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小米管理法:雷军给企业领导者的10条建议

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雷军2022年度演讲中,第一个发布的产品就是《小米创业思考》

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来源:《小米创业思考》,书享界(readsharecn)

作者:雷军,小米集团创始人、董事长

导语

8月11日晚,雷军带来了他的第三次年度演讲,倾情分享了他数十年创业路上感悟与思考。(点击文字查看:2022年雷军年度演讲全文

其实从2005年开始,关于企业如何管理、人才如何赋能、用户如何维系的思考就已经不断在雷军脑中盘旋,并渐渐成为了小米的基础方法和实践指导。在十多年的探索中,这些思考和实践被逐步打磨,形成了一整套方法论的雏形。

雷军将这些他对于经营小米的复盘,汇集在了《小米创业思考》这本新书中。它不仅记录了小米创业与成长历程,还融汇了雷军在团队管理、经营策略与企业文化面的管理思考等多方面的干货。而本文将分享10条精华,值得每一位创业者、领导者学习与借鉴。

 

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《小米创业思考》
雷军/著

 团队管理:人才是核心

1.不遗余力,挑选好人才

小米刚起步时,雷军力求做一个能将软件、硬件、互联网融为一体,产生颠覆行业的创新力的企业,为此不惜在谷歌、微软、摩托罗拉和金山这些海内外顶尖的公司里找人才。组建这样一个团队对领导者来说必然是一个巨大的挑战,尤其是当企业还一无所有的时候。

雷军说:我在面试每一个牛人的时候,牛人也在面试我。为了搞定一个工程师,雷军在2个月时间里跟他谈了10次,好几次都超过了10小时,而核心团队加起来谈了17次。雷军总结自己招揽人才经验,就是脸皮厚人家三顾茅庐,可以三十顾茅庐,不管什么办法,搞得定人才的就是好办法

雷军在书中道出了理由,事业很难,光能干还不够,企业一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人,找不需要管理者敦促就能自驱动、自己干的人。领导者与员工的关系应该是正向的赋能与驱动,而不是一味命令与要求。有能力,同时又有共同目标的员工,才能发挥巨大的能动性,与企业共赢。

2.激发员工自驱力

拥有了人才,但如何保持住人才的自我驱动力,使他们长期主动地创新又是另一个问题。这时候,就需要企业为他们营造一个良好的氛围。

雷军书中引用了鲁迅的话:“在未有天才之前,须有培养天才的土壤。天才和创新一样都是小概率事件,天才需要土壤,创新需要氛围,这个氛围就是要能包容失败、包容错误,才能保持企业源源不断的灵感与活力。

2020年深秋,一个周日的晚上10点半,开完会的雷军在小米园区看到了一个工程师。他坐在户外的桌前,架着一台手机正对着一台电脑在调试代码。询问后才知道他是相机部的工程 师,正在调试优化夜景模式。他的工作内容,正是后来小米新一代“超级夜景”中的关键支撑“夜枭算法”。

雷军对此感触很深,并总结出来——只有创新的氛围一直萦绕,才能促进员工不断自主地创新。正如小米内部大量的技术创新和研发项目,都不是作为工作指令被委派下来的,而是工程师凭着热爱和探索的激情,脑力激荡出来的。

领导者需要明白,“老板要求做”和“我自己主动要做”,二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的创新文化和探索氛围建立起来、传承下去,员工的创新动力和技术才华才能真正得到激发。

3.回馈贡献者

给员工发展空间是一方面,同时企业也必须给予贡献者看得见的回报。

搭载了120W快充功能的小米MIX4赢得了用户一致好评,书中提到这个项目研发工程师的一段故事。这位2020年毕业的年轻工程师,曾参与过小米10至尊纪念版充电模块的调校工作,在前往项目庆功宴的路上,司机师傅对他说:“你是小米的?小米充电挺快的,就是充电时经常发烫,感觉不太安全。”

简单的一句话,却点燃了他内心的工程师之火。在经过大量的调研,这位年轻工程师发现,可以把工控领域的PID控制算法引入手机快充技术中,不仅能实现对温度的分档控制,还能自动调节。而后竭力说服了自己的导师和伙伴一起推进开发,最终落地的120W的快充模式赢得用户交口称赞。体验分比行业平均高出40有余。而这个项目也成功斩获了当年小米最高技术奖项“百万美金技术大奖”二等奖。

在其他的语境里,这可能是一个年轻人“孤身闯万巷”的励志故事。然而深思后不难发现,这项技术初始于小米维护的工程师初心,过程是企业的创新氛围与投入支持,而最后,小米不会吝啬给予真正付出的人可以看见的汇报。

雷军说,不要只让工程师做幕后英雄,应该让每一位工程师都成为耀眼的明星。而这句话应放任何企业皆准。人才是基石,是企业的动力之源。员工越成长、越快乐,涌现出的创新才越多,公司的未来才越明亮。

