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来源：华营年度论坛，书享界（readsharecn）

作者：孙铭，华为公司前中亚地区部总裁

干部培养，要完成三个转身

在华为，干部必须在实践中去选拔，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，但不唯才是举。不是说干部能打胜仗就会提拔他，也不是所有打过胜仗的人都能当干部。我们对干部是有要求的，在华为要想当干部，首先要完成三个转身：

1.成为一个更高、更广、更深的战略制定和推动者。从相对局部短期的理解战略到更宽广、更长远的思考战略；从关注本职能单元的战略到与公司及他人有效的战略协同；从笼统到全面考虑战略到执行的要素。

2.成为一个更有效的人才与团队的领导者。从管理组织到培育组织；从 “个人英雄 ”到 “培养英雄”；从遵从华为文化到肩负传承华为文化的责任。

3.成为一个对客户更有价值的合作伙伴。从站在CEO角度理解客户需求到站在CEO角度思考客户的业务；从依赖内部支持到更独立地管理客户高层关系；从完成销售任务到更独立地管理客户高层关系。

企业要想实现战略，就需要在干部的带领下打很多场胜仗。所以干部是企业实现商业成功和持续发展的核心力量。干部稳则企业稳，干部强则企业强。干部有战斗力，就能带领队伍持续打胜仗。华为之所以能持续稳定输出业绩，很大原因在于其强有力的干部队伍。

很多企业都觉得培养干部很困难，想了很多办法，做了很多事情，但是效果都不佳，其实企业缺的不是人才，而是缺乏对人才转身的管理。华为是如何做好干部牵引的呢？

基于同心圆模型的五种角色

华为针对干部转身出现的一系列问题，运用了一个同心圆模型——strobe。随着华为海外国家代表处组织与销售规模逐步增大，对组织团队管理和经营管理提出了更高的要求。

但由于大部分海外总经理都是由销售主管提拔上来的，对自身的角色职责认知和转身不够，在组织管理与业务经营方面能力也欠缺，急需培养提升。

华为通过帮助海外代表全面认知自身的角色与职责、提升覆行职责所需的更高、更全面的能力，提前培养和储备国家代表后备干部梯队。

为什么是同心圆呢？因为这样可以保证所有的能力都是对准转身成功这一个目标。

strobe模型里具体都有哪些角色呢？

S指的是战略。公司发展首先要有战略，干部作为火车头，必须要具备战略思维，所以首先要看干部对公司的战略是否理解，是否把公司的战略和自己的战略有效协同。

我们经常说：做企业要站在今天看明天。但其实在华为，不仅看明天，还要看后天，做好洞察。

比如一个海外总经理在负责对应项目的时候，要知道当地经济的变化，还要知道客户未来的战略等。检查一个国家的总经理是否合格，首先要看对客户的规划是否了解？未来市场空间发展如何？这中间哪些可以成为企业的重要机会？整个战略与公司战略相一致，只有讲清楚了这些，他才是一个合格的海外总经理。

关键业务活动：理解并推动公司战略、制定与公司价值观和战略相一致的本地战略，确保本地战略的执行、建设本地战略管理的长效机制。

对应的核心业务课程：战略管理

华为文化之所以厉害，就是因为自上而下打通了要求。每个干部都要培养下属、把关公司文化的践行。因为在企业里下属会看领导是如何做的。如果领导内部贪污腐败、躺平，那下面的员工大概率也不会好好干。所以关键还是在于领导怎么做，能够构建出好的团队氛围。

关键业务活动：结合当地环境，发扬华为核心价值观；培养人才和发展组织领导力；提升组织氛围，塑造高绩效的跨文化团队。

对应的核心业务课程：人力资源管理

战略思维和资源整合有什么关系？干部只有看到市场上未来发展空间和机会，才能提前布局。如果不具备这个能力，总是等着公司来安排和要求，能力就是不合格的。

关键业务活动：资源规划；资源获取及建设；资源整合。

对应的核心业务课程：资源管理；公司组织结构与职责

战略到执行是目标分解的过程，相关重点工作的管理干部要敢于承担。比如说作为一个销售总监，要完善销售流程。从线索到回款，对收入、利润、回款负责。

对于研发总监来说，要基于客户需求，开发出有竞争力的产品，对产品的上市成功负责。只有把端到端的经营都抓起来，才能确保战略落地。

关键业务活动：确保经营活动安全；组织协调监控，提高运营效率承担运营指标责任。

对应的核心业务课程：内控管理与法律遵从性；交付项目管理；代表处经营指标及运作管理研讨。

怎样构建和谐的商业环境呢？政府、客户、相关利益方，这些关系如何构建也是一种战略思维。如果作为一个管理者，认为这些部门跟我没关系，平时懒得去做关系维护，等到市场有了变化，想做项目或者项目出现问题的时候，再去维护就会为时已晚。所以华为要求干部要能洞察商业环境，能从战略角度看如何提前布局。

关键业务活动：全面关注以战略性客户关系为核心的商业环境；围绕商业环境中各利益相关方的利益诉求，制定并执行与他们建立和谐关系的计划。

对应的核心业务课程：高层客户关系拓展高级公共关系管理

华为战略执行为什么这么强？因为他对各级主管的要求和责任都做了明确。要上什么课？要具备什么样的能力？在实践过程中要积累什么经验？

华为的干部都是打出来的。有没有攻坚下“困难客户”？有没有打过“困难市场”？有没有跟对手在激烈竞争中较量，把一个项目从亏损变成盈利？只有具备这些实战经验，才能被认为是一个合格的干部。

干部培养——7-2-1模型

在华为，将军是打出来的。一个干部的成长，不仅仅需要上课培训，他们将干部能力发展提炼为“7-2-1模型”。

70％的能力通过实践中得到，如：项目制工作、跨部门工作、轮岗等；20％的能力通过辅导反馈得来，如：思想导师、教练、兼职讲师、最高层亲自授课、360度反馈、批评与自我批评等；10％的能力通过课堂培训而来。

为什么很多企业学华为只能学个皮毛？就是因为基本停留在10%这个阶段，没有辅导，更缺乏实践。要想学好华为，关键是要实践，把具体的干部使用、干部任命、干部评价、干部评估等落地。

华为干部不是培养出来的，而是在实战中打出来的。华为的干部体系建设是从业务中来，到业务中去，始终紧贴公司业务发展和需求，与公司战略高度匹配，通过不断的实战，锻造出一支始终敢于胜利的铁军。

同时内部要有竞争，敢于淘汰。华为的特色是所有的干部要横向流动。很多企业的干部在一个岗位上一干就是10年、20年，而华为不是这样的。华为每个岗位的干部干三四年就会调整到另外一个岗位，在多个岗位流动。只有拥有全流程的经验，才能培养出战略思维，在和其他部门协作的时候快速了解问题，从而解决问题。