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华为如何培养干部?

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来源:华营年度论坛,书享界(readsharecn)

作者:孙铭,华为公司前中亚地区部总裁

导语

企业内常常会有这样一种现象:

干部就像冲锋兵,前线能打能冲锋,给了任务能完成。但就是孤军奋战,无法带领整个团队打仗。

从公司的角度看,要想在关键战役中获胜,不是只靠某个英雄就可以完成的,干部需要角色转换。既要会带团队,同时也要做好跨部门协同、平衡机会与风险。华为公司前中亚地区部总裁孙铭老师曾在演讲中分享了关于华为干部培养的三个“转身”,五种“角色”转变,全文如下:

干部培养,要完成三个转身

 

在华为,干部必须在实践中去选拔,绩效是干部选拔的必要条件和分水岭,但不唯才是举。不是说干部能打胜仗就会提拔他,也不是所有打过胜仗的人都能当干部。我们对干部是有要求的,在华为要想当干部,首先要完成三个转身:

 

1.成为一个更高、更广、更深的战略制定和推动者。从相对局部短期的理解战略到更宽广、更长远的思考战略;从关注本职能单元的战略到与公司及他人有效的战略协同;从笼统到全面考虑战略到执行的要素。

 

2.成为一个更有效的人才与团队的领导者。从管理组织到培育组织;从 “个人英雄 ”到 “培养英雄”;从遵从华为文化到肩负传承华为文化的责任。

 

3.成为一个对客户更有价值的合作伙伴从站在CEO角度理解客户需求到站在CEO角度思考客户的业务;从依赖内部支持到更独立地管理客户高层关系;从完成销售任务到更独立地管理客户高层关系。

 

企业要想实现战略,就需要在干部的带领下打很多场胜仗。所以干部是企业实现商业成功和持续发展的核心力量。干部稳则企业稳,干部强则企业强。干部有战斗力,就能带领队伍持续打胜仗。华为之所以能持续稳定输出业绩,很大原因在于其强有力的干部队伍。

 

很多企业都觉得培养干部很困难,想了很多办法,做了很多事情,但是效果都不佳,其实企业缺的不是人才,而是缺乏对人才转身的管理。华为是如何做好干部牵引的呢?

 

基于同心圆模型的五种角色

 

华为针对干部转身出现的一系列问题,运用了一个同心圆模型——strobe。随着华为海外国家代表处组织与销售规模逐步增大,对组织团队管理和经营管理提出了更高的要求。

 

但由于大部分海外总经理都是由销售主管提拔上来的,对自身的角色职责认知和转身不够,在组织管理与业务经营方面能力也欠缺,急需培养提升。

 

华为通过帮助海外代表全面认知自身的角色与职责、提升覆行职责所需的更高、更全面的能力,提前培养和储备国家代表后备干部梯队。

 

为什么是同心圆呢?因为这样可以保证所有的能力都是对准转身成功这一个目标。

 

strobe模型里具体都有哪些角色呢?

 

1
角色S:制定和执行战略的领导者

 

S指的是战略。公司发展首先要有战略,干部作为火车头,必须要具备战略思维,所以首先要看干部对公司的战略是否理解,是否把公司的战略和自己的战略有效协同。

 

我们经常说:做企业要站在今天看明天。但其实在华为,不仅看明天,还要看后天,做好洞察。

 

比如一个海外总经理在负责对应项目的时候,要知道当地经济的变化,还要知道客户未来的战略等。检查一个国家的总经理是否合格,首先要看对客户的规划是否了解?未来市场空间发展如何?这中间哪些可以成为企业的重要机会?整个战略与公司战略相一致,只有讲清楚了这些,他才是一个合格的海外总经理。

 

关键业务活动:理解并推动公司战略、制定与公司价值观和战略相一致的本地战略,确保本地战略的执行、建设本地战略管理的长效机制。

 

对应的核心业务课程:战略管理

 

2
角色T:跨文化高绩效团队的开发者

 

