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任正非:极端困难的外部条件,会把我们逼向世界第一

微信图片5d5d7a5dd25e06c29117b3835996528b▲华为创始人任正非

书享界导语:

华为的业务版块是3+1:“运营商网络(CNBG) +消费者业务(CBG)+ 企业业务(EBG)”+华为云(Cloud)。华为发家的业务是运营商网络业务,最新锐的是余承东带领的消费者业务。3月29日华为消费者业务举行声势浩大的“军团作战”誓师大会,宣布3年1000亿美金,5年1500亿美金的营收目标,消费者业务版块将更加独立自主。在消费者业务的誓师大会之后,紧接着4月12日,华为运营商网络业务也举行了誓师大会,开始对运营商网络版块做较大的组织架构精简和变革,这是华为应对内外部环境变化的灵敏反应。

对老业务的变革,有时比做新业务还困难。但华为是一个以不断变革著称的企业,期待华为运营商网络业务,老树长出新芽!书享界刊发任正非在运营商网络CNBG誓师大会上的讲话,供关心华为管理的企业家朋友参考。


邓斌,书享界创始人
2019年5月11日

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极端困难的外部条件,会把我们逼向世界第一

——任总在CNBG誓师大会上的讲话

2019年4月12日

一、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路,走内涵式发展方式。要加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设和提高他们的决策权力与职级。我们在战斗中要激励一大批新领袖产生,我们的成功需要一代代的领袖。我们要有开阔的胸怀,敢于培养,善于选拔比自己强的人,也要信任年青人,给他们机会。

1、运营商业务经历了三十年的建设,管理最成熟,高级干部与专家也最多,是最具备改革的条件的,必须开展面向“多产粮食、增加土地肥力”的组织建设、干部考核管理以及相应的业务改革。

2、CNBG机关与地区部要大胆地将成熟业务的决策权下沉到代表处作战组织,让决策权真正听得到炮声。对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式,从多次复盘中逐步建模,形成科学合理、灵活机动的指导手册,把基于销售清单中的产品选择权、客户选择权、合同决策权下放给代表处作战团队,让他们能自主承担责任。再用三、五年时间,稳步识别与培养好本地化的同心人和同路人,逐步把本地员工可以掌握的技能与业务岗位更多本地化;将有经验、有能力的优秀中方员工在代表处、区域野战军、CNBG战略参谋中心、专家军团和战略预备队之间循环流动,逐步增强系统作战能力。

选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍;选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍;让职员不流动,建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制,他们可以不岗位流动,可以本地化。这是我们要逐步实施的过程,以保障作战队伍的灵活机动。

3、建立专家团组织,专家团是涵盖所有专业、综合性服务的组织,某个员工可能是某“专科医生”,也可能对别的专业是“全科医生”,团队拼起来,就是有综合能力的作战、咨询、参谋专家团。组成人员可以不分专业、不分业务,自由组合。积极服务前方,由前方自由购买来激发后方平台,以及确定淘汰、降级、升级的评价。我们的变革要自下而上,自外而内。我们要以客户为中心,为客户创造价值,再从客户那里分配到应有的价值,用于激活奋斗者。

二、改变作战队列的排列方式,形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形,让“将军”排在面对客户的最前列,增强前方的项目决策能力和合同关闭能力;让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援;让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营,训练与参战结合,跟随老战士出战,不断做好战斗准备,新兵只有会开“枪”后,才允许上前线。所有员工在有作战任务时,以考核为主;闲时,要频频考试,以考促训。

我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系,实现指挥决策中心在前,顾问、咨询中心在后是可能的,这实际就是美军的作战方式。越贴近客户,越要优秀编制,直至“将军”,作战队伍在能力上与评价上,不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下,为什么不可以养23级的专家及客户经理;在组织精简过程中,我们要允许做厚客户界面,尤其要在客户粘性岗位上配置优质人才,合理保留优秀人才。

CNBG的变革,一定要协同联接解决方案部的变革,我们提出的几个极简,要端到端地贯彻。

变革是会付出代价的,大家会面临习惯工作模式的转换,学习新技术新方法新模式的挑战,推动自己部门精简调整的状况。我们要求高级干部与专家要富有自我牺牲精神,带头参与改革,积极参加训战并转换自己,在新岗位、新赛道、新机会中奋勇前进。在变革中,各级组织更要主动关心因组织精简而工作调整的干部与员工,我们有责任安排并提供持续奋斗的机会。

我们虽然明确了改革的方向并作出了改革的决定,但我还是认为速度不能过快,别扯断了线,上下左右接不上。精兵简政也不必太快,我们要相信一些人会转变的,会争做劳动模范的;要相信流程的基础是合理的,但要积极减少不必要的过度精细管理。

代表处是作战中心,做强弹头作战部。在成熟产品、成熟的商业模式下,坚决反对坂田机关和地区部机关的集权和官僚主义,要减少非作战组织和人员,增加作战人员,增加作战有效性。权力中心就一定有大量的管理产生,增加了非生产人员、非生产行为,我们改革的重点就是反官僚主义。

三、CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下,打一场混战,除了坚定不移的战略方向外,灵活机动的战略战术也非常重要。要保持战略耐心与定力,面对困难,要心有惊雷,面不改色。我们要有持久战的心理准备。

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你们誓师大会的背景图是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔2轰炸机,仍然在天上,螺旋桨还在飞转,最终安全返航。它比较形象地比喻了你们现在的处境。我担心西方一些国家现在在一些小事上,开始选边站,会不会退回到冷战时期的阵营对立,还充满了不确定性。网络安全只是技术演进潮流中的一个局部问题,千万不要成了冷战的工具,5G毕竟它不是原子弹,对人类没有破坏作用,只会更加促进社会的进步,促进物质生产与精神生活的丰富。现在有些政治家选错了抓手,5G仅是一种技术工具,是通讯技术自然的发展演进与技术迭代的产物,它本身没有意识形态,也没有多大的社会效能,外界夸大了它的作用。网络安全问题是可以通过建立统一标准来解决的,类似GDPR,基于标准国际立法来监督所有企业必须遵守,不必担心过度。若果,社会不改变这种思维,你们的前进会困难重重。

但困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石,我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干,我们在极端困难情况下,要英勇奋斗,我们不能像一只病猫,等待着,幻想特赦。敢战方有前途、善战才能胜利;不能为保销售而牺牲质量、研发质量、生产质量、交付服务质量、商务财务质量……实在做不上去的国家允许合理收缩。我们不是上市公司,不用拼一张财务报表。我们的队伍既要英勇奋斗,又要灵活机动,战争是产生名将的土壤,我们要不拘一格选人才,未来的领袖将在这场战争中诞生。

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇一九年四月十六日

*本文来源 :华为心声社区

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领先企业,必有领先之道
《华为管理之道》近期公开课
主讲人

王占刚

14年华为工作经验

原华为白俄罗斯COO

铁三角变革项目负责人

LTC营销变革全球样板点负责人

历经研发、市场、管理等岗位的锤炼

对铁三角和重大项目运作有成功一线经验

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授课主题:华为铁三角组织与重大项目运作管理

时间地点:5月17日-18日(深圳)

培训课时:2天/12小时

主讲老师:王占刚

学习费用:7800天/人(包含两天中餐、指定教材、茶歇、发票税点)

联合出品:书享界 & 锐捷咨询

  • 14ca6cc6f3ef411b4609658de52478b1扫码免费获取课程大纲

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