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陈春花:共生型组织的四重境界

共生:未来组织的进化路径

来源:春暖花开、书享界

作者:陈春花,北京大学国家发展研究院管理学教授

《共生》陈春花、赵海然/著

我在过去的研究中,一直沿着中国企业成长模式走。到了2000年,有一个重要要素进来,就是技术;2012年开始,互联网和数字技术对企业成长产生特别重大的影响。

我从那时开始关注数字技术和互联网技术对企业成长的影响到底是什么,就有了《共生》。下面,我简单介绍一下为什么我们需要考虑「共生」这个话题。

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组织要回答时代的问题

这次疫情让我们深刻理解到,所有人都是命运共同体。我们得到的和依靠的很多东西,都与其他人息息相关。疫情期间的这些医护工作者,其实我们并不熟悉,但是我们的生命是他们在守护。

所以在讨论这个话题时,组织要回答在时代中必须回答的问题,那就是,我们今天到底遭遇的挑战是什么,解决之道是什么。

以前企业遭遇的主要问题是资源的稀缺、行情的波动,但是在数字化和互联网时代,挑战和之前完全不一样。今天的组织面临三个最重要的变化:

第一,绩效由组织外部因素决定。在今天,一个企业不管做得多好,外部的影响因素变得更重要。就像这次疫情,它使得几乎所有企业都需要转变发展方式。

第二,核心不是分享而是协同。你能不能与相关要素形成一个命运共同体,不仅仅是分享,更多的是要去协同。

第三,组织面对的根本性挑战。挑战有三点:持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。就像这次,我们很难预估疫情接下来的变化时什么、带来的不确定性是什么,但我们知道必须做好与它共存的准备。

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面对巨大变化,组织需要新形态

这些挑战会影响到所有企业组织成长的组织形态,于是我开始研究,哪些企业能够应对这些挑战获得成长。我发现这些企业有一些共性的特征,包括打开边界、能够真正驾驭和引领变化、能够彼此加持互相成长、共创价值。

所有这些特征,我用一个词来描述,叫做「共生型组织」

选这个词之前,我花了很多心思。一开始我想用「赋能」,然后又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物学家交流的时候,他们跟我讨论免疫力、抗体、抗原等等一系列概念,我突然理解到,其实这就是「共生」。

你要开始有一个跨领域的价值网,而且是一个非常高效的组织形态。所有的网络成员必须是互为主体、资源互通、价值共享,利益共享,进而创造单个组织无法实现的高水平的发展。

提出共生型组织的定义后,我不断地研究它,发现它有四个特征:

第一,互为主体性。我们习惯性于主客体关系,以我为主或是共赢关系,但是当你要共生时,需要互为主体。你必须确定别人也是独立的、你也是独立的,他有主体的需求、你也有主体需求,这个时候才可以共生。

第二,整体多利性。共生有四种情形:一种互利共生,大家都能够有共享的利益;二是偏利共生,一部分人能得到利益,但是一部分人得不到;三是偏害共生,自己得到好处,但另外一方有损失;四是吞噬替代,乙方被吞噬掉、被替代掉。我们讨论在共生型组织时,我更强调的是整体多利性,而不是吞噬替代的情形。

第三,柔性灵活性。可以应对变化做灵活调整,正如生物学家达尔文所讲,“在剧烈变化的环境中,能够生存再来的不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些最灵活的,懂得适时变化的。”

第四,效率协同性。在组织绩效由内部转向外部的今天,组织需要解决整体效率,既包括组织内部效率,又包括组织外部效率。

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共生型组织的认知突破

我们需要讨论的最重要的部分是,怎么去构建共生型组织。首先要在认知突破当中做准备。

包括今天我们来看疫情的时候,我也是强调怎么做认知的调整,以接受我们所面对的完全未知和不确定性。有三点特别重要:

1. 打开员工边界

你能不能真正让你的组织接受员工的流动,接受他在不同的组织间的调整变化。

那些能够面对不确定性的组织有一个很大的特点就是,可以接受员工流动。事实上员工确实是要流动的,如果不给他一种流动的设计,他会很难。我们把这个称之为「员工边界」,它不仅仅是一个垂直的晋升过程,也是一个横向的发展逻辑,甚至会在组织内外跨来跨去的调整。

我以前跟第一代传统企业家交流时问他们,如果员工离职之后又来应聘,你要不要?早期的企业家就回答说,不会选这样的人。但现在大部分的企业家会说,我还是会看他是不是更胜任,如果是,我可以接受。这说明他对员工边界的认知调整是有变化的。

2. 打开顾客边界

对顾客的理解,不仅仅是放在原有的一个产业中,而是要打开产业。比如,你不能仅仅理解为顾客就是来买电器产品,他其实是在买一个智能家庭生活。

3. 慢就是快:「不可替代」的路径

我们常常会讲,我非常急着要把所有的东西做了,不符合我的概念做不了。但实际上,当你没有不可被替代价值时,你在一个共生体系中就很难有存活的机会。这时候你不应该仅仅讨论「快」,而应该专注于做有价值的部分。

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底层逻辑:共生型组织的四重境界

在我做企业调研的过程中发现,优秀企业确实做得到在四个底层逻辑上调整,而这是传统企业做不到。

1. 共生信仰

首先要有共生的基本价值取向这样一个底层的概念。在这个底层概念中,你要能够约束自己,中和利他,更重要的不是用竞争的逻辑,而是共同生长的逻辑,致力于生长。

2. 顾客主义

在一个完全不确定的环境当中,唯一确定的就是顾客。我们之所以能够共生,因为我们可以为顾客创造价值。

即使在这么大的疫情期间,我们还是可以看到有一些企业是在增长的,很多受冲击的行业中也有优秀的企业存在。因为它们知道顾客在变化,自己就应该如何理解这个变化,然后不断地回到顾客端去讨论。

3. 技术穿透

借助于技术,在这个时代我们可以讨论共生这个概念。因为技术可以穿透整个价值网络,让大家形成一个大的系统,而这个大的系统形成一种技术构建的组织语言,让我们可以高效地去结合,使得共创、共享、共用变成可行的现实。

4.「无我」领导

这个是对于企业的领导者给的建议。无论是看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系,还是华为的生态系,我有一个很深地印象,它们非常愿意去赋能、协同,而且牵引、陪伴,让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。这就跟它们能够真正去理解「无我」的概念有很大关系。

我深受《道德经》的影响,它说你的「无为」,是因为你能够让和你相关的人「有为」。在「共生」这个概念中,因为和你相关的人都可以成长得非常好,这个时候「无为」就会存在。

在与疫情共处的空间下,有几件事对我们而言更加重要:第一,致力于不可替代性,真正创造价值;第二,回归顾客价值,真的回到顾客端为顾客创造价值;第三,拥有数字化能力。在线化、数字化成为今天的必选项时,我们要拥有这种能力;第四,构建协同共生的组织。拥有共生的协同伙伴,才可以让我们面对不确定性。

我用这本书最后一句话来结束我的分享,“共生型组织生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维,打破了价值活动分离的机械模式,真正围绕顾客价值创造开展,将理解和创造顾客价值作为组织的核心。”

如果你能够去理解这个部分,在今天和未来的发展过程中,就有能力去寻找共生成长。

《华为管理之道》 邓斌/著

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