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来源:华夏基石e洞察(chnstonewx),书享界(readsharecn)
对话:
彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长、创始人;
张建国,人瑞人才创始人、执行董事,曾担任首任华为人力资源副总裁、中华英才网总裁,人力资源专家;
孙波,华夏基石高级合伙人,中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长
在当今快速变化的商业环境中,人力资源管理的职能正经历着数字化、新质化的变革,人力资源管理需要站在经营和战略角度去思考,而不仅是从人力资源专业去思考。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋、首任华为人力资源副总裁张建国和中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长孙波教授在一次对话中,深入探讨了人力资源管理的新范式及其与经营者思维的紧密关系,通过几位嘉宾在华为人力资源管理体系变革中亲历的事件为引,为大在数字化、智能化大背景下的人资资源管理变革提建议。
不是因为有了体系,
才开始去做人力资源管理工作,
而是有了问题才逐步建立人力资源体系
孙波:今天非常荣幸的邀请到华夏基石董事长彭剑锋教授和人瑞集团创始人张建国董事长,彭剑锋教授是《华为基本法》起草小组组长,张建国先生是原华为技术有限公司主管人力资源副总裁,我本人曾经在华为技术有限公司任职招聘经理,我们三位是老朋友了,在华为的工作经历也有短暂的交集,今天我们聚在一起探讨人力资源管理的有关问题,因为我们过去的共同交集,所以今天重点围绕华为当年在人力资源管理体系做的一些尝试和实践。希望能够对今天希望学习华为管理经验的企业有所帮助和借鉴。
张总,您最早在华为主导了整个人力资源管理体系的建设,我们到今天谈华为的人力资源管理,依然绕不开华为的价值创造、价值评价、价值分配,您能简单谈一下当时构建这个体系的背景和所面临的问题是什么吗?现在很多企业在各个层面试图学习华为,但是发现一个问题——今天的华为离我们太远了,很多中小企业所处的阶段可能更类似于华为当年90年代末、2000年初的状况,无论是经营状况还是管理体系等等,所以想请张总还原一下当时华为所面临的问题和当时构建人力资源管理体系的背景。
张建国:我是1991年到华为工作,那时候华为才二三十个人。因为我是学技术的,进华为之后我做研发工作,后来做了两年的销售,1994年我调回总部,负责人力资源工作。当时的华为只有人事处,没有人力资源部,也就是办个户口档案、发工资之类。到2000年离开的时候,华为已经有2万多人,可以说我是跟着公司一块成长的。
孙波老师讲到有关价值创造、价值评价、价值分配的问题,应该说是一个非常完整的体系,华为跟所有的企业一样,并不是因为有了体系才开始去做人力资源管理工作,而是有了问题去解决问题,然后逐步有了体系。
1994年,华为的员工稍微多了一点,尤其是销售人员,老板当时是非常原始的思想,就是弟兄们冲上山头以后,果实怎么分?所以面临的第一个问题就是怎么分钱。这时候华为开始组建人力资源部,但还没有办公室。
1995年,我调到考评办公室以后,华为请彭剑锋老师做人力资源考核。这应该是华为正儿八经做人力资源管理的开始。1996年,从香港请来美国的咨询公司,建立薪酬体系,也就是现在所说的职级体系。96年
、97年《华为基本法》的起草过程,更加体系化地思考整个人力资源理念系统的问题。所以,华为是在摸索过程中,前前后后大概花了三年多的时间,才建立了基本的人力资源管理体系,不是一开始就设计好的。我记得当时任总说过一句话,原来这么多人,谁是什么样我都知道,现在拿一个名单过来让我去发奖金、发工资,签这个字,我人都对不上。
彭剑锋:最早我们是到华为去讲课,我记得当时黄卫伟老师、包政老师和我三个人分别给华为讲了三次课,我给华为讲的一个主题是“华为二次创业的基本问题”。当时华为从农村市场转向城市市场以后,提出二次创业问题。所谓二次创业就是从过去的游击队进城,要转向正规军,必须组织化,必须有评价体系。所以我们在华为做的第一个项目,就是营销人员的绩效考核与评价,实际上是解决销售人员如何分奖金的问题、解决分钱的问题——奖金的依据是什么?分钱的依据是什么?
我很赞成刚才建国总谈到的,一个企业的人才体系建设,开始的时候一定是基于问题导向,在解决问题的过程中逐步迭代,逐步完善,到后来起草《华为基本法》的时候,已经完成系统思考,所谓系统建设实际上是渐进式的问题导向,渐进式的系统推进。首先解决分钱的依据,从“分钱”到“分机会”,接着进行能力评价,后来引入英国的NVQ职业技能资格考试——任职资格体系。
1995年我们做绩效考核,1996年做薪酬设计,后来又引进英国的NVQ任职资格评价,从岗位价值评估到能力评价、绩效评价,后来又到了劳动态度评价。实际上不光是分钱有依据,升官发财也有依据,发工资要有岗位价值评估,薪酬都是依据岗位价值评估。而发奖金就是绩效评估,升职就要有能力任职资格——能力评价,要想拿股权,就要进行劳动态度评价,除了考察岗位价值、绩效价值,还要看员工对公司的忠诚度和对公司精力的投入度以及奉献精神。所以我觉得华为从一开始在建国总的领导下,就构建了人力资源管理的基础工程,这个基础工程就是我们所讲的价值评价——四套评价体系:岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、劳动态度评估。这就实现了任总所讲的“升官发财有依据”。
后来在写《华为基本法》的时候,吴春波老师对整个价值管理体系做了系统的提升,形成了所谓的全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环。也就是通过什么样的人才机制去驱动员工全力创造价值,要让员工全力去创造价值,背后就要有科学的评价体系——谁干得好、谁干得坏、谁有能力、谁的业绩怎么样,必须有科学的评价体系,科学的评价体系是核心。分配好办,分配只要老板舍得给,机会的分配、职权的分配、股权的分配,岗位职务的分配,各种分配都是有依据,分配形式可以多样化。这就形成了华为三位一体的价值管理循环。华为从90年代管几千人是这个基础,到现在20万人,还是把价值管理循环作为人力资源管理的基础。
我觉得我们学华为,可能其他东西不好学,但人力资源管理价值评价、价值分配以及形成让大家全力创造价值的机制,不管小企业、大企业都应该去学,这是人力资源管理的基础,是一个企业从创业初期靠老板主观评价,靠拍脑袋去选人,靠主观去给人以激励,真正走向科学化、系统化的过程。而现在很多民营企业,恰恰是在这些基础工作上没去下功夫。
我觉得作为首席人才官,第一要上通战略,理解老板的战略意图,理解公司的战略意图,同时要拿出专业化的解决方案,自己行就自己干,自己不行请专业公司合作。
孙波:我们现在确实看到,很多企业在学习的过程中经常面临一个困惑——华为究竟学得会还是学不会?这个问题其实不好回答,关键在于学什么。我经常讲人力资源管理作为一个复杂系统有三性原则。
第一个原则,历史沿革性。华为从当时的二十几个人,一步步走到今天18万人,各个发展阶段所面临的问题是机制衍生的背景,华为过去的有些做法在今天我们应用可能就会遇到法律障碍。不同所有制性质企业的发展历程是不同的,国有企业去学华为可能会面临第一个问题,就是两者的资源配置方式和发展路径有差异,所面临的历史阶段问题也不同。
第二个,嵌入性。华为的人力资源管理不能独立地被视作一个所谓最优管理实践,让不同行业,不同企业都来学就可以了。而是需要考虑复杂系统的嵌入性,管理体系必须嵌入到业务环境、客户环境、员工状况,甚至所处地域文化中去。从这个意义上,我们学华为,要全盘复制不太现实。
第三个,因果关系模糊性。我们看华为的某一点,比如说华为的股权激励,过去华为的轮值主席制、轮值CEO,到今天的轮值董事长制度,很多企业在学,但很难说是哪一点对整个经营管理发生巨大的促进作用,因为它有因果模糊性。
所以,从这三性原则来说,首先应该还原一下第一性——历史沿革性,在当时为什么这么做?比如当时张总亲身经历的市场部大辞职事件,张总能不能给我们还原一下当时的情形?
