版权声明
来源:笔记侠(Notesman),书享界(readsharecn),本文摘编自机械工业出版书籍《领导力就是说对十句话(10周年纪念版)》
作者:刘澜,《领导力十律》和《管理十律》作者,曾任北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授、长江商学院案例中心副主任、《世界经理人》杂志总编辑及企业高管。
《领导力就是说对十句话》
刘澜/著
许多经理人都问过我一个相同的问题。不止一个人问我,说明这是一个普遍性的困惑。
他们问我:刘老师,我明明跟我的下属说,这个问题我授权给你解决,你自己做决定,不需要来问我的意见,为什么他还是不停地来问我呢?
我说原因有很多,我可以将它们简化为两种情形:一种情形是他有能力自己做决定,另一种情形是他没有能力自己做决定。
后一种情形我就不再分析了——说明你授权给了错误的人。
如果是他有能力自己做决定,又可以分为两种情形:一种情形是他想自己做决定,另一种情形是他不想自己做决定。
如果是他想自己做决定,为什么还要来请示呢?
一个原因是试探你,看你是不是真的授权给他。如果他一来问你,你就给他一个指示,那么他就知道了,原来你不是真的授权给他,只是说说而已,下次他就还是老老实实地来问你。
另一个原因,他也可能是因为懒,不想自己做决定。
当然,有各种各样的情形,我就不一一分析了。但是,不管什么情形,在这个问题上我有一个比较标准的答案,可以解决你遇到的大多数情形下的问题。
你问他:“你觉得呢?”
密切联系群众
“你觉得呢?”最重要的功效之一,是帮助领导者密切联系群众。
我们说领导力是动员群众解决难题。但是,身居高位的领导者不一定知道难题在哪里。
难题一般不会自己来敲你的门,说:你好,我是你现在遇到的挑战性难题,请你解决。
一个公司,每天要面对很多问题,你怎么知道哪个问题是挑战性难题呢?
你要向群众了解信息,通过这些信息来发现挑战性难题。而且,你还要跟群众建立关系。
就算你动员群众只解决一个难题,你也应该跟群众建立关系,因为解决难题要求群众改变,你跟他们建立了良好的关系,他们会更愿意听你动员,更愿意投身改变。
更何况,卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了。我们的组织还面临很多难题,我们要动员群众解决一个又一个难题,这更需要我们跟群众建立好关系,他们才愿意追随我们去解决一个又一个难题。
了解信息和建立关系,这是密切联系群众的两个方面,这两个方面是交叉的,都要求我们问:“你觉得呢?”
CEO病,需要走起来治
问“你觉得呢?”,可以帮助经理人了解信息,克服“CEO 病”。
如果一家企业的经理人在遭遇公关危机时说:这个事我不知道,不仅我不知道,我的团队也不知道;不仅我的团队不知道,我们99%的员工都不知道。
这句话就说明这个经理人得了“CEO病”。
我们假设真的是99% 的员工不知道,那还有1%的员工知道呢,这1%的员工怎么没有告诉他们的上级,怎么没有告诉你呢?
怎么治“ CEO 病”呢?答案很简单,进行“走动式管理”。
走动式管理发源于惠普公司。所谓走动式管理,就是经理人要走出办公室,要去跟一线员工交流。
惠普前些年出了问题,在过去几年换了好几个CEO。而且惠普以前一直是内部培养人才,现在换了好几个,都是从外部聘请的CEO。
惠普的CEO惠特曼上任的第一天,她惊讶地发现,她的车被引领到高管专用停车场,这个停车场还被铁丝网围了起来。
为什么她会惊讶?其实,凡是熟悉惠普传统的人都会惊讶。为什么“都会惊讶”呢?因为这完全违背了“惠普之道”。
“惠普之道”强调走动式管理、开放式办公,帕卡德他们以前在惠普都没有自己专门的办公室,只有一个格子间,跟大家一样,也没有自己专用的停车位,更不用说专用停车场了。
单看惠普现在有了高管专用停车场,我们就可以推断惠普一定会衰败。
原因很简单,这些高管没有密切联系群众。他们脱离了群众,当然也就脱离了顾客;反过来,顾客也就脱离了他们。
向四类人提问
1.问下级、上级和平级
大多数人都有上级,很多经理人,尤其是技术背景出身的经理人,往往忽略的就是去问自己的上级:“你觉得呢?”
