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华夏幸福执行总裁袁刚专访:“势”与“实”

屏幕快照 2020-07-23 下午3.14.59

袁刚(左)

  • 嘉宾:袁刚 华夏幸福基业股份有限公司执行总裁
  • 来源:环球人力资源智库、书享界

中国市场经济的快速发展,让我们生活的城市在近几十年发生了翻天覆地的变化。

而参与这些城市建设与开发的企业,也肩负着前所未有的重要使命——为数亿中国百姓打造新的家园。

因为家园的模样,对于很多人而言,就是他们心中幸福生活的模样。

华夏幸福基业股份有限公司创立于1998年,长期致力于中国产业新城的开发和建设。

本期专访我们有幸邀请到中国知名企业华夏幸福基业股份有限公司执行总裁袁刚先生就人力资源工作中的核心问题以及领英《2020人才趋势报告》中所阐述的几大趋势进行交流与探讨。

自2015年加入华夏幸福以来,袁刚先生领导公司人力资源体系,经历了公司从急速扩张到战略聚焦等不同阶段所面临的人才需求挑战。

逐步完善了强化内部干部培养的“六级人才库”、吸引优秀校园毕业生的“常青藤计划”,并实践了将人力资源“三支柱”理论进行本土化改良和应用的“3+3”模式。

多年深耕人力资源管理,华夏幸福人力资源体系总结出一套特有的管理哲学:

人力资源工作既要借“势”,又要做“实”,才能真正帮助到业务伙伴,在企业发展过程中发挥更关键的作用。

以下内容由袁刚先生口述,环球人力资源智库(GHR)编辑后发布。

做HR就像谈恋爱

业务不开口你也能明白

主持人我们了解到,您从2015年加入华夏幸福以来,经历了公司不同的发展阶段,在这些不同时期,对于人力资源自身而言,是如何调整工作重心的?

袁刚过去5年,我们经历了快速发展的时期,也有战略聚焦和收缩的时候。期间我们HR队伍有效地为公司发展的每一个阶段提供支持和保障,真正做到了:扩张时顶得上,收缩时控得住。

对企业而言,我们实现了对公司的承诺,这也是我们人力资源管理的一个基本理念——以业务需求为导向的人力资源管理。

什么叫做“以业务需求为导向”?它一共有三个层面:

第一个层面:能够听懂业务的需求。

业务部门提出“我要补人”、“我们部门员工最近士气不高”,你要能跟得上,能够帮他们解决这些问题,这是最低要求。

第二个层面:业务在发展的时候,人力资源能够与业务同步思考组织能力打造问题,拿出一个配套的解决方案。

比如公司计划执行一个新的发展战略,要求建设新的业务能力。

那么要形成这样的业务能力,需要匹配什么样的组织?需要匹配什么能力的人相应?人从外面来,还是从内部来?这些都需要HR去考虑。

这些思考,发生在业务本身发生改变的同时,HR与业务并肩同行。

第三个层面:HR能够前瞻性地引领业务部门思考。

到了这个阶段,就像谈恋爱的时候一样,人家希望什么也不说,你就能够很快明白。

做HR有时候也需要这样:在业务部门开口之前,我们就根据对业务环境的判断,提前发现问题,并已经有了计划和安排。

这就需要HR把组织发展的每一阶段所面临的问题,看清楚、想明白。

同时HR有足够的专业能力沉淀,形成自己的武器库,需要时信手拈来。

跟业务保持良好沟通,不仅成为业务部门的合作伙伴,还要在一定程度上成为导师和引路者,帮助业务负责人更好地承担自己的角色。

用中国速度打造“人才自循环体系”

袁刚2015年,华夏幸福正是一个从百亿到千亿的突破阶段。

那个时候公司发展十分迅速,对组织扩张有很高的要求,随着业务从北京区域逐渐扩展到长三角、珠三角,人才需求也在进一步扩大。

形象地说,那时候我们是八口锅,但只有七个盖,哪口锅烧开了就往哪盖。

华夏幸福近几年在人才培养和发展方面,主要经历了三个阶段:

第一个阶段:外部引才。

2015年到2016年,我们重点解决一个问题:核心岗位人员的到位。

尤其是我们做产业新城,每一处都需要一个区域总经理,就好比一个县的县长,或者开发区的区长。

我们花了一年时间,主要通过外招的形式解决这个问题,毕竟想在短期内仅通过内部人才库培养出这么大的队伍还是挺难的。

另一个随之而来的问题:如何让新队伍高效合作?