张建国:市场部大辞职发生在1996年1月28号,也就是春节以前,那个时候我担任的是市场部干部这个职务。
为什么会提出来这么一个想法?外面传闻说华为当时走了一大批人等等,从这个字面上面来说好像是这个意思,但其实不是。这是公司在业务变革过程中的一次重大蜕变,遇到了一个什么问题?因为华为以前做小用户程控交换机,客户就是酒店宾馆邮电局之类,跟科长这个层面打交道就可以了。我们所谓的“游击队”、“土豹子”,搞定客户关系完全靠喝酒喝出来的。我那时候在做销售主任,天天喝酒。但自从1994年华为推出了CC08程控交换机以后,95年、96年跟省局、地区局开始打交道,要跟他们去讲方案,技术要求更高了。那时候对一个销售人员来说,不光能喝酒,而且能给人讲方案,不光自己能干,而且还能组织大家一块去干。那时候公司对干部的能力结构要求开始不一样,需要有一批新干部上去,老的办事处主任需要退下来。但老的干部工作很努力,也没犯任何错误,怎么办?于是就提出了市场部集体大辞职的办法。怎么做呢?所有的办事处主任递交两份报告,一份是辞职报告,我认为我已经不太适应公司了,我愿意把位置让出来;第二个是任职报告,如果公司还选择我,我就继续干。其实这是一个仪式,但这个仪式完了以后,大概有1/3的办事处主任被换掉了,包括一个市场部的副总裁。这对华为来说,是怎么样从最原始的“土八路”变成“正规军”的演变,而且要在公司里面创造干部“能上能下”的文化,确实挺难。后来华为把这个事件变成干部“能上能下”的特殊案例,一个里程碑,形成华为价值导向的重要一环。
孙波:我们看到很多的材料都谈到,在95年的时候,像张总刚才讲的,一个办事处主任就是大业务员,带着一些辅助人员做客户关系,直接打单就可以了。当我们走向局用交换机之后就开始需要技术服务、技术维护、方案讲解等。但我们知道当时的一个背景,考核方式非常简单,办事处主任需要完成一个亿的销售额,你不用去管我怎么完成的或完成哪个业务,我完成就可以了,也就是说公司的战略思想贯穿不下去。而市场部干部大辞职的同时启动和推行了绩效管理,把整个战略思想通过指标传递下去了。这也可以简单理解为,过去你给我一个亿的任务,我完成就行了。但我们现在不光是要增长,而且是要在战略指导之下的增长,哪块业务是我要的,哪块业务是我不要的,当时是遇到很大挑战。但通过干部大辞职这个活动的同时把战略绩效管理的雏形建立了起来。
彭剑锋:华为引入GE的活力曲线,就是干部能上能下,工作能左能右,人员能进能出,待遇能升能降。其实当时的背景,刚才张总所提到的,一是整个产品升级了,从模拟机到了数字程控交换机;二是客户对象变了,过去主要卖给农村,现在是卖给中国电信、中国移动这种To G的客户。过去是几十门、十几门,现在是万门程控交换机,要的是系统,要的是解决方案,所以对人才的要求就不一样了,过去靠喝酒、靠唱歌搞定客户就可以,现在不是了,现在要为客户提供解决方案,要整合公司团队一起为客户提供服务。这时候对作为办事处主任也好,作为一线营销管理者也好,对素质和能力的要求就不一样了,他就必须既要懂市场,又要懂技术,还要懂产品;既要个人能干,又要带团队去干;既要培养人才,还要领导团队去打仗。那么,在这种情况下,很多干部的思想意识和能力,就跟不上公司产品升级和业务发展的需要。
我记得那时候孙亚芳把张总等几个人叫到一起,说老板提出来要把一批老的、能力跟不上、意识跟不上的干部淘汰掉。孙亚芳当时提出要引入GE的活力曲线——末位淘汰机制,就是末位淘汰8%-10%的干部,让这条线能够活动起来,所以才策划了一场“市场部集体辞职”。第一是要大家表决心,如果这次被选下去了,一定服从组织安排,一定到组织最需要的地方去,到最艰苦的地方去。华为是有仪式感的,要干部提交两份报告,一份是辞职报告,一份是表决心的报告。就这样通过评价把有的干部,甚至包括管营销的副总裁都给选下去了。
由此,华为建立了干部管理的“四能机制”。
第一,干部能上能下。今天是副总裁,明天可能当办事处主任了,干好了又可以回来当副总裁。
第二,工作能左能右。像张总在华为真的是能左能右,管过生产,管过营销,管过办公室,管过研发,那个时候就是干部轮岗,具有周边工作经验,实际上就是复合式领导。
第三,待遇能升能降。待遇依据业绩、依据能力能升能降。
第四,人员能进能出。你干不好可以离开,企业也可以随时引进人才。
通过干部管理的“四能机制”,我认为最重要的作用就是把外部市场竞争的压力传递到企业内部,让人有紧张感。我一直认为一个组织最重要的要是让干部有紧张感,干部不能懈怠,不能松弛,让他始终处于紧张状态,处于战时状态,随时能打,随时能战。外部市场竞争压力传到企业内部,你干不好就有人替代你,干不好你就下去。第二个作用是激活大家,你可能在这个岗位上干不一定有绩效,但是换个岗位可能能找到适合你能力的地方,可以激活每个人的价值创造能力。
我们看华为2018年《人力资源的纲要2.0版本》就明显体现这些特点,强调人力资源管理的核心在于持续激活,人在组织中要动态感受市场的压力,要能够激活,让大家有紧张感,时刻准备打仗,时刻处于战时状态,干部就能够带领队伍去打胜仗。一直到现在,华为的干部都是很紧张的。
孙波:彭老师讲华为的战时状态,我在华为确实深有感受。就像您刚才讲的,我们看到的是机制应用之后的一个结果,我想问问张总,为什么华为搞了一个市场部大辞职之后,就真的干部能上能下了吗?您在背后做了什么工作?现在很多企业面临这个问题,实行了干部能上能下,但真的到能上能下的时候,就遇到了问题,比如说很多企业老板就会跟我说,“孙老师我知道要激活,但他在创业时候就跟着我,很多东西我说不出口,无论从感情,还是从公司的发展,甚至从安全性角度,我都过不了这一关。”
