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国企如何看“华为管理”?

任正非华为书享界

  • 作者: 成刚,上海行政学院教授
  • 来源:华夏基石e洞察、书享界

中美贸易摩擦以来,我们认识到唯有拥有了自身技术上的“硬核”才能获得企业持续性的来自全球市场的竞争力,对内让员工获得体面收入和成长的平台;对外如华为般的“挺起脊梁”。“硬核技术”转化为市场竞争力,不仅来自于技术自身,而是更多地来自于战略、科学管理、好的企业文化的系统融合。华为是为数不多的具有“硬核”的中国企业,那么“硬核”从哪来?需要具备什么“因”,才能带来“硬核”这一“果”?

01. 华为赢在“管理与文化”

 

长期以来,我们更多地局限于单纯看技术,而忽视企业的系统管理带来的力量。我们要思考的是:为什么同样的技术环境里,就诞生了一家华为。任正非一再谈到,不要只关注我们的技术,要看我们的管理。华为是赢在了“管理”,体现在从战略、流程到企业文化。我们要更多地立足于这一点,有效地进行对外宣传,使其他国家的政府或华为的竞争者意识到,华为之所以有如此的实力,是建立在自身长期奋斗基础上的有效管理系统之上的。
1.国际化战略:把自己逼上了“研发与创新”+“科学管理”之路在上个世纪90年代中期,与教授们一起起草《华为基本法》的讨论中,任正非就提出要做一家国际化的公司,这是由任正非的使命感、好奇心和对海外市场的雄心的企业家精神决定的,也是对中国传统文化深度了解基础上,结合公司产品特征的明智选择。华为的“坚持研发,不断创新”的“术”来自于最初的走国际化的战略之“道”。

2、华为国际化战略的意义华为国际化战略的意义主要体现在两个方面:一方面在国际化战略的实施下,华为研发、制造、服务和企业文化等各个环节向国际一流企业学习,企业的竞争力得到大幅度的提升。另一个方面作为一家长期高研发投入的高科技企业,为了取得投资回报,降低经营风险,海外市场带来的规模效益和良好的回款保障使华为走上了可持续高速发展的良性循环。

3、削足适履式学习IBM的流程化管理

把华为打造成国际级企业的第一步是从学习照搬 IBM 的制度与流程开始进行管理变革的,任正非斥资 40 亿学费向 IBM 虔诚拜师学艺,历时五年。这种胸怀、格局与意志力,在世界经济发展史上也极为罕见,这正是华为今天登上世界通讯科技巅峰的关键。

4、有效应对大组织病:以耗散结构来保持企业的活力

耗散结构理论在华为的语境中是任正非最先提出的,华为要通过强健组织的正能量以战胜山头主义、腐败、安逸等的“暗能量”,以避免企业在长大过程中的官僚僵化体系和自满等心态。

在华为六大核心价值观在很多企业的价值观里都可以看到,但是有两条是极为少见的:一条是艰苦奋斗,另一条是自我批判,这两条是华为文化的核心精髓,它们被转化成了具体的制度和流程化并被有效落实与执行是华为独特的“熵减管理”,以确保企业的活力。

华为管理之道邓斌

02. 国企如何学习“华为管理”

正如20世纪最伟大的CEO韦尔奇的那句名言:“你们知道了,但是我们做到了”,华为把写在纸上的文化和战略30年如一日地知行合一地“做到了”。华为的成功经验,对具有共性的针对中国许多国企所迫切需要的动力机制与效率机制的构建、对传统国企的“大企业病”的根治都具有“抄作业”的意义。为此,建议在国有大中型企业中推广“华为管理模式”,理由如下:1、在美国、日本等国“后来居上”的经济发展过程中,都伴随着一大批具有国际级企业的诞生,都会总结和向全球推广自身的企业管理模式。华为管理模式是结合了西方企业的科学管理之“术”和中国本土文化中一切有利于提升企业凝聚力和战斗力的“道”的基础上,经过长期实践和业绩证明了的适合中国企业的管理模式。可以说,华为花费了30年的时间和大量的学费为中国企业的科学管理探索和实践出了一条有效的模式,这是一笔巨大的财富,我们没有必要再舍近求远地像猴子掰玉米般地学习远离中国实际的其他管理模式。

2、长期以来,国企的效率和廉洁普遍受到外部的质疑,而华为的流程化管理、领导就是服务的倒金字塔管理、道德遵从委员会(民主选举产生的群众组织)与董事会、监事会一起构成了公司治理的“三驾马车”等就是任正非深刻理解了中国传统文化和人性基础上,有针对性地实践了30年的,并且获得了国际市场竞争力的中国企业的科学管理模式。华为的公司治理模式值得国企借鉴。

3、华为和它的西方同行在全球市场同台竞争20 多年,技术、流程、制度等很多东西你有的我也有,华为能够战胜竞争对手的关键就是拥有思想武器,即向中国共产党借鉴的坚持了30年来始终坚持的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等。这一做法恰恰是华为的管理者、领导者保持激情与活力的重要手段。在提升国企的民主生活会的质量上,我们要学习华为。“华为干部八条”中,我们可以看到与党建对国企、国企干部的要求,但许多都更加细化,有利于落地执行和考核。

4、近些年来,许多国企干部有沾沾自喜、居功自傲的心态,把自身天然拥有的资源优势和中国大市场带来的经营成绩看成是自己的管理水平高,普遍缺乏在企业内部建立系统的管理体系的动力与能力。为了保持健康奋斗和自我批判,“警惕意识”也是华为思想建设的重要内容。艰苦奋斗、自我批判、警惕意识适合且值得所有国企学习,不仅仅是在口号上,国企要附下身下向华为学习,把我们长期以来倡导的这些转化成落地的流程和制度。

5、华为的内部持股模式对国企的股权激励和员工持股都有极大的借鉴意义。1990年,华为第一次提出内部持股的思路。工作一定年限以后的员工只要签订奋斗者协议,就可以享受股权。目前,18.8万名员工,一共有9.7万人持股,任正非本人的股权比例只有1.01%。为了倡导“以奋斗者为本”,“绝不让雷锋吃亏”,避免部分员工只想凭着股权收入混日子,也为了避免股权激励的边际效用递减,华为会不定期调整股权的分配方法,动态设计股权模式。

笔者20年来,一直从事对国企干部的管理培训工作,深感国有企业远未形成有效的内部科学管理体系,各级管理层缺乏现代管理者职业化训练,大多处于经验管理状态,“向管理要效率”的空间很大。目前,国企的培训基本处于讲座式跟着社会上的热点话题东一榔头西一斧子。

如何在国企推广“华为管理模式”,笔者建议:

1、全社会介绍和宣传“华为管理模式”,让我们的国有企业相信和信仰管理的价值。如同我们有很多民企相信稻盛和夫、学习日本的阿米巴那样。

2、以华为大学为依托,对国企进行管理咨询,输出“华为管理模式”,借鉴华为当初学习IBM的流程管理的精髓:先僵化、再固化。在国企内部恢复“企业管理部”,推动管理模式的变革。与目前的党委负责培训一起形成党建培训与管理培训“两手抓,两手都要硬”。

3、国企开展为期5年的管理者队伍的职业化训练,以配合和支持管理模式的改进。对外部的民营和外资管理培训机构开放,采取科学有效、系统的以问题为导向的企业管理培训。

《华为管理之道》 邓斌/著

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