经营策略:践行“七字诀”

雷军的互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”一度为众人所熟知,然而这四条法则究竟是如何实践并被验证的,雷军又为何独选他们作为经营企业的信条?书中逐一拆解了这四条法则的内核,并解读了他们能够给予企业管理者哪些参考。

1. 专注

从商业角度看,专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理,大家的第一反应可能是“风险会不会太大?”。但事实上,这往往才是正确的选择。在任何时候,任何商业实体的资源都是有限的,将有限的资源投入足够聚焦的业务线中,才可能形成最大化的竞争力,拿出足够好的产品与服务。

雷军认为,对于一家公司的生存与发展而言,没有“专注”,就没有一切,专注有四项核心命题:

•    清晰的使命、愿景

•    深刻的洞察力,了解行业,了解用户需求,找到机会。

•    明确而坚定的目标及与之匹配的能力。

•    克制贪婪,少就是多。

以小米在2014年推出的空气净化器为例,它的研发于北京雾霾最为严重的2013年。小米的策略就是做一台“只精华空气”的机器,排除其他品牌离子、香氛等花哨的附加功能,只专注解决净化问题,同时做到物美价廉,供货充足。这样一款“专注”的产品,不仅在上市即大获成功,更是至今保持在了国内空气净化器领域的第一。

这就是雷军要强调的“专注”的本质。无论是大到布局公司业务,还是小到定义一款产品,企业的决策都必须基于洞察和所掌握的基本能力,专注于必要的最小切。管理者必须明白,企业不要试图用一款产品解决太多问题,能最大化满足一项迫切需求,就已经是巨大的成功。

 2. 极致

雷军曾要求金山的每一位员工都能背诵“谷歌十诫”,而在其中他印象最深的是就是“把一件事情做到极致”和“仅仅优秀是远远不够的”。这也是谷歌从gmail到地图几乎每个产品都能让用户上瘾的原因——因为极致。

极致对于小米来说,不仅是经营战略,还是一种产品观和竞争策略。雷军认为,极致就是做到自己能力的极限,达到别人做不到的高度。在实践中,它有两重含义:

● 心智上的无限投入,不遗余力争取最好。

● 无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质。

企业管理者需要明白,产品的发布不是终点,产品的发售也不是终点。产品卖出时,才是跟用户关系的开始,产品也需要持续更新,一代代迭代改善,优化、进步。

正如小米曾经设计过的一张颇有冲击力的海报“改改改改再改改”所展现的,极致对于这家企业来说已成为一种习惯。不到最后一刻,团队的任何一人都不会停止思考与打磨。要做顶尖的企业、极致的产品,就需要有一颗始终不满足现状、不安于平庸的心,以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。

 3. 口碑

用户口碑是所有产品成功的关键因素,这是不言而喻的公理。但是良好的口碑是需要多维度打造的。雷军再书中强调,好产品或便宜的产品都不一定能带来口碑,只有超过预期的产品才能形成口碑。而将用户口碑作为企业经营的目标,有以下四个关键点:

•口碑的产生基础:和用户交朋友,倾听用户意见,深刻了解用户需求。

•口碑既是品牌策略,也是增长策略:产品/ 服务有口碑,就能自传播、自转化。

产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和,才是口碑。

口碑的阈值是不断提升的,是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。

关于口碑,小米最典型的例子是小米MIX第一代。它以93%正面屏占比被视作一台“指明未来发展方向”的手机。虽然40万台的销量依然摊不平其巨大的研发成本,但长期来看,它带来的巨大口碑价值却是无法估量的。以此为起点,小米MIX作为小米最高端手机的产品线立住了,并且开启了围绕屏幕极致创新的持续进化延展。

因此我们可以分析口碑正循环的构成:认真倾听,甚至抢先一步发现用户的需求,才能做出惊艳的产品,赢得口碑;而口碑一旦形成,就能自传播、自转化,对于产品改善、业务推进具有强大的推力,而且这些推力完全是自发的、可裂变的。

4. 

大部分企业都想追求快,比如研发进展快、库存周转快、资金回笼快等等。但雷军认为“快”最应该体现在,企业发展业务和面对用户反馈时洞察、反应、决策和改善的速率上。有了这样的底层核心素养和能力,研发进展、库存周转、资金回笼等各种“快的结果”自然纷至沓来。

在《孙子兵法》中“快”是一种种竞争策略,“风林火山”,就强调“其疾如风”要靠超高的机动性,抢先赢得战机。但在商业世界,在竞争背后,“快”更重要的意义在于企业本身的成长效率,以及用户价值的提升预期和速率。“快”作为一种素养,它的实现本质是一种突出的系统能力。雷军认为,快的四种能力可以总结为:洞察快、响应快、决策快、改善快。