张建国:彭老师说的“能上能下”,其实后面还有一句话“能下也能上”。比如说过了两年以后,你在另一个岗位上面干得很好,可以再进一步提升上来,这是一种比较灵活的方式。但这样的行为安排,不是说对个人有意见,也不是个人的感情关系,而是组织的安排,在华为永远是组织大于个人。从待遇上说,当时还没有一岗一薪,即使下去,依然保留待遇,但奖金是不一样的。所以,绝多数人能接受组织的安排。当然也有个别人因此离开公司。
后来华为搞战略预备队,也是基于这样的思想。96年、97年,华为已经建立体系化的培训系统,新员工来了以后怎么进行培训,营销人员、研发人员、生产人员等培训机制都比较体系化。所谓战略预备队,就是华为招了大量招学生进来,进行一整套体系化的培训。
孙波:说到华为培训,记得我当时初进华为就经历了一营、四营的培训,对新来的大批量员工的培养体系印象特别深刻。我们当时每天集中起来早晨跑操,当时的教官都是国家仪仗队、国旗班、驻港部队退下来的,要求很严格。一营主要是企业文化培训,针对所有新员工,包括社招人员和应届生,那个时候每天白天全天学习,晚上组织讨论等等,确实有一些社招过来的同志坚持不下来,在一营就提出了离职或者被淘汰掉,离职就离职,淘汰就淘汰,在新员工入职文化培训时,华为的标准坚持的很严格。四营主要是管理技能训练,技术类的无论从事研发、维护还是市场基本上都要经过二营、三营的技术技能训练过程,整个培训体系还是很健全的。
张建国:对华为来说,新员工培训体系是非常强大的,所有的员工到了公司以后必须经过半个月封闭式的培训,进行文化塑造。
任何一个人对问题的判断,都有背后的假设,到了一个公司以后,他的假设是建立在公司的假设基础之上的,所以当一个员工不了解公司背后假设的时候,往往对很多问题就会有不一样的的看法,这样比较容易产生矛盾,而如果他们了解公司背后的价值体系,对员工在内部的工作提升是非常有帮助的。这是我觉得作为企业文化价值所在。
华为跟一般公司不一样,不只是把企业文化变成口号,而是把企业文化写成一个个具体能理解的故事。比如说奉献与文化的问题,华为提炼成一个故事——不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子,这样大家就很容易理解。
孙波:我记得我们在华为接受新员工培训的时候,经常会给我们出一些题目和案例,颠覆了我们对很多事物的认识,培训就是通过一个个案例积累起来的。
行动学习,是企业最有效的培训方式
孙波:一个公司的人力资源体系,不是一夜之间形成的,是在过程中慢慢完善,比如绩效考核。1995年,彭老师、包政老师、吴春波老师把市场部绩效考核建立起来,但从绩效考核变成绩效管理,大概花了两年多的时间。考核很简单,分ABCDE五个等级,但光考核是没意义的,而且它是把双刃剑,可以杀敌人也可以杀自己,激化矛盾。但当你要把它变成管理的时候,它是以目标体系为导向,前后大概花了两年多的时间才逐步建立起来。
彭剑锋:对,并且在整个建立的过程中,也要伴随着管理者能力的提升。我记得当时华为花5万美金一天请美国人来做绩效管理培训,叫绩效管理循环,那个时候叫PDCA职业循环。但真正搞绩效管理,绩效考核、绩效管理的责任谁来承担?各级管理者。如何提高各级管理者的绩效管理责任?就是通过培训。
我记得当年请美国的专家来讲PDCA循环。“P”是目标计划,每个管理者要理解公司的战略,能够把公司战略和目标转化成部门目标和工作计划。“D”是跟员工去沟通,辅导员工,在辅导沟通的基础上做出行动方案,要把目标计划转化成一个个项目,转化成一个个行动方案。“C”是检查监督、支持帮助,员工在干的过程中,管理者要赋能,要支持帮助,要纠偏,要检查,要监督。“A”是反馈,管理者要做绩效沟通,要进行绩效的激励,做出绩效的评价,不光对员工的绩效作出评价,而且要对员工的能力做出评估。
我记得当年请国外公司来做的花钱多的两个培训,一个是绩效管理PDCA培训,另一个是会议管理。那时候华为会特别多,第一,开会前没有会议主题,不知道开什么会;第二,开会本来计划开一个小时,可能开到凌晨两三点,不知道怎么进行会议管理;第三,会议作出决议以后没有人去监督执行。干部的大部分时间都浪费在无休止地开会上,所以引进国外专家专门讲会议管理,会议过程怎么进行有效的管理,开完会以后做出决议,谁来监督会议的结果,谁来执行?华为通过这么一个简单的会议管理培训和PDCA培训,提高了各级管理者有效的管理能力。
我们现在的中小企业老板到处参加培训,接触了很多新理念,但是整个团队跟不上。我倒不主张中小企业都请咨询公司进行培训,但希望老板带着团队学习,就像当年华为一样培训完了就干,就拿方案,行动学习,而且在这个过程中,团队成长起来,老板的意识也改变了。所以我认为老板带着团队学习,行动学习,是中小企业最有效的培训方式。
华为《基本法》是基于
华为人力资源实践与管理理论的共同结晶
孙波:我们谈华为管理,一谈就谈到《华为基本法》,华为新员工培训的第一本教材就是以《华为基本法》和《基本法》解读为核心编撰的《走出混沌》这本书,对于彭老师和其他几位老师也都是通过这本书逐渐了解的。
彭剑锋:其实华为的初衷并不是要搞《基本法》。当时任总觉得华为管理制度太多、太乱了,需要重新整理华为所有的制度。因为过去制定制度是问题导向,出一个问题,出一项制度,出一项管理。但这样就会发现,如果没有顶层制度设计,那制度之间就互相打补丁,制度与制度之间相互冲突,导致公司的文件越来越多,而且各种文件之间相互打仗。所以,任总派人来跟我说帮助处理制度打架的问题,怎么梳理华为那么多的制度,要把一些落后的制度删减掉,那依据什么来进行删减?依据什么进行修改?如果没有一个标准,没有一个底层逻辑,可能就把好的制度删掉了,把坏的制度保留了,如果是这样,又要增加很多制度,然后又是不断打补丁。所以,我最早提出来要一个管理制度大纲,用来指导我们的制度建设、机制建设。我现在还保留着当时跟华为签订的合同。