我们当时招了将近100名各个行业的一把手进来,有的来自政府、有的来自外企、有的来自行业内其他企业,他们都是各自领域的精英,行事风格完全不同。

面对这种情况,我们认为无论如何得内部培养人才。

第二个阶段:注重内生。

所以从2016年初开始,我们一方面汇聚外部人才;另一方面着手内部培养,建立并完善了“六级人才库”

主持人“六级人才库”具体怎么运作呢?

袁刚“六级人才库”的核心是瞄准核心目标岗位,提前规划建设人才梯队,根据人才现状和目标岗位的差距进行阶梯化排布。

一级就是在岗人员,二级就是可以马上接替这个岗位的人员,以此类推,六级就是刚入职不久的新员工。

项目刚启动时,库里只有11个人。于是我们把前几年校园招聘的毕业生和过去15年积累的老员工资源都汇总到了人才库里——水库必须先得有水,而后再分层分类培养发展。

就这样,从大水漫灌到精心过滤,我们的内部人才队伍逐渐建立起来,2017年年底,我们从人才库里有意识培养出一批自己的干部。

虽然刚起步时,他们也许只能做到70分或者80分,但你把70分、80分的人放在90分、100分的位置,他们的主观能动性会变得更强。

第三阶段:做子弟兵的培养。

随着公司发展加速,2017年我们升级了“常青藤计划”,加强对校园毕业生的端到端管理,为了加强组织保障,还专门成立了一级中心——常青藤发展中心

据统计,在2019年度,新任的管理者中有60%是通过内部人才提拔的。

我们希望未来“常青藤计划”和“六级人才库”能为我们的干部队伍输送越来越多的优秀子弟兵。

常青藤计划还带来了另一个成果,就是干部年轻化水平的大幅提升:

目前,华夏幸福核心管理层平均年龄 38 岁,员工平均年龄 34 岁,也推动华夏幸福成为一家以 85 后年轻人为中坚力量的年轻化企业。

通过这些努力,我们逐渐建立了自己的“人才自循环体系”。

2015年,我们有90%以上的人才都是通过外部引进的,到今年情况已经反过来,接近70%的人才是自己培养的。

主持人所以是在不到五年的时间里,初步建立了这个“人才自循环体系”,这是非常惊人的“中国速度”。

人力资源管理既要借“势”

又要做“实”

主持人中国平安入股以后,我注意到华夏幸福也发生了一些战略调整,除了聚焦于产业新城业务以外,在深圳逐渐形成了以商业地产及相关业务为主的新业务板块。

这一块是新模式、新地域,并在快速成长,这里的新业务,您能再详细介绍一下吗?

袁刚过去华夏幸福聚焦的是产业新城,实际上是在核心都市圈的外围区域,就像北京外围的固安、上海外围的嘉善等。

在做大做强产业新城业务的同时,华夏幸福积极把握都市圈核心圈层的发展机会,在核心区域进行拓展与开发,包括了商业综合体、公共住房、康养、科学社区等等。

在上市公司信息发布中,我们会发现,包括首个武汉商业地产项目,以及在南京、广州、深圳等城市的若干项目都在逐渐推进中。

通俗点讲,产业新城关注的是“区域经济发展”,通过“政府主导、企业运作、合作共赢”的开发性PPP市场化运作机制,我们需要为区域提供可持续发展的综合解决方案,包括规划设计服务、土地整理服务、基础设施建设、公共配套建设,产业发展服务、综合运营服务六大领域。

