华为之牛，不在于”大”和”强”，在于精耕12个字

（任正非）

本文作者：王铎霖

10月20日，2019世界互联网大会在乌镇互联网国际会展中心开幕。中国工程院院士倪光南提及华为鸿蒙系统时表示：支持鸿蒙发展生态，要防止国外企业滥用垄断。毋庸置疑，华为在芯片研发和操作系统上的布局已初见成效。

10月16日，华为公布2019年三季度经营业绩。截至2019年第三季度，公司实现销售收入6108亿人民币，同比增长24.4%；净利润率8.7%。在运营商业务方面，截至目前，华为已和全球领先运营商签定了60多个5G商用合同，40多万个5G Massive MIMO AAU发往世界各地。光传输、数据通信、IT等生产供应情况平稳增长。

1998 年，IBM 年营业收入 900 亿美元，华为年营业收入不到 90 亿元，由此，华为创始人任正非先生坚定了向 IBM 学习管理的信念。2019 年 7 月 22 日，《财富》世界 500 强排行榜发布，华为排在第61 位，IBM 排在第 114 位，华为超越了它的老师 IBM。

2018 年 10 月 4 日，全球最大的品牌咨询公司 Interbrand 揭晓“2018年全球最佳品牌榜单”，华为作为中国企业中唯一的登榜品牌，排名第 68 位，品牌估值达 76 亿美元。在这个排名中，我们很熟悉的路虎排在第 78 位，法拉利排在第 80 位，Tiffany排在第 83 位，Dior排在第 91 位，Burberry排在第 94 位，Prada排在第 95 位。这个榜单意味着，在全世界范围内，尤其是在欧美民众的心目中，“华为”两个字对他们的品质生活已经产生了举足轻重的影响。

近几年，华为一直是大众给予最多关注和讨论的企业之一，它已然成为世界领先的企业。但华为之所以能取得今天的成就，其实不在于“大”和“强”。

华为原副总裁、海外区域总裁杨蜀就说，华为能用30年的时间进入世界领先企业之列，主要来源于两个“道”，一个道是选择了信息与通信技术这条主航道；而另一个道，就在于华为的管理之道。

在华为任职11年、华为企业规划咨询业务核心开创者之一邓斌将华为管理之道概括为12个字：以客户为中心，以奋斗者为本。以客户为中心是解决价值获取问题；以奋斗者为本则是解决价值评价和价值分配问题。

1.以客户为中心，价值为纲

任正非曾说：对于“客户方案云”，第一点是要能支持我们看清客户的网络；第二点是，我们通过分析客户的网络数据，提出一个合理的、有前瞻性的细分级网络建设的建议。这个建议提给客户，就是可用的、可推荐的。我们这样做，就使客户投资有效性大大增强，客户接纳了，就会买你的产品。

在有些国家，客户全买我们的设备，但经营不好，我认为你们那只是把产品销售出去，而没有帮助客户去赚钱。客户应该在哪块投资，把高价值区域做厚，不做低价值区域……我们要帮助战略伙伴实现价值。

企业要发展，则要以客户为中心，回归经营的本质。华为之所以能持续成长，是因为任正非始终坚持一点：价值为纲。做厚客户界面，做厚伙伴界面。企业在经营管理过程中，必须隔一段时间问一次以下两个问题：谁是我们真正的客户？谁是我们真正的伙伴？

谁是我们的客户？当然是真正付钱给我们的那些人。当然，这只是一个通俗的说法。企业要获得长足发展，不能只做一锤子买卖，不能打一枪换一个地方，面对优质客户时，不能只停留在完成眼下的交易上。

对华为而言，维护优质客户立足于两点。其一是“优质资源要向优质客户倾斜”。正因为我们无法预测世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负，所以在技术上不应有狭隘的立场；另一点则是寻找真实的消费场景。没有真实的消费场景，就没有真实的客户；没有真实的客户，就不会有来自客户的真实的现金流；没有真实的现金流，可想而知企业会面临什么。

华为做新产品的制胜之道是与客户成立联合创新实验室，基于真实的、有人买单的场景去创新。它们从不试图一下子就拿出一个让客户惊艳的产品，它们的目标始终是有人持续买单。而这个方法同样可以给我们寻找真实的客户提供思路。

谁是我们的伙伴？当我们谈到“伙伴”时，我们总是想到“合伙人”。其实“伙伴”不是这么窄的概念，更准确的表述是，伙伴是因为认同你所倡导的价值观而与你连接的人。伙伴就是你准备要做一件事情时，能帮你一起构建势能、能让客户产生信任感的人。伙伴让客户感受到产品、服务是可持续的，而不取决于你个人是否亲自抓这件事。

陈春花教授在对互联网上下场的论述中提到，互联网上半场有三个关键词：产品、服务、渠道；但到了下半场，就得在这三个关键词中加入“倡导、链接、合作”。只有这样，企业才能凝聚人才、应对快速变化的环境、构建更加稳固和持久外商业联系；只有这样，企业才能走得更好、走得更远。

2.以客户为中心，坚持主航道

任正非说：“未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。为此，我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍，团结一切可以团结的力量，全营一杆枪，持续构建最具竞争力的产品和解决方案。”

华为处于信息与通信技术行业（ICT），这个行业的核心要素是信息，行业中的各家公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全流程提供了很多创新性的解决方案。

未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，华为认为“大流量信息”将是大机会，而且机会窗已经向华为打开，华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。只要华为在行业内取得了领先地位，未来几十年就会获得非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。任正非对此是笃信的，他鼓励员工：“华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”

从经营的角度来看，华为坚持为世界创造价值，为价值而创新，坚持做自己很擅长的事情。任何公司的资源和力量都是有限的，都不是万能的，如果横向发展，会因为精力过于分散，处处设战场，可能处处都攻克不下，从而导致没有一项业务能做好。