我们签合同的时候,叫《管理大纲》,后来才叫《基本法》,因为要解决制度设计问题。第一,要解决企业家的系统思考问题。企业家要完成系统思考,从机会导向到战略导向,完成面向未来的系统思考;第二,要找到共同语言。一个企业要做大,如果没有共同语言,公说公有理,婆说婆有理,大家都不说普通话,鸡鸭不同语,企业的组织能力就建立不起来;第三,要找到是非判断标准。当然,还有一个是企业要思考怎么保持组织高效地运行。
《基本法》第一稿是按照包老师提出来的德鲁克“企业基业长青”三命题——企业要有前途、组织和工作要有效率、员工要有成就感——来完成系统思考。第一,企业的前途在什么地方?第二,组织如何高效地运行?第三,员工要有成就感,不光是分钱的问题,让员工要有成就感。第二稿是黄卫伟老师提出来的三段论——企业过去为什么成功?过去成功的关键要素是什么?过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功,哪些已经变成持续成功的障碍?未来成功靠什么?那么,完成这些命题,就要对华为过去的成功经验进行系统的总结提炼,对华为现在所面临的问题要进行深度的诊断和剖析,对华为面向未来到底怎么做完成系统思考。最后把德鲁克的三段论跟美国学者提出来的三段论糅到一起,形成了《基本法》第三稿的基本框架。
但是我个人认为《基本法》第三稿的思想很多来自出国考察的经历。97年底,我们到IBM、微软、思科这些优秀企业参观学习,知道世界级的优秀企业为什么能实现技术领先,每年从销售收入里面要拿出百分之几砸在研发上;为什么要以客户为中心建立流程化组织;为什么企业要强化服务,要追求客户满意度;为什么要在核心产品上要聚焦,要把核心产品做到足够规模,形成规模优势,这些都是走出去获得的一种智慧和思维,才形成了华为《基本法》第三稿。
张建国:所以说当时的华为《基本法》,不仅是教授关起门来写出来的,其中也是跟任总大量的讨论、碰撞的结果。这里边大量的讨论碰撞出了火花,教授们的理论知识,很多在企业里没有使用过,但企业家们基于一些实践,产生了很多困惑,有很多的思想盲点,经过碰撞以后,把深层的东西慢慢提炼出来了。
华为经过实践,确实产生了很多东西,不是凭空想象去写《基本法》的。比如说《基本法》里面有一句话叫“人力资本增值大于财务资本增值”,要知道在1996年、1997年那个时候,能提出这样的一种理念,一般公司是不可能想到的。即使放到20年以前,甚至现在很多公司也很难真正去理解什么叫人力资本。大家都在口头上面说人才很重要,但老板真的为人才愿意花钱,愿意花多少钱,也是很难做到,但华为确实通过一套办法做到了。
1992年,华为就给员工配发期权,但当时没有像现在这么规范,完全是老板乌托邦思想。当时老板只是觉得要给员工分钱,但分钱没有规则,也没有协议,一张纸上面有名字、工号,你自己填多少,签个名,签完名的这张纸,公司收回去了,员工个人手里边连一个字的证据都没有。但员工为什么愿意买?因为每年都真的分红,而且分得很高,几乎100%,一万块钱,第二年变成两万块钱了。华为的效益真的有这么好吗?可能公司是亏损的,也给你分。第二年在公司干得好,本来一万分红可以拿走了,那再给你新配三万股,那员工把一万块钱的分红是不是又买进去了?奖金的一万块也放进去了,那还差一万块钱,怎么办?就问亲戚朋友借钱买三万块钱。为什么买这三万块钱?就是愿意,因为第二年有可能就会翻倍了,又分红100%。虽然那时候没有一套完整的规则,但是老板想分钱的愿望非常强烈。
其实那时候的华为工资很低,我91年到华为的时候,工资只有300块钱,尤其是一些合资企业,他们一个月工资大概1000块钱,远远比华为高。但华为靠什么能吸引人?“知本论”。华为《基本法》里面提出了“知本论”,就是把知识变成资本,一个学生来的时候有什么呢?两个箱子,一箱是书,一箱是衣服,华为凭什么会给你配发期权?因为你脑子里面有知识,把知识变成资本,然后不断增值。
华为在1996年、1997年的时候提出“人力资本”概念,教授们把它理论化,提到一个理论高度,形成公司持续长期发展的核心理念。
虽然华为人的期权越来越多,但它是动态的。今年新发了,员工个人如果没有新配,那比例会越来越低,而且期权没有在工商局注册,但如果你要离开华为,期权全部给你兑现,这本身有乌托邦的思想在,但有这么一道机制,让个人感觉到里面的苹果越来越大,想去咬一口的时候,就会把苹果往前拉一下。
后来我全部负责公司的期权分配,一年当中有半年的时间都在干年终奖奖金评定,就是期权评定分配。99年的时候有两万人,工作量很大,评议什么呢?从2月份开始,基本上3月份就完成了,可以发奖金了,可以配发期权了,但是先放着,回去之后再修改修改,评议一下,到5、6月份才发。为什么5、6月份才发呢?因为他已经干半年了,如果再干6个月,分红就可以拿到了。所以,华为《基本法》思想的提出,也是基于华为的实践。
任老板一直非常重视企业文化。我们91年刚刚到华为的时候,公司免费提供吃、住,但吃、住全部在厂房里面,一个月不下楼。任老板经常过来给我们讲故事。因为他是军人出身,给我们讲朝鲜战争,他讲完以后,我们热血沸腾,就想干活。然后又给我们讲历史故事,韩信为什么能成为大将军呢?因为他能忍受胯下之辱,对于我们来说忍受小委屈是应该的。那个时候,任老板跟我们的交流很多,对我们有很大的思想影响。
但从待遇来说,真的不如别人,我们月薪300块钱,人家1000块钱,但慢慢的,工资也在不断涨。93年、94年,任老板忽悠我们,终究有一天我们的工资会超过香港人的。那个时候香港人的工资已经一万块钱了,谁能想到我们的工资还能超过香港人?然后他跟我们讲,以后你们愁什么呢?愁你们的房子阳台太小,为什么?因为以后晒钱的时候你们会发现阳台不够大。那个时候任老板经常忽悠我们,但后来都变成了现实。我在离开华为时的工资有好几万块钱一个月,确实已经超过香港人了。
