杰夫贝佐斯致股东信（2015）

一个我认为非常显著的特点就是我们对待失败的态度。我认为我们这是世界上最适合失败的地方（我们有无数例子！），可是失败和成功是永远离不开的双生子。想要创新你就得试验，如果你在实验之前就知道结果，那就不是“试验”了。很多大组织都想要创新，却不能容忍走到创新路途上要经历的一系列失败。超预期的回报往往来自于违背常识的智慧，而常识通常恰恰是对的。假设你有一个获得100倍收益的计划，概率是1/10，你肯定每次都会赌。可即便如此，你十次还是有九次会输。可是商业世界的神奇之处在于你可以反复尝试，真正的成功都经历了无数次尝试。（译者注：这一段后半部分以棒球作比，我不懂棒球，故而只翻译了大意。）

AWS、Marketplace和Prime都是Amazon成功的赌局，我们很幸运能有这三个支柱。他们帮助我们成长为大公司，而有些事情只有大公司才能办到。Cue一下我们在西雅图的邻居，无论你是个多好的企业家，你也不可能在你的车库里捣鼓出来一台787飞机，就算捣鼓出来你也不敢坐。好好利用我们的规模，我们就可以给用户提供我们以前想都不敢想的服务。但同样，如果我们不够谨慎，规模也会让我们放慢步伐、遏制我们的持续创新。

当我见到各个团队时，我总是被他们的热情、聪明才智和创造力所惊艳。我们的团队在过去的一年完成了很多事情，我想通过Prime，Marketplace和AWS来划划重点。当我在强调这三块的时候，要知道，我们在别的方面也没有放松。

/Prime/

我们希望Prime成为一个让你无法拒绝的好产品。

我们已经把Prime两天送达的商品数从100万增至3千万，还在全球35个城市推出了Free Same-Day Delivery（免费当日送达）服务，这项服务覆盖了数十万种商品。我们增加了音乐和图片的云存储，Kindle Owners’ Lending Library 和在线视频及TV。

Prime现在还提供针对很多商品的会员一小时送达服务，在我们构思好111天之后就上线了。在当时，我们有一个小组做了一个用户导向的app，选了一个城市里的地点作为仓库，确定了哪25000个商品参与服务，然后存储了这部分物品，招聘了新的员工，测试，反复改进，写了新的内部管理的软件（一个仓库管理系统和一个面向司机的app），然后就在假期之前准时推出了。今天，仅仅是15个月之后，Prime Now已经覆盖了全球超过30个城市。

Prime Video提供了世界上最热情的讲故事大师的独家内容。我们希望优秀的制作人来我们这冒险并推动这个行业的边界，比如Jill Soloway，Jason Schwartzman和Spike Lee等等。我们的原创剧集已经得了超过120个提名并且拿下了将近60个奖项，包括金球奖和艾美奖。很多故事在传统有线媒体上根本没有办法被播出。在我们将要推出的剧集和电影中有不少大咖作品，如Jeremy Clarkson，David E. Kelly，Woody Allen以及Kenneth Lonergan。

The Man in the High Castle，基于Philip K. Dick的小说改编的剧集讲述了一个美国输掉了二战的另类故事，它11月20号在Prime Video面世，仅4周就成为了观看最多的节目。还收到了如下的评论“……Amazon的The Man in the High Castle简直是这一季最好的剧”和“The Man in the High Castle做到了很多其他剧连试都不敢试的事情”

这些剧对用户很友好，而且它们喂养了Prime飞轮，那些看了Prime Video的会员会更多的从试用会员转向付费会员，也更倾向于续订。

最后，我们第一次举办的Prime Day超出了我们的预期——历史上从没有哪一天有那么多人试用了Prime会员服务。和去年同一天相比全球订单量增长了266%，加入FBA的商家都惊呆了，他们销量增长了近300%。

Prime成为了“你想要的我都有”、物理和数字产品混合的服务。会员数和去年相比增长了51%，包括47%的美国市场增长和更加惊人的全球市场增长，现在全球已经有几千万用户了。很大概率你也是其中一员，如果你还不是，请负责任的加入吧！