多年前他曾经跟一家市场份额占全球市场份额40%以上手机企业的高管做过一次交流。雷军与他们交流了2个多小时,还给了许多改进意见。然而这家企业在之后的改善微乎其微,在此后一年多的时间里,以光速坠向消亡。如果没有四种“快”的素养,企业就可能会出现持续性系统失灵。无论它当时多么强大,一旦遭遇技术世代的变迁,发展停滞,距离覆亡可能就只有咫尺之遥

所以,对企业而言,快是一种持续进化成长的素养。“天下武功,唯快不破。”一家反应更快的公司通常都有更高的效率,也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。

企业文化:技术为本、用户为友

德鲁克曾说过:“文化能把战略当午餐吃掉”(Culture eats strategy for lunch)。可见企业如若没有一套明确的文化,再好的战略也无法有效执行。打造企业文化是一段融合情感与技巧的长期过程,雷军在书中着重提到了小米文化的以下三个部分。

 1. 工程师文化

作为企业家、管理者、投资人的雷军是多面的。然而他直言,自己最喜欢的身份,还是工程师,而这也是他创业的初心。小米的工程师文化延续于金山时代,有一句话流传至今:“程序员是老大”。在雷军眼中工程师是产品的实现者,对于产品,他们最有话语权,观点也最纯粹。

当前,所有的企业都在追求创新,追求转型,追求业务上质的飞跃。然而真正的创新不来源于你花了多少精力,请了多顶尖的顾问;也不在于你花了多大价钱,买了多高端的技术,而是在于领导者是否调动已有员工的创新能动性,有没有真正重视创新文化的形成。

小米能够不断用好产品惊艳行业与用户,核心原因就在于保持工程师文化。这种团队文化鼓励创新、包容失败与错误,不以成败论英雄,支持每一个疯狂的想法,尊重每一个探索未知的勇士。小米模式中真正的中坚力量就是工程师团队,再了不起的公司、再了不起的爆品,也都是出自这些工程师之手。也只有一群特别纯粹、特别有探索精神的工程师,才能保证一家公司的初心:一心一意地锤炼技术,不断打磨出更酷的产品交付给用户。

重视与尊重工程师、鼓励并帮扶工程师自由开发,用工程思维来指导公司的工作,是小米不断实现创新的保障。工程师文化,正是小米的活力之源。

2.技术为本

而与工程师文化相辅相成的,是小米以技术为本的基础原则。

无论什么样的企业,采用什么样的模式,运用什么样的理论,都要思考清楚一件事:决定企业生死存亡的是什么,什么是企业的根本。这是企业的根基,最需要领导者在做顶层设计时想清楚,想仔细。

而对于这个问题,雷军很早就有了答案:小米是一家技术立业的科技公司,技术就是小米的纲领。如果不追求技术为本,就不可能有工程师文化,小米就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品。

“科技公司”与“交付科技产品的公司”之间最本质的不同就是:用技术自我实现,而不是依靠合作方供给,缝补拼贴将就着用。小米技术为本的纲领,实际上就是在为工程师文化提供更牢固的信念支持,以调动企业上下,甚至所有的合作伙伴看见小米的基因与本色,在优化产品的道路上共同前进。

而这样的初心文化应放之于任何行业皆准。一个卓越的企业和它的领导者,需要真正有思考和积累,知道自己要什么并怎样实现。坚定创业的初心,不随大流不模仿,提供自己独有的企业价值。

3.与用户交朋友

“顾客就是上帝”是一条流传已久的商业金句,然而总是说起来容易做起来难。其实关键在于如何辨析企业与用户的关系。

小米力求做“感动人心,价格厚道”的优质产品,这也是雷军将用户关系作为小米文化另一个重点的原因。他在书中拿自己举了个例子:在做小米之后,尽管手机已经低于行业均价,雷军和小米员工还是会经常遇到朋友询问“内部价”,弄得他们哭笑不得。

这虽是一桩轶事,但是背后有两个基础的消费者逻辑:

● 用户天然不信任商家,知道价格内外有别。

● 用户愿意相信朋友,因为朋友不会坑他,会给他一个“内部价”。

这就是为什么小米要坚持“与用户交朋友”的企业文化。雷军其实不赞同“把用户当上帝”,这话大多是商家说给自己听的。站在用户的角度看,只要产品好用、价格实在,商家诚实经营不坑自己,就足够赢得人心。而小米做的,就是是把用户当成自己的朋友,并帮助他们解决问题。与用户交友,不仅是小米的企业文化,更是其独特的品牌战略与竞争优势。

结语

小米模式的成功有目共睹,而除了团队管理、经营策略与企业文化三大方面外,《小米创业思考》里还展现了“爆品模式”、“高效模型”等多种小米独有的方法论。

雷军在书中坦言,这些思考不完美,也并不一定是商业问题的唯一解。但我们不可否认的是,这些思考是真诚的,而小米模式成功也已得到了验证。本书不仅是一家企业的经营经验,也记录了雷军作为管理者对公司治理的探索之路。相信对当下所有的企业家、创业者都有非凡的参考价值。

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