这些都是理解华为《基本法》的思想背景,跟华为当时的一些核心理念非常有关系。从华为《基本法》到《华为人力资源管理2.0》都充分体现了华为的核心理念,值得我们好好去品味,去理解,去学习。
孙波:张总、彭老师都提到《基本法》对企业起到长期的作用,我们知道一个决定的出台是有历史背景的,当环境发生变化,在当时对的决策花了场景就有可能是错误的,《华为基本法》能够跨越一个相当长的周期依然能够对企业发挥指导作用,很核心的一点是,在《华为基本法》文本里几乎没有一条是强制规定面临什么时必须怎么选择,反而总是在试图解释清楚,当面临一组矛盾时怎么思考它,通过思维方式的贯通来解决一致性和共识的问题,我想这个也是《华为基本法》可以跨越周期地发挥作用的一个重要原因。
彭剑锋:我觉得《基本法》的贡献是历史性的,就是华为刚好处在那么一个历史阶段里,大家思想不统一,老板也没有完成系统思考,企业面向未来方向不明,《基本法》的作用是巨大的。第一,它帮助企业家完成了系统思考;第二,它构建了一个面向未来的框架体系,这就是任总所提的保持方向正确;第三,它为企业文化建设奠定了基础。一个企业发展靠什么?靠愿景、靠目标、靠文化去引领大家。当然,还有一个贡献就是对外树立了企业形象。
我们一帮人大教授到处讲《基本法》,到处搞培训班,其实是帮助华为做品牌宣传,我一直认为华为《基本法》的品牌价值,可能比华为《基本法》自身更大。因为2005年的时候,华为就对企业使命、愿景、核心价值观做了重新梳理,已经超越《基本法》了。2009年整个核心价值体系回归到“以客户为中心,以奋斗者为本”,现在华为走向了生态战略,应该说在发展的每一个阶段,华为都能够进行思想的统一,价值观的统一,完成顶层设计,这是《基本法》奠定了一个基础。
我觉得网上有时候把《基本法》的作用炒得太大,尤其把我们人大六个教授的作用炒作太大。客观来说,我一直认为对华为最大的贡献是IBM。因为华为的组织能力建设是靠IBM的流程化—IPD,真正为华为构建了以客户为中心的组织体系。
中国企业最大的问题是什么?有三个基础工程没去做。
第一个,数字化、信息化。很多企业的人力资源管理没有信息化,没有平台化,整个业务活动没有数字化。
第二个,流程化再造。现在很多企业还是官本位,没有养兵、用兵分离,没有军队养兵、军令用兵。军队就是平台养兵;军令一线用兵,一线呼唤炮火,总部储备资源,储备好枪支弹药。这两者之间的协同靠什么?靠流程的协同。IBM帮助华为构建的以客户为中心的流程化组织,我觉得这是最根本的。
第三个,复合式人才。因为现在打的是立体战,海陆空一体化,要的是混成旅长。我认为华为在人才的培养上,既有一批专家人才,又培养了一大批混成旅长,还有支持铁三角的复合式人才。
以上这些恰恰是华为今天组织能力建设的基础。而这些基础,有赖于全球30多个咨询公司为华为提供了服务,所以组织能力建设是要下成本的,是要做投入的。
当然,虽然我说《基本法》的作用不能无限夸大,但怎么评价也不过分。在战略上、组织上,我认为很多东西可能已经发生很大的变化,但《基本法》的很多思想,人力资源的机制、价值观的循环、持续激活理论、抓干部、抓人才、抓组织等这些东西没有变,都是华为《基本法》所提出的。从这个角度讲,《基本法》确实为华为奠定了很好的组织人才基础。
今天的人力资源管理核心问题:
提升效能
孙波:关于人力资源体系,我们过去谈的更多是建立职能体系、最优管理实践等等,但是今天大家谈及更多的是组织系统能力建设。很多企业已经经历过职能体系建设阶段,具备了非常专业的职能体系,但是在今天数字化背景下,经营活动要求数字驱动、流程驱动,过于强调专业化分工的职能体系恰恰是部门壁垒、筒舱结构形成的背后原因,所以今天需要的更多的是针对业务、围绕经营的解决方案,这也是人力资源管理体系从职能建设转向关注组织能力建设,从人工成本转向关注人效的背景。
张建国:人力资源管理的演变过程经历了几个阶段,从人力资源的六大职能,到后来的HR三支柱,从整个人力资源来说还是在一个职能体系去思考问题。
但是现在人力资源所遇到的问题跟之前不一样了,为什么不一样?因为外部的变化太快了,某个业务今年上半年不错,下半年可能就不行了。企业处于不断调整的过程中,使得我们人力资源管理面临挑战,比如说人才培训,有长期战略吗?招聘应届生,招进来经过一两年培养以后再去用,还是招聘现成的人才,来了就能用呢?比如开发,是我自己开发,还是找别人来帮忙开发呢?这些变化对人力资源管理的动态要求越来越高。
对我个人来说,我作为公司的CEO,作为一个经营者,首先要考虑企业怎么活下去,然后再考虑怎么发展。因为人瑞人才所从事的是人力资源服务行业,跟人力资源打交道比较多,但同时又是一家企业,我作为CEO,要保证公司的发展。如何考虑人力资源部应该干什么?就人力资源部的定位与作用来说,首先我们要跳出职能来考虑。基本的工作是我们的职能,但不是目的所在。目的所在是什么?就是如何能提高人效。你就给我算一笔账,我们公司的收入情况是这样的,你的人员有多少,人均产能多少?人效比多少?也就是说我们发出的工资是多少,公司的收入多少,成本跟收入之间的对比情况是什么样。
那我们人力资源部怎么去做到的呢?所以我们不能被动响应——业务部门需要什么样的人,我去给他招聘,招到就可以了,每个月的工资不要发错就可以了——如果是这样的话,那人力资源部的作用很难真正发挥出来。
对我来说,一方面我是从公司整体的要求来看问题,同时我对人力资源部的要求也是根据公司的要求不断来调整。所以从大的一个趋势来说,人力资源管理的最大特点就是动态效应。人力资源管理是一个动态管理过程。再一个我们要强调人效,人效高不等于人工成本低,如果工资水平定太低,很难招到真正的优秀人才,所以低成本并不一定能带来高收益。问题的关键还是我们如何提高人效,而激励体系、目标考核体系等都与此相关。人瑞人才的考核机制非常细,不同的业务部门、每个岗位都有差异。