华为文化之所以厉害,就是因为自上而下打通了要求。每个干部都要培养下属、把关公司文化的践行。因为在企业里下属会看领导是如何做的。如果领导内部贪污腐败、躺平,那下面的员工大概率也不会好好干。所以关键还是在于领导怎么做,能够构建出好的团队氛围。

 

关键业务活动:结合当地环境,发扬华为核心价值观;培养人才和发展组织领导力;提升组织氛围,塑造高绩效的跨文化团队。

 

对应的核心业务课程:人力资源管理

 

3
角色R:资源整合与建设的主导者

 

战略思维和资源整合有什么关系?干部只有看到市场上未来发展空间和机会,才能提前布局。如果不具备这个能力,总是等着公司来安排和要求,能力就是不合格的。

 

关键业务活动:资源规划;资源获取及建设;资源整合。

 

对应的核心业务课程:资源管理;公司组织结构与职责

 

4
角色O:全面运营结果的责任者

 

战略到执行是目标分解的过程,相关重点工作的管理干部要敢于承担。比如说作为一个销售总监,要完善销售流程。从线索到回款,对收入、利润、回款负责。

 

对于研发总监来说,要基于客户需求,开发出有竞争力的产品,对产品的上市成功负责。只有把端到端的经营都抓起来,才能确保战略落地。

 

关键业务活动:确保经营活动安全;组织协调监控,提高运营效率承担运营指标责任。

 

对应的核心业务课程:内控管理与法律遵从性;交付项目管理;代表处经营指标及运作管理研讨。

 

5
角色BE:和谐有益商业环境的营造者

 

怎样构建和谐的商业环境呢?政府、客户、相关利益方,这些关系如何构建也是一种战略思维。如果作为一个管理者,认为这些部门跟我没关系,平时懒得去做关系维护,等到市场有了变化,想做项目或者项目出现问题的时候,再去维护就会为时已晚。所以华为要求干部要能洞察商业环境,能从战略角度看如何提前布局。

 

关键业务活动:全面关注以战略性客户关系为核心的商业环境;围绕商业环境中各利益相关方的利益诉求,制定并执行与他们建立和谐关系的计划。

 

对应的核心业务课程:高层客户关系拓展高级公共关系管理

 

华为战略执行为什么这么强?因为他对各级主管的要求和责任都做了明确。要上什么课?要具备什么样的能力?在实践过程中要积累什么经验?

 

华为的干部都是打出来的。有没有攻坚下“困难客户”?有没有打过“困难市场”?有没有跟对手在激烈竞争中较量,把一个项目从亏损变成盈利?只有具备这些实战经验,才能被认为是一个合格的干部。

 

干部培养——7-2-1模型

 

在华为,将军是打出来的。一个干部的成长,不仅仅需要上课培训,他们将干部能力发展提炼为“7-2-1模型”。

 

70%的能力通过实践中得到,如:项目制工作、跨部门工作、轮岗等;20%的能力通过辅导反馈得来,如:思想导师、教练、兼职讲师、最高层亲自授课、360度反馈、批评与自我批评等;10%的能力通过课堂培训而来。

 

为什么很多企业学华为只能学个皮毛?就是因为基本停留在10%这个阶段,没有辅导,更缺乏实践。要想学好华为,关键是要实践,把具体的干部使用、干部任命、干部评价、干部评估等落地。

 

华为干部不是培养出来的,而是在实战中打出来的。华为的干部体系建设是从业务中来,到业务中去,始终紧贴公司业务发展和需求,与公司战略高度匹配,通过不断的实战,锻造出一支始终敢于胜利的铁军。

 

同时内部要有竞争,敢于淘汰。华为的特色是所有的干部要横向流动。很多企业的干部在一个岗位上一干就是10年、20年,而华为不是这样的。华为每个岗位的干部干三四年就会调整到另外一个岗位,在多个岗位流动。只有拥有全流程的经验,才能培养出战略思维,在和其他部门协作的时候快速了解问题,从而解决问题。

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