从管理的角度来看，华为这艘巨轮，每增加一个新业务就会给管理系统增加几千个管理点，对管理进步的牵制作用其实非常大。因此，公司的产品无论大小都要与主航道业务相关，不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。当公司把某块横向发展的业务砍掉时，公司中的人才就会觉得自己投入这么多心血，业务被砍掉了很可惜，从而带着之前的研发成果离职创业，导致公司人才的流失。任正非的智慧之处在于：华为要求非主航道的业务领域必须交出高利润来，否则相关业务线就要缩减。这样，就从根源上解决了这个问题。

说到底，坚持主航道意味着华为的前进方向，只有坚持主航道，致力于研发拳头产品，才能吸引到客户，使企业本身在前进道路上不至于偏离方向。

3.以奋斗者为本，用人坚持“三最佳”

任正非认为有素质的干部可以归纳为以下三种类型。

第一种类型：具有较强的决断能力，决断的程序正确，而且决断的结果很好，将来就是各级管理团队的“一把手”。

第二种类型：有正确的执行能力，这些人可以成为副职。

第三种类型：有准确的理解能力，这些人可以成为机关干部。

在华为，用人要遵从“三最佳”原则：让人才在最佳的岗位上，在最佳的时间段，做出最佳的贡献和得到合理的回报。为了达到“三最佳”的效果，华为对干部的核心能力有着一定的期望和要求，因此，华为内部存在着“干部四力”的说法，用以指导干部未来获取可持续的成功。

华为的“干部四力”包括决断力、执行力、理解力、与人的连接力，华为对这四种能力有以下要求。

①决断力

•战略思维：洞察市场、商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。

•战略风险承担：在风险可控的范围内，抓住机会，勇于开拓，敢于决策和承担责任。

②执行力

•目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间的约束下出色地完成工作任务。

•组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（人、平台），构建可持续性，提升组织建设能力。

•激励与发展团队：激励团队斗志，帮助他人成长，对人才充满热情。

•跨部门协作：跨部门协作、协调与推动。

③理解力

•商业敏感 / 技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术。

•跨文化融合：理解文化，了解和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。

•横向思维：理解环境，有横向思维。

④与人的连接力

•开放性：人际交往方面具有开放性，光明磊落。

•与客户建立伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应，引导、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系。

•协调、识大体：避免“非黑即白”，当出现问题时，在坚持方向和原则的前提下，顾全大局、合理退让，寻求在迂回中前进。

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。只要把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。

4.以奋斗者为本，用管理的推力激活组织

华为是一家不断调整与改进的组织，每两年左右的时间就会对组织和流程进行一些调整。任正非一直在批评华为组织臃肿、人浮于事、流程复杂等现象，并要求开展变革，把变革常态化。

在很多时候，之所以会出现各种办公室斗争，是因为一个“闲”字。一旦一个组织出现没有做有效功的人，就容易出现各种分歧、折腾、浪费及内耗。华为非常警惕这样的“破窗现象”出现。

任正非认为公司主要的资源要用在找目标、找机会上，并将机会转化成结果。后方配备的先进设备、优质资源，应该在一线员工一经发现目标和机会时就能及时地发挥作用，对一线员工提供有效的支持，而不是让拥有这些资源的人来指挥一线员工。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。公司应持续地把决策权根据授权规则授给一线团队，使后方只起保障作用，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为一线着想，这样，一线员工和后方支援团队就会共同努力控制流程点的设置，从而缩减不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为组织的长期发展打好基础。

我们可以用一个形象的术语“推拉”来描述这个过程。华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。“推”的时候，是决策层的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。“拉”的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，组织效率就会有较大的提升。这种措施尽可能地切断了人浮于事的现象，能持续激活组织活力。

以客户为中心，以奋斗者为本。进一步看华为文化，你会发现，常识与革新，平实与变化，理性与超越，其实是矛盾的，但是华为就是在这种矛盾中不断反熵增，在抓住主要矛盾和矛盾的主要方面中实现波浪式前进、螺旋式上升。回看华为的发展史，它就是一部在矛盾中的发展史，往往外部困难越大，内部越团结，发展的能量也越大。

任正非说，任何一个公司或组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要是有生命的活动，就一定会有矛盾和斗争，也一定会有痛苦。华为 30 年，没有不困难，只有更困难。华为是为理想而奋斗，不是为物质而奋斗，是为建设让全人类获益的信息社会而奋斗。这种上升到社会层面的企业家精神和修养，才是真正的道的层面。

2019年，华为被美国列入实体清单，这不仅是华为的危机，也是全球 IT 业近年来最大的一次危机。为此，华为启动了备胎计划，众志成城，冷静应对。在希望全球 IT 业合作共赢、和谐发展的同时，我们相信，华为在对“以客户为中心，以奋斗者为本”这12个字的精耕下，必将坚持科学而有效的管理之道，也必将获得更瞩目的成就。

《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》

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直抵华为管理的本质和精髓

ISBN：978-7-115-51609-1

作者：邓斌◎著

出版时间：2019.8

定价：59元

出版社：人民邮电出版社

延伸阅读

《华为管理之道》 邓斌/著

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广州书享界信息技术有限公司，主营业务：企业家出书策划 · 华为管理培训和咨询。由华为原中国区规划咨询总监、《华为管理之道》作者邓斌先生创办。自创办以来，书享界持续关注商业进化的前沿理论与实践，为企业提供与时俱进的知识产品服务，包括《华为管理之道》、《秒懂力》等系列课程、战略管理咨询、工作坊、企业家出书策划等。其中金牌课程《华为管理之道》已讲授300余场，深获好评，同名在线课程订阅数超过15万人。

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