对于企业管理,我认为最核心的问题就是PDCA,你能持续不断地去改进PDCA,把一年的目标分解成四个季度,每个季度里面又有一个PDCA,每个月又有一个PDCA。我每次把目标完成了,每个月完成了目标,那我一年的目标当然能完成了,不能等到年底才看到目标没完成,这个时候已经来不及了。所以一定是在过程中进行管理,一定是在过程中进行调整,因为环境的变化太快,而且这种变化使得我们的思维方式也是要跨行业。
举一个例子来说,现在人力资源管理不光是动态的问题,而且要跨行业,要跨界去思考问题。现在新能源汽车这个行业发展很好,新能源汽车这两年招聘的人才最多的是什么?是大数据、人工智能、算法工程师等等数字技术人才。而汽车行业之前招聘比较多的是汽车设计、机械工程等等,现在因为智能驾驶、通信技术的发展,招聘有了新的趋势。那这些数字技术人才在哪儿招的?在汽车行业里面是招不到的,基本上都是从一些互联网公司、一些高科技公司里面去招。这个时候你要思考的问题,是我的人才竞争策略是什么,我的价格对比怎么样?所以我们必须要跳出原有的行业竞争概念,我们要跳出企业的惯性思维。只有这样,你才有可能对公司的业务支持起到很好的作用。所以人力资源一定是要有业务思维,一定要具有业务思维、跨界思维,才有可能做得好。
彭剑锋:过去的人力资源管理更多的还是局限于专业职能,人力资源专业职能就是一个独立的职能。从独立的职能来讲,这条专业线叫人员的选用育留出,它是基于分工以独立职能专业化去发挥作用的。但现在人力资源管理上升到了战略性的人才管理,要上升到经营层面,人力资源管理既是独立职能,又不是独立职能,它必须要“向上捅破天”,要跟战略、文化、业务、跟员工去链接,尤其现在特别强调战略人才管理,它需要实现联动。
所以这个时候,作为人力资源管理者,尤其是首席人才官,他不仅仅要有专业化,要有职能这个概念,也要打破职能,跳出职能。这对企业来讲有三大价值。
第一个价值,支撑战略。你怎么保证企业战略的实现,提供能够支撑战略的人才队伍?尤其是企业新的战略,新的业务的拓展,背后必须要有人才,所以首席人才官必须跟着战略走,新的业务、新的战略必须要找到能够支撑战略的核心人才队伍。为什么很多企业现在要搞人才盘点?战略性人才盘点就是通过对企业的战略和业务发展的分析,将人才提前准备好,要么招聘到,要么内部能够选拔到。现在有人力资源供应链思维,这个供应链就是供应战略的需求和业务发展的需求。
为什么说现在人力资源管理者要理解战略?要知道企业战略成功的关键是什么?这背后的关键人才是什么?这叫战略落地的价值,落实落在人才,落实到关键岗位上。从关键行为要素到关键业务,到关键岗位,到背后的关键人才,然后才是这些人怎么来——是空降,还是内部选拔?人才通过什么机制去激发他们的创造性,这是涉及到人力资源的专业职能。
第二个价值,为业务赋能。现在特别强调人力资源部门要为业务经理去赋能,这就相当于部队要有一个政委一样,司令可能去管打仗,管业务,管事,但是要有人来负责人的工作,这就是所谓现在HRBP。就是要给业务经理配一个HRBP,当然阿里是配一个政委,政委层次更高一点,因为政委可以直通高层。华为当年叫管理代表,现在叫HRBP,HRBP既要听经理的,也要听人力资源部的,他要贯彻人力资源部尤其是CEO的各种政策决策。所以他要帮助一线经理去带队伍,去培养人才。
第三价值,为员工创造价值。现在要把人才当客户,员工也是客户,所以要为员工的发展创造价值,你要通过HR关怀员工,要关爱员工,要提高员工的人力资源产品服务的价值体验——叫体验价值。现在有两个价值在人力资源部很重要:一个叫员工体验价值,也叫工作场景体验价值,在产业互联网时代,数字化时代更强调场景体验;还有一个现在特别注重员工情绪价值,现在90后、00后,你要管理好他的情绪,管理好他的期望。这就需要我们的人力资源产品服务,你能够把他当客户,能够为他去提供人力资源的产品服务,这叫员工发展价值。
当然,从人力资源专业这个角度来讲,我认为两位老师都提到一个很重要的概念,就是如何提高人力资源的效能。就是通过专业化,如何有效招聘,有效激励,有效评价,有效管理,人岗有效配置,都是围绕效率提高人均效能。科学管理的核心也是提高效能,所以,效能是一个抓手。中国企业发展到今天,从规模成长现在走向高质量发展,高质量发展的一个目标就是要追求高效能。我们现在人养的太多,人浮于事,互相内卷,不创造价值。
我一直认为人力资源管理的目标是要每个人成为价值创造者,让每个人有价值的工作。现在最大的问题就是人均效能低下,我发现中国企业与世界级企业差距最大的就是人均效能太低,人家一个人能赚五百万、六百万、一千万,我们人均效能才几十万。像我们咨询公司就面临这个问题,为什么咨询费越搞越低?就是人均效能太低了,为什么很多优秀人才不愿意做咨询?就因为你待遇提不高,待遇提不高是因为你的人均效能低,你人均效能高,才能提高员工待遇。所以现在人工成本在提高,人均效能在下降。那人力资源具有什么样的解决方案,对不对?所以效能是非常重要的,你怎么提高人均效能?我们跟世界企业差距最大的还是人均效能低下,不创造价值的人,懒人,搭便车的人太多了。所以我认为我们任何一个企业把人减少25%,这个企业运转的更好。我们现在就是大量相互制造工作,相互内卷,相互提供就业岗位,不创造价值,相互之间折腾。
所以,我认为人力资源的作用有两个:一是如何让每个人成为价值创造者,二是如何让每个人有价值的工作。所以效能抓手一个是不能养懒人,闲人,你养几个懒人,闲人,人均效能就低下了;二是让人有价值的工作,他的每一分钟,每一小时都在高效率的工作,高价值的工作。