这些工作一是面广、二是周期长。

如果没有长周期的投入,很难对一片基础条件比较差的区域进行完善的改造,最终呈现一个产业高度聚集、城市功能完善、生态环境优美的产业新城。

主持人您刚刚的介绍确实让我体会到,华夏幸福做事的风格特别稳健和扎实,而且很注重长期影响。

袁刚是的,如果从哲学角度来看华夏幸福的人力资源管理,我认为可以概括为两个字:“势”与“实”。

借势,做实,这是我们的基本哲学。

我们HR一定要学会借势,比如宏观经济、国家政策、行业机会,以及公司业务眼前最关注的问题等。

很多HR做不下去,就是因为看不清趋势,老是跟形势拧着做。

很多事情,当业务上遇到难题需要解决的时候,你再去推进,就会更加高效、顺利。

另外就是要把事情做“实”。

任何事情都不是短时间可以见效的。我们所规划的工作都需要3年、5年甚至更长时间的投入。

我希望未来,很多工作能通过长远的规划、有效的实施,在流程、制度、方法、规范等全面建设后,如长江流水一般,“逝者如斯夫”——我不看它,它照样会走。

主持人这是我第一次听到用哲学理念解释人力资源管理的说法,很新颖也很朴实。

华夏幸福扎实、稳健的作风,正印证了我此前在资料里读到过的一句话“诚意正心干好产业新城”。

对于“诚意正心”这四个字,您是怎么理解的呢?

袁刚华夏幸福关注的是城市长远的发展,我们不能只顾短期利益,更要回归我们的初心,回归我们的理想。

一座城市的打造是一件长周期的事情,一旦建成,就会成为几万人、几十万人世世代代繁衍的地方。

如果不做好百年规划,那么后人可能会不断地指责:“最初的城市规划是怎么回事?城市怎么建得这么不宜居?”

所以,华夏幸福经常讲的是“心有理想”,要去想象这个城市100年后的样子,想象自己老了以后住在这里,不会因为自己年轻时工作没做好而感到不好意思。

而所谓的诚意正心,就是要摆脱传统的“房地产思维”——不能只看重快速收益,而忽略长期影响。

有的企业讲求高周转,但产业新城的运作模式是不同的,常常是头几年都是投入,花力气打造城市底版,塑造城市形象,才能保证城市未来的经济发展、社会和谐、人民幸福,这是一个长周期的投资。

很多企业学华夏幸福学不来,因为以跑百米的方式是跑不了马拉松的。

另外产业招商始终是一个全国性乃至世界性的难题。

如果缺乏耐心,没有对产业做充分的研究,招商会是非常困难的。

毕竟一家企业选择到哪儿投资建厂,需要考虑很多因素。所以我们一定要认清:

第一,城市的发展是百年大计。第二,城市的发展是一个涵盖了城市规划、土地整理、产业规划、解决民生问题等等的非常复杂的体系。

“诚意正心干好产业新城”的内涵就是,要做好长周期复杂的业务,就必须回归到城市规划、建设与发展的本质,本着对百年城市、经济发展、和谐社会、幸福民生负责的态度来思考和工作。

以HR职能BP化来改造“三支柱”

主持人您这部分的分享正呼应了前面提到的以业务驱动HR工作,HR只有了解业务,才会知道短期部署什么,长期规划什么。

另外我也注意到,华夏幸福并没有采用传统的“三支柱”模式,而是采用了“3+3”的模式。

我个人觉得,对于追求速度及模式化发展的中国企业,这是一个非常接地气的解决方案,所以也想听听您的一些心得体会。

袁刚关于 “三支柱”理论,我也是受益者,从刚入行的时候就对它有了了解和思考。

当时我感受到三支柱最好的一点就是它有效地解决了HR跟业务的连接,回答了HR价值创造的源头问题,这是它最成功的地方。

但我认为最难实施的就是COE(专家中心)怎么摆的问题:

是只摆在总部,还是部分摆在一线?

总部和一线的关系怎么处?

这个问题一直不好处理。

在华夏幸福,我对三大支柱的本土化应用有了进一步的思考,并开始尝试实施“3+3”模式

第一个“3”。

即总部的三个中心,即组织发展中心、人力资源中心、常青藤发展中心。

它背后的逻辑是职能BP化,这三个中心分别聚焦于公司最关注的三类人群:

组织发展中心解决的是干部和组织的问题;人力资源中心解决的是员工的问题;常青藤发展中心解决的是校园毕业生培养发展的问题。

三个中心对公司最核心的三类人群进行了端到端的管理,它里面涵盖招聘获取、薪酬绩效、人才发展等等,所以这就叫职能BP化。

因为公司真正关心的是:

“我要什么样的人?我的人现在是什么状态?我这把人才牌能不能打赢?”

