《打胜仗》

田涛、金一南、杨壮、宫玉振、邓斌等

/著

“大而不强”是无法成就一家世界级企业的。对于华为来说，要想站在世界最高点，就一定要把规范的“秩序”建立起来。因此，在经历了市场复制期之后，华为进入了成长的第三个阶段–管理规范期，主要任务是“把企业做强”。

这段时期持续了10多年，从1998年开始一直到2011年。华为在管理规范期的焦点，与之前的产品定位期、市场复制期有本质的差异，主要体现在这几个方面:职业、规范、国际化和做强。

拜师IBM

在这个阶段，最知名的关键事件就是“拜师IBM”。为什么华为要将IBM当作老师呢?

这一切还要从1997年的冬天说起。这一年，华为已经创立了10年员工数量增长到5600人。虽然已经开始起草《华为基本法》，但任正非突然意识到，在起草《华为基本法》的教授和专家中，其实没有一个人是做过大企业的，甚至华为的这些领导干部中，也没有任何一个人有这样的经验。

要想在这种情况下，让华为成为世界级的大企业，岂不是闭门造车、天方夜谭？

带着这个问题，1997年12月，任正非带着几位高管远赴异国，开始寻找答案。他们拜访了四家国企业，分别是惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM，其中，在IBM停留的时间最长。

那时的IBM刚刚经历为期五年的企业变革，正是这五年的变革，让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。任正非一行人在听取了IBM这五年的变革历程之后，大为所动。IBM时任CEO郭士纳所提出的“制造业四条基本规律”也让华为的高管们感到如获至宝。

IBM和华为，一个是现代企业的神话，“笨重的大象”重新起舞;一个是时代新星，用10年时光洗去了初生牛犊的青涩，野蛮生长之后,充满着对智慧与秩序的渴望。

面对IBM这种在IT行业有着近百年历史，经历过三次以上大变迁，同时又与华为同处制造业的大型企业，任正非决定:华为拜IBM为师，诚心诚意向IBM学管理。

“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化。”对于“拜师IBM”，任正非的这句话就是最好的诠释。

除IBM外,华为的“管理老师”还有很多。

华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理水平，至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍，除了IBM，还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世，等等。

华为每年在管理变革方面的投资占年销售收入的比例平均达到1.4%。这笔专门为管理变革而规划出的预算，其投入力度即使在如今的诸多大型企业中，也是非常少见的。

“让一线呼唤炮火”

对一家企业来说，最重要的是什么?华为在不同时期,给出了不同的答案。

“狼性文化”让华为在1994~1998年蓬勃发展，而为了管理更规范，发展更健全，1998~2011年的华为更加强调“不以规矩，不成方圆”。

但是，规范带来的不是永恒的益处，也带来了官僚主义、总部权力感过强等弊端。

随着时间的推移，有效的管理方法也会随之而变化。过去的经验不是永久的金科玉律，只有实践才能出真知。

华为自2006年试点“铁三角”以来，坚定地向美军学习，把指挥所建在听得见炮声的地方，把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。

打不打仗？客户决定；怎么打仗？前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

为了“让一线呼唤炮火”，任正非在华为管理上花了很多心思，并取得了让业界惊叹的成效。这里举两个小例子。

任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。随着企业的不断成长，有些站在行业风口的企业最终会发展成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，有满满的自豪感，会认为决策权在总部，而那些在市场一线的人只能听总部指挥在外奔波。

一旦有了这种想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？

任正非认为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力。

二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚。不要称自己是“总部”人员，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。

什么叫称谓的正式化程度？“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓。“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。

如果你留心就会发现，很多企业二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化比较低，这就会导致一种现象。比如：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁时，他的腰会不自觉地弯下来，说一声“李总好”。为什么？

因为“主管”在称谓上低于“总裁”，王主管怎么硬气得起来？此外，他的内心也会盘算一件事。尽快回到二线当主管，别在一线打市场。

当企业形成这样的氛围时，所有的人都想往后端走。一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才，一线怎么做出更好的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制根本就不是冲锋导向、导向未来的。

我们需要理解组织行为学中的一个常识：权力在哪里，人才就在哪里。

华为在称谓上的设计很有意思。同等岗位，默认一线的比二线的高出半级到一级；一线人员的正式化程度普遍比较低。

业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家和地区的业务代表是“总”，业务代表下面代表客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，从中可以看出，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。

华为二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地，或华为东莞松山湖基地，听到华为某位后端的主管被称为“部长”，你不要小看他。他可能管理着5000人甚至上万人，只是在称谓上被称为“部长”而已。

经过这样的设计后，有意思的现象出现了。每年华为开市场大会时，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”时，会出现这类情况。

西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉的弯下来，说一声“陈总好”。陈总因此会感觉良好，感觉自己在这家公司有地位，回到一线后会对员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的。家里很多人靠着我们‘打粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度带来的心理暗示。

当然，华为在“分钱、分权、分机会”时，确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这就形成了“能者多劳、能者多得”的局面。

我在华为期间，感受到的最能体现华为对“赋能”认知的例子是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级的华为干部的权力。

13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就会默认为13级。这是华为知识型员工的起点职级。

21级是什么概念？这在华为是一个很高的职级，没有华为持续做出卓越贡献，没经历16-18年的历练，很难达到这个级别。

一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，便可以三更半夜拨打机关里他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的赋能。

在华为，有一条不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令。在业界很多企业中，没有董事长签字，会议纪要很难被执行。

任正非说：我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再“秋后算账”，总结经验就好。

是谁赋予一线人员这样的指挥权？是组织。

通过以上两个例子，我们可以理解华为是如何“让一线呼唤炮火”的，华为提出的决策前移、下沉，让听得见炮声的人呼唤炮火，不断总结和复盘，在总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。

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