中国企业走到今天,我认为随着人工成本越来越高,随着组织越来越内耗、内卷,要把效能的提升作为一个核心的问题。
人力资源的底层逻辑,
发生了根本性变化,
我们需要建立全新范式
孙波:彭老师上升了高度,谈到了人均效能是最核心的问题,对我们人力资源提出了三个价值。我们经常听到“范式”这个词,“范式”是库恩在《科学革命的结构》这本书里提出来的,他说一个群体共享的一种基本假设就构成了所谓范式。那我们人力资源的底层范式是什么呢?关注人工成本时,怎么样去降低成本,怎么去控制成本是人力资源管理最基本的东西,我们叫底层范式。后来随着企业时间和理论的发展,到了所谓的核心竞争力等理论提出来之后,我们看到的人力资源管理的范式是围绕着核心能力的构建、差异化体系的构建,形成了适应当时阶段的人力资源管理的范式。
我们今天到了一个所谓的硅基时代,到了一个所谓的商业生态时代。我们目前人力资源管理的范式,最根本的基本假设是什么?我认为从人力管理范式变迁角度来看,大概经历了三个阶段,“环境基础观”、“资源基础观”到“商业生态基础观”。
由于环境基础的战略人力资源管理理论认为在给定的组织战略下,企业只有一种统一的人力资源战略与之匹配,不需要考虑企业内部不同的员工的差异,重心在于企业的招聘战略、绩效战略、薪酬战略、培养与晋升战略等人力资源管理各子系统的相应战略,因此“基于环境基础”的人力资源管理范式假设人力资源也是同质性的资源,指导企业实践的管理理念是以“事”为中心, 人是为完成“事”而被雇佣的,“人”依附于“事”,低成本高效率实现对企业战略的支撑是人力资源管理的目标。
“基于资源基础”的战略其基本假设不再认为同行业竞争公司是同质化的,认为企业因内部资源不同,形成了不同的核心能力,带来差异化的竞争优势。“基于资源基础”的人力资源管理范式认为人力资源是非同质性的资源,指导企业实践的管理理念不再仅仅是以“事”为中心,同时还关注不同的人完成事的不同效率和效果,“人”不再简单的依附于“事”,这样人力资源就不再是企业战略的执行者,企业在制定战略的时候就必须考虑人力资源的因素,企业战略与人力资源战略之间变成双向影响的关系。强调人力资源与其他资源的差异以及不同人力资源类型之间的差异,认为针对不同类型的人力资源应当通过一系列的不同组合的人力资源实践构成人力资源管理新系统来形成竞争优势。
“商业生态”强调的是生态优势,认为企业的价值来向于内部资源能力的积累和外部资源的整合管理。“基于商业生态系统基础”的人力资源管理由于管理边界不是以雇佣关系为前提,必将导致以岗位与人力资源配置效率为基础的管理模式失效,转向对于价值创造和价值实现的追求。这也就回答了当前企业为什么追求“人效”。在这一过程中,人力资源越来越发挥主体作用,人与组织的关系也在发生变化,合作共生发展关系成为主流。人力资源不再仅仅是战略的规划者和主动执行者,进一步强化了人力资源作为战略的最重要支配性要素的地位。“基于商业生态系统基础”的人力资源管理强调价值管理,首先要突破组织边界,焦点是如何通过整合解决方案实现系统内差异化价值,强调企业与商业系统中的顾客、利益相关者、风险承担者、政府和社会各方成员的协同合作,通过构建共生、互生、众生的关系而实现整个生态系统的优势。
张建国:从人力资源范式来说,我总结了三点。
第一,柔性管理。整个人力资源的柔性,包括人员的配置能力,快进快出,根据业务的多少来进行调整,这都是牵涉到柔性的问题。业务不断变化,竞争也在不断变化。
第二,技术。数字技术、人工智能推动了人力资源管理的变革。我们不要小看技术的推动价值,就是因为人工智能技术或者是一些数字技术把企业内部经营管理的数据很好地串联起来,去进行有效地分析应用,使得这个时代的整个管理体系发生了改变。
我们怎么样能做到柔性变化呢?怎么知道每个岗位上人效比是多少呢?一定是来自于一种技术平台的支撑。如果都没有技术平台,没有统计,没有分析,怎么可能知道哪个地方效率高,哪个地方效率低呢?所以在人力资源体系应用里面,我说的不只是EHR,就是六个模块功能,考勤,工资核算等等,而是跟业务数据,跟业务体系相结合的一些人力资源的要素分析及时进行调整。这个是基于数字时代进行数字化转型,但数字化转型不能光停留在产品创新上,还要在数字化技术、核心技术、职能转变对产业发生了很大的改变。我们在企业内部管理上如何去应用数据,如何对这个数据很好的采集和分析?如何来利用人工智能的技术来协助我们进行管理?包括替代我们的一些比较基础的人力资源管理工作,都已经成为一种现实了。所以我们在新的人力资源范式里面,非常重要的一点,就是技术改变了我们人力的管理模式。
第三,共享。我们不能光是局限在一个企业内部去思考,我有多少人,有多少配置,所谓共享就是对有些核心人才的共享,核心人才如果招不到,但是我可以跟他项目合作;还可以共享技术、共享知识,公司里面哪些业务模块可以让社会化的专业公司来帮我完成。人力资源管理去思考这些问题的时候,整个人力资源的效率提高了,成本就降低了。当然,这不能说只是在企业内部去思考我人工成本降了多少,而是说在我的资源配置上一开始我就会考虑到不光企业内部,也会考虑到把企业外部社会上的一些资源进行有效地配置组合,使得我的成本最低,响应速度最快,用工风险最低。这是人才共享未来肯定也是非常重要的一个命题。
彭剑锋:我觉得现在范式的底层逻辑有三个根本性的变化。