/Marketplace/

在我们15年前推出Marketplace之前我们尝试了两次，分别用Auctions和zShops都失败了。我们从失败中学习，并一直固执的尝试，直到今天50%的商品都是从第三方商家售出。Marketplace对用户很友好，因为它为用户增加了很多选择；它对商家也很友好，有超过70000商家一年销售超过10万美金，他们大概创造了60万个新就业岗位。有了FBA，飞轮运转的更快了，因为这些商品都成为了Prime会员商品——Prime对用户价值更大，卖家也能卖掉更多。

今年我们开发了一个新项目叫做Seller Fulfilled Prime。我们邀请那些能够大到运送速度和持续服务双高标准的卖家加入Prime项目并自行按照Prime的速度来运货。这些商家已经大幅提升了销量，并且使得Prime会员能够享受数十万商品两日快速送达，或者在英国和德国的隔日送达。

我们还推出了Amazon Lending项目来帮助商家发展。自从这个项目开始，我们已经为在美国英国和日本微型小型和中型企业提供超过15亿的短期贷款，我们的贷款额度是惊人的4亿美金。Stephen Aarstol就是受益者之一，他是Tower Paddle Boards的创始人。他的公司已经成为圣迭戈发展最快的公司之一，这对用户和Amazon都很好。我们希望能扩大Amazon Lending，现在我们也在和银行合作，希望能通过他们的专业知识帮助我们更好的防范金融风险。

在发展这些大项目的同时，我们也在全球化它们。我们的Marketplace为商家创造触达全球用户的机会。过去，很多商家由于种种不便只能在本土销售自己的商品，为了能够做到Marketplace的全球化，我们打造了一系列实用的工具，使得去年我们在172个国家的商家能够触达189个国家的用户。这些跨境的销售现在已经占到我们销售总额的25%。为了达到这个结果，我们翻译了几亿商品页面并提供共44种货币的转换。即便是很小的商家现在也能轻松触达全球的用户和供应链网络。最终的结果和商家自己来完成这些任务完全不同，Plugable Technologies的CEO Bernie Thompson说：“能在一天或两天就把我们的商品运到欧洲或者日本的仓库，这简直颠覆了范式！”

印度是我们全球化一个类似Marketplace这样的服务的另一个例子。去年我们退出了一个叫做Amazon Chai Cart的项目，我们骑着在三轮车在印度接头给那些小贩发茶水饮料并教他们如何在网上卖东西。在四个月里，我们的团队在31个城市穿行了15280km，送出了37200杯茶并和超过10000个卖家接触。通过这个项目以及其他和商家交流的活动我们发现，尽管在线上销售有非常多的好处，还是有很多人保有着在线卖东西很复杂费时的认识。所以我们开发了Amazon Tatkal，能让小卖家在一小时之内把他们的商品挂上网。这项服务是特地为了那些小摊贩设计的，给他们提供了一系列启动的必须步骤：注册，拍照，分类商品以及一些基本的销售技巧。在这项服务在2月17号推出之后，我们触达了25个城市的卖家。

我们也在全球化FBA，让这项服务更贴合卖家的需求。在印度，我们开启了一个叫做Seller Flex的服务，这项服务使得我们把商家的仓库也纳入了我们的网络。商家把自己的仓库腾出一部分空间来存放商品，而我们把这个地点也加入我们的网络，更加方便规划物流。我们的团队提供各种技术支持，包括如何布置仓库，和一些IT基础设施的搭建，并且教商家我们的流程。我们现在已经在超过10个城市开启了25个Seller Flex。

/Amazon Web Services/
仅仅在大约十年前，AWS在美国开启了它第一个主打服务——一个简单的存储服务。而现在，AWS提供了超过70种服务，针对计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用等等。我们还在全球12个地区提供33个Availability Zones，还有在加拿大、中国、印度美国和中国五个区域11个AZ将在明年投入使用。AWS从初创公司和小企业发家，现在已经有了超过100万大大小小的用户在几乎各个行业，比如Pinterest，Airbnb，GE，Enel，Capital One，Intuit，Johnson&Johnson，Philips，Hess，Adobe，McDonalds以及Time Inc。

AWS比十年前达到了，成长的也更快，并且在我看来最值得一提的是我们的创新速度，我们在这一年发布了722项重要的新功能，比去年增加了40%.