而不是薪酬怎么做、招聘怎么做。

第二个“3”。


即三个服务平台,即人事共享服务平台(SSC)、行政共享服务平台、华夏幸福大学。

三个服务平台主要负责能力提升的交付工作,包括新员工的入职、专业能力的提升、员工行政服务等。

 

要听真话

就不能把“员工满意度”

当HR的考核指标

主持人领英今年发布的《2020人才趋势报告》中提到了几个关键趋势,从数据的角度为HR提供了一些独特视角。

结合您的工作经验,是否可以和我们分享一些您的心得体会?

来源:领英《2020人才趋势报告》

袁刚是的,报告里这四条趋势我都认真读了,与我心有戚戚焉。

比如跨代际团队管理,十几年前我们谈及最多的是80后的管理,当时觉得80后难管得不得了。

但过了几年,等到他们 “五子登科”,慢慢也就融入了。

不管是80后、90后、00后,同样都会有一个从校园人转化为社会人的过程。

新生代为管理体系带来的改变,我认为是正向的、有意义的。

事实上我们在日常的管理中也采用了很多90后,甚至00后喜闻乐见的方式。

管理者要用大家听得懂的方式说话,比如我们从去年就开始尝试的直播互动等沟通方式。

另外,我们在提升员工体验方面,也做了很多工作。

首先是员工满意度、敬业度调查。华夏幸福做了差不多10年,每年我们都很认真地对待。

为了让它更加真实地反映问题,2016年我把员工满意度从HR考核指标里面撤掉,让大家不要有后顾之忧。

虽然HR的分数低了几分,但是员工们反映的问题真实了。

此外,我们始终在倾听。

员工担心公司这两年业务变化这么大,战略有一些调整,工作还保不保得住?是不是要裁员?我们未来还有没有发展?

这些事情员工都很关心,我们通过不同渠道,比如调研和公共邮箱收集到之后,就得去解决这些问题。

听完了之后就是沟通。我们不断尝试多样化的途径和形式:

第一,公司高层的定期发声,为我们指引方向、明确目标;第二,我们开放了很多互联网渠道,会利用朋友圈、微信群、直播平台等方式和大家沟通。

去年四月份,我们就面向人力资源体系尝试了第一次直播,到今年上半年,我们在HR系统内陆续又做了三次,对于应届的常青藤也做了一次。

尤其今年受疫情影响,2020年的常青藤入职之后内心是有很多担忧的。我说没关系,我们做一次直播,跟大家面对面地聊,坦诚地沟通。

另外我们还有400热线电话、公司内网、内部刊物《幸福声音》等。

但倾听了员工的心声,最后还是要落实,我觉得这个最关键。

前面我提到“势”与“实”,如果总是借势,却不落实,员工是不满意的。

跟大家坦诚地交流我们做了什么、没做什么、我们做到什么程度等等,我知道的东西你都知道了,谣言自然就没有了。

我们在员工沟通方面做了很多尝试,但还是觉得不够,还要继续跟业界学习。

 

企业的“大幸福”与“小幸福”

主持人我在一些报道里也读到,说华夏幸福天然带有“幸福”二字,那么从企业文化和人才管理角度,公司是如何带入这种幸福感的呢?以及如何与企业组织的效能、活力、员工的归属感等挂钩呢?

因为去年领英也参与了人民网主办的“2019幸福企业论坛”,可以感觉到现在整个国家都很关心这件事。

袁刚我觉得“华夏幸福”的名字特别好,这是对中国最好的祝福。

所谓的幸福,有大幸福,也有小幸福。

华夏幸福员工的工作往大了说关乎一座城市的未来,这座城市的未来有你的努力,你成为了一座城市的规划者、建设者;

往小了说,我们希望大家能在工作中找到幸福,能在生活中找到幸福,能在团队中找到幸福。

大幸福是国家的幸福,民族的幸福,城市的幸福。

对于每一个员工来说,你的幸福在于你为世界奉献了什么,以及你自己成就了什么?

人力资源经常提的马斯洛需求理论,最高的一层就是要成就,自我升华。

在华夏幸福,你做的事情对一座城市有深远的影响,对“千秋万代”都有作用。

我们经常说三句话:在地图上留下痕迹,在历史上留下故事,在老百姓心中留下念想。

每一座产业新城都能讲出自己的过去。比如环北京这一片的历史,一讲就是几千年。

产业新城成长之后,它会在几十年、几百年,甚至是几千年后成为一段历史,这是你讲故事的起点。(全文完)

《华为管理之道》 邓斌/著

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