潜能将无法生存；企业发掘不出自己的潜能，生存就只能靠运气。

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