很多人在我们刚开始搞AWS觉得这是一次豪赌。“这跟卖书有什么关系？”我们差点就因此陷入沉思，我很幸运我们没有这样。AWS是一个亿用户为核心的，创新又具有实验性质的，长期导向的并深入关注卓越运营的项目，完全符合我们的方法论。

在十年很多轮的迭代之后，这个方法论让AWS能够快速扩张至一个全球最容易理解、最广泛使用的云服务设施。如同我们的零售业务，AWS是由很多小组并发完成的，这大大提升了我们的创新速度。我们的团队在70项服务中几乎每天都在循环上线新的功能，而用户并不需要有更新的行为，这些新功能会直接出现在他们的系统里。

很多公司都说他们是以用户为核心，但是很少真的是这样。绝大多数技术公司都专注于竞争对手。他们看到别的公司在做什么，然后自己也赶忙做这个。与他们相反，AWS里90%-95%的功能都是用户告诉我们他们的需求而开发的。我们最新的数据库引擎就是一个很好的例子，Amazon Aurora。用户已经受够了那些又贵又难用的商业数据库软件了。而当他们逐渐转向更加开源、轻量级的数据库引擎时（如MySQL和Postgres），又很难达到想要的性能。用户问我们能不能解决这个问题，于是我们做了Aurora。它有商业软件级别的稳定性，又和MySQL完全兼容，有相较于MySQL五倍的性能，而只有普通商业数据库1/10的价格。这在用户中间得到了一致好评，也成为了AWS中最快发展的服务。类似的故事也发生在我们数据仓库服务Redshift上，这是我们发展第二快的服务，大大小小的公司都在把他们的数据仓库转移到Redshift上。

我们的定价策略也是由用户为中心的文化所驱动的，我们一共降价了51次，而且很多是在并没有竞争压力的情况下完成的。与此同时我们还在推出便宜的新功能，比如Aurora，Redshift，QuickSight（我们的Business Intelligence服务），EC2 Containter服务，以及Lambda（我们超前的无服务器计算能力）。并且我们使得我们的服务能在各种应用和IT场景下使用。我们甚至持续在改进Trusted Advisor功能，它能够帮助我们的用户省钱，告诉他们如何使用才最节约成本。我很肯定我们是唯一一家告诉用户怎么薅我们羊毛的公司。

不管你是一家昨天才成立的创业公司，还是一家百年老店，云服务都能为我们提供不可想象的机遇来重新定义我们做的事情，增加新的用户体验，重新利用资本来助力增长，提升安全性能，并且更快速地完成这些事情。MLB Advanced Media就是一个AWS用户案例，这家公司持续的在用户体验上进行创新。MLB的Statcast追踪技术是一个针对棒球迷的新功能，它能测量每个球员和球的位置，能尽可能的通过数据来回答大家总是想问的那个问题“要是他能……就好了！”。这是一个把棒球变成火箭发射一样的工程，Statcast使用一个火箭的雷达系统来检测每个球的运动，每秒采样2000次，通过Amazon Kinesis实时播放和收集数据，在Amazon S3上存储数据，然后在Amazon EC2上对数据作出分析。这一系列的服务需要每场比赛7TB的原始数据存储，一个赛季意味着17PB的数据，为古老的棒球运动投上了量子之光。

大约在七年前，Netflix宣布他们将把他们的所有应用都移动到云端，他们选择了亚马逊因为这给他们提供了最好的延展性和最广的服务。Netflix最近宣布他们完成了转移，同样的故事也发生在其他的公司，包括Infor，Intuit以及Time Inc，他们都决定要把数据全部转移到AWS上。

AWS已经足够好到可以吸引超过100万用户，这项服务还在不断发展。在我们的团队加快创新的步伐同时，我们将提供更多的功能，从各个方向扩展我们的业务让用户不受约束的使用，我们会不断简化收集存储和分析数据的功能，增加更多的区域覆盖，也更多的适配移动端和物联网设备。随着时间的推移，越来越多的公司会选择放弃自己的数据中心而把数据转移到云端。