第一,人力资源走向数字化和智能化。人跟客户之间已经变成大数据,整个人力资源管理的基础体系已经基于大数据的算力算法来实现人与岗位、人与工作任务、人与客户需求精准的配置,以后每个人在干什么、绩效考核都一目了然。基于大数据的平台化管理、平台化人力资源管理肯定是一个底层的东西,就是“平台化+数字化”的算力算法。现在很多企业几十万人都在一个平台上,都是基于大数据来对人才,对消费者需求,基于工作任务来进行精准的配置,我觉得这是一个大趋势。同时,大量的硅基人变成劳动力,而且是规模化的替代碳基人,大量的硅基人成为劳动价值创造要素,硅基人和碳基人的组合会形成一种新的劳动组织方式。新质生产力提出来的劳动者、劳动对象、劳动资料组合的跃迁式发展,会颠覆我们的劳动组织方式。就跟现在的智能工厂一样,我们过去的班组建设,合理化建议,统统没有了,现在是超级工厂,是黑灯工厂。所以,人力资源的范式确实发生了巨大的变化,从底层颠覆了过去的劳动组织方式。
第二,从所有权思维走向使用权思维。组织与人的关系发生变化,也就是人力资本成为企业价值创造主导要素以后,人才要从所有权思维走向了使用权思维。过去人才要归我所有,所以要提高员工的忠诚度,但现在很多人才不归你所有,而是可以归你所用。优秀的人才可以同时为几家企业提供服务,他的能力是共享的,这就是刚才张总提的人才共享,所以,对人才要从所有权思维走向使用权思维,不求人才所有,但求人才所用,全球整合人才,大家都在一个平台上,可以协同。
第三,从单一的雇佣思维走向相互雇佣思维。过去是资本雇佣劳动,现在是劳动也可以雇佣资本,也可以整合资本。而且很多企业家本身既是资本所有者,又是人力资本所有者,是双重身份。任正非在华为的股权只有零点几,从这个角度来讲他也是一个打工者;马云也是为资本打工,也是为自己打工,所以将来人的身份是多角色的,多重化的。雇佣关系走向一个单一的雇佣关系走向多雇佣关系,底层逻辑就是人与组织的关系发生变化了,劳动组织方式发生变化了,人与人之间的链接,人岗的配置,人与工作任务配置都是基于大数据,基于算力算法,这个确实对我们传统的人力资源管理范式会产生颠覆,我认为人力资源过去的70%、80%的职能都会被颠覆掉。所以我现在要重新思考人力资源管理的专业设计,因为传统那些东西可能都被AI替代掉了。但是我一直认为人的想象力、人的创造力、人的创新力是机器人永远替代不了的。我特别赞成任正非的一句话——方向大致正确,组织充满活力,活力包括人力资源的柔性管理,只要组织内部始终充满价值创造的活力,每个人都嗷嗷叫,都想干活,都想奋斗,都充满斗志,那我觉得绝对不被市场打倒,绝对有竞争能力。
所以,人力资源要回归到激发价值创造的活力,这是人力资源管理的底层逻辑,也是人力资源管理的目标。
如何评价人力资源的价值和绩效?
孙波:谢谢彭老师。现在还有一个难题需要两位老师一起讨论。企业经常会碰到一个困惑,就是到年底了,一年辛辛苦苦工作下来之后,今年研发几个新的产品,打开了局面,是可以评价的,今年销售额突破了多少,带来多少利润,这个也是可以评价的,但人力资源体系的价值如何评价?人力资源系统的绩效是什么?
张建国:刚才我们讲新质生产力的时候,已经把人力资源作为一个非常重要的生产要素,我们可以分析几个生产要素——资本、生产材料、人,人是重要的一个生产要素,也就是说通过人员的管理,能带来更大价值的利润空间,这是最根本的,也是生产要素中核心价值所在。所以我们思考人力资源的价值问题,应该问你对公司到底有什么价值?而这个问题同样也是企业关注的。
这两年外部市场变化太快,人瑞人才的客户需求也在不断变化,有增长,也有下降。内部人力资源管理也是一样,也面临着变化,人效比可以作为一个非常重要的衡量指标。人效比,不光是对公司总部来说要提高人效,也包括每个部门、每个业务体系。那怎么做效比呢?可以跟自己比,比如环比,不同的业务体系,人效比环比是不是不断提高的?
现在公司里面调工资,是非常令企业老板头疼的问题,业务部门报过来之后你要不要批?不批的话,业务部门肯定不满意,但什么都批的话,公司员工成本就会不断提高。拿到底该批不该批呢?我们对业务部门体系有一个非常明确的考核,就是人效提高了多少?你这个部门可以有多少比例的员工调薪?调多少额度的薪?都可以跟人效比结合起来。
孙波:这里就会出现一个问题,我们怎么去思考比如说技术本身带来的效率增加或者由产品带来的效益增加和人力资源管理所带来的人效增加之间的关系呢?
张建国:这里要做一个区分,是成熟业务,还是一个完全新业务?
如果是一个完全新业务,没有现成的业务收入,需要投入两年、三年以后才有可能产生收入,先要思考如何才能找到想要的核心人才?能不能快速的组建团队,能不能让这个团队很好的运作?但如果是相对成熟业务的话,就是靠人效比,对我们人力资源部门来说,我觉得这是最好的一种方式,也是公司价值的体现。
人效比另外的体现就是如何能降低用工风险。现在很多企业里面遇到的用工风险的问题比较大,包括裁员带来的员工的赔偿,以及到相关部门去投诉所带来的公司赔偿。现在员工的维权意识很强,用工不规范,会使员工投诉的事件增多。这其实是我们人力资源管理体系没有尽到相应的职责。没有尽到相应的职责,怎么能降低风险,怎么能降低用工的成本风险?
彭剑锋:我觉得现在要单独列出一些指标来评价人力资源系统本身的业绩,其实是很难的。因为现在对一个组织来讲,人才和技术已经成为组织的核心竞争能力,已经变成组织本身的绩效。从这个角度来讲,人力资源绩效首先体现在企业的盈利能力,企业的创新能力、企业战略性人才的准备度、核心人才的准备度、员工的稳定和员工的满意度等方面,而这些东西在国际上有一些标准。人力资源支撑企业活下去,使企业具有持续的引领能力,具有持续的产品创新能力,根子上还是要能够支撑企业新战略、新业务的增长,要能够让员工满意,要提高人均效能,而这些内容都可以间接反映出人力资源部门的价值和贡献。从这一点来讲,人力资源管理的价值主要体现在三个层面:(1)战略贡献、业务价值;(2)人才发展;(3)员工满意。
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