你不但要问你的上级,还要问你的平级:“你觉得呢?”
很多经理人因为技术能力强而当上经理人,他们有个误区,就是认为自己的主要任务还是要把技术做好,其实不是。
随着你职位的升高,管理下级的重要性在变弱,而管理上级和平级的重要性在增加。
为什么呢?因为你的职位越低,你的工作内容就越确定,你的目标也越确定;你的职位越高,你的目标就越不确定,而且你要完成的成果已经超出了部门范围。
所以从了解要完成什么样的目标、怎么完成目标出发,你都需要更多地跟你的上级和平级进行沟通,问他们:“你觉得呢?”
2.问唱反调的人
我们还要问那些唱反调的人:“你觉得呢?”这是预防和治疗“CEO病”的好方法。
索尼公司曾经有一个中高层经理人叫出井伸之,当时在索尼公司排名第40多位。
当时的CEO大贺典雄召开会议时总会叫上出井伸之,因为出井伸之是一个爱唱反调的人。
有的时候,出井伸之可能唱反调唱累了,不唱了,或者正好跟大家意见一致了,大贺典雄反而会批评他:“让你来就是想听不同意见的,如果你跟大家意见都一样,你还有什么价值!”
大贺典雄就是主动问唱反调的人:“你觉得呢?”
3.问“笨蛋”
管理大师德鲁克年轻的时候在一家银行工作,他做了一个收购一家公司股权的方案,提交给了他的上级。
他的上级说:这个方案不错,我们把这个方案给路易斯看一看,看看路易斯怎么说。
德鲁克说:路易斯是我们公司最年轻的员工,而且正如你前几天观察到的那样,他就是一个笨蛋。
德鲁克的上级说:对,如果路易斯都能够看懂你的方案,那说明你的方案还不错。你不要忘记了,一个大的计划,最后总要由一些傻瓜来完成。
这有点像白居易写完诗读给老太太听。你不一定非得这样做,但你可以这样做。
实际上,德鲁克的上级强调的不是问真正的“笨蛋”,而是问那些将来要执行方案的人。
4.问顾客
我曾经给一家医药公司做培训,他们所有的高管都参加了。培训之前我发问卷做了一个调查,问卷中有这样一个问题:你上一次跟客户面对面交流是什么时候?
有两个人回答的是“从来没有过”。
作为公司高管,这两人从来没有跟客户面对面交流过,我说这是错误的。你说你是财务总监,或者你是什么质量管理总监,你不需要见客户——这是错误的。
在高管这个层面,每个人都需要跟客户有过面对面交流。
有的公司喜欢提内部客户或者内部顾客的说法,这种说法有很强的误导性。比如说做培训的、做人力资源的,认为自己只服务内部。
其实,没有什么内部客户,你们都是服务外部客户,你们通过服务公司其他人来服务外部客户。
你只有知道外部客户想什么,你才知道你要怎样培训公司内部的人,让他们更好地满足这样的需求。
所以说每个部门都应该跟客户有面对面的交流。
结语
我前面讲到,许多经理人很困惑,为什么下级总是来请示自己。其实很多经理人还有另一个困惑,就是下级经常不来问自己。
上级其实是喜欢下级来问自己的,但是不要每次都只带着问题去,而要带着问题和解决方案一起去。
比如说:我遇到了这样一个问题,我想这样解决,你觉得怎么样?
书享界保留所有权 |书享界 » 刘澜:所谓领导力,就是问好一个问题