/创新机器/

我们想做一家大型公司，但同时也想做一个创新机器。我们希望把由体量而带来的用户服务能力和那些在初创公司上体现比较多的灵活性、接受风险的精神相结合。

我们能做到吗？我很乐观。我们有一个好的开始，我认为我们的文化把我们放在了一个很好的位置。但我并不觉得这会很简单。在这条路上有很多大公司容易掉进去的坑，我们需要不断学习并保持警惕别让自己掉入这些坑。一个非常普遍的陷阱就是“一刀切”的政策。

很多决定是一经做出就无法挽回的，而这些决定只需要通过有方法的仔细的细致的思考，并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去回头又觉得后悔了，你也不可能再回来，我们称这种为第一类决定。但是大多数决定不是这样的，你不用承担特别大的后果，你可以重新反复尝试，这就是第二类决定。对于“第二类决定”，我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。

在组织变得更大的时候，我们倾向于常常做那种很重大的“第一类决定”，即便是“第二类决定”也用第一类的方法来做出。最终的结果就是缓慢、不深思熟虑的风险厌恶，不能足够的实验，继而危害创新。我们必须努力避免这个趋势。

并且“一刀切”的思考模式只是许多陷阱中的一个。我们会努力寻找并避免其他可能出现的大企业病。

/可持续发展和社会创新/

我们的发展非常迅速。二十年前，我还每天开着Chery Blazer到邮局寄包裹，并且想着要是有一辆叉车就好了。而过去几年增长的绝对值是惊人的。我们从2010年3万员工增长到现在超过23万。我们有点像突然就发现自己孩子长大的家长，仿佛一切都在一瞬间发生。

有一个规模赋予我们的能力，那就是能使我们不断在可持续发展和其他社会问题上不断创新。

两年前我们制定了一个长期目标：在AWS基础设施100%使用清洁能源。现在除了电网之外，我们有四个风电和太阳能中心能工为我们AWS的数据中心每小时提供160万兆瓦的清洁能源。Amazon Wind Farm Flowler Ridge已经上线，我们达到了AWS基础设施25%的清洁能源使用率，今年的目标是40%。我们在努力让清洁能源覆盖所有亚马逊的设施，包括各个物流中心。

我们会继续在包装上下功夫，我们的创新传统为我们带来了“轻松拆快递”项目。七年前我们在19件商品的包装上使用它，现在已经有超过40万件商品。在2015年这个项目减少了数千万磅的额外包装材料浪费。“轻松拆快递”让用户高兴因为这能让他们轻松，这让地球妈妈也很高兴，因为我们的浪费更少。这对股东也是好消息，因为更紧致的包装意味着我们更少运送“空气”——提高了运输效率，从而降低了成本。

我们还在继续创新针对员工的项目，比如Career Choice，Leave Share和Ramp Back。Career Choice为任何员工想学的技能报销95%的学费。我们为护理证、飞机制造证付钱，也包括其他的项目。我们开设了透明玻璃的教室来激励员工和吸引更多人。我们看到了很多成功故事，包括Sharie Warkmack，她是一个8个孩子的单亲妈妈，曾在我们Phoenix的物流中心上班。Career Choice帮她支付了学习开18轮大卡车的钱，她非常努力并且考到了驾照。她现在成为了为Schneider Trucking开18轮大卡车的长途司机。今年我们还会开设一个项目把我们运营Career Choice的经验交付给其他感兴趣的公司。

Leave Share和Ramp Back是那些给新父母以自由的项目。Leave Share让员工伴侣在没有产假的情况下能够共享产假。Ramp Back让新妈妈能够更好的把握自己的工作节奏。就如同医保，我们的这些服务都是全员工享受的，无论是客服、物流工人还是公司经理。

以上都是我们拥抱创新和长线思考的公司文化带来的案例。我们非常兴奋自己的规模大到能让我们在这些方面做出贡献。

我可以告诉你，和这么一群聪明具有想象力又热情的同事一起工作有多棒。我代表Amazon，谢谢你们的支持。一如既往，我附了信，不忘初心，依旧Day1.

Jeffrey P. Bezos
(Vinchent翻译)

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