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任正非:人才不是华为的核心竞争力,对人才的管理能力才是!

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导语

本文作者唐文,氢原子CEO,北大哲学硕士,跨界人脉枢纽。唐文是我创办书享界四年多的时间里非常重要的良师益友,每次我遇到想不通的事情,或者想找哪一种资源,我就会条件反射打电话问一问他。

他在易宝支付任职时,那时我还在华为公司开拓企业咨询业务,在华为深圳基地接待来自全国各地的企业家访问团,他对《华为管理之道》一些细节感兴趣时,也经常听取我的意见。之后我们联合创立“北策南企50人论坛”,一起写出《秒懂力》这本畅销书(还有一位作者叶壮),一起创办“秒懂力学院”,我们两人的朋友圈中对方的名字是一个高频词,我们对知识服务市场的趋势和切入口有很多共识,准确地说,我每周给书享界VIP会员所写的《书享界VIP会员内参》,很多观点都受到他的影响。虽然男人之间不言谢,我还是特别想向他说声谢谢:感谢老唐在我创业路上给予如此多的帮助和支持!

恰逢我们的共同好友、著名财经作家余胜海老师新书《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》出版,唐文写了这篇万字文书评,他写好之后,第一时间发给我看,我看后还是蛮吃惊的,能够用一个不同视角去看华为如此深入!征得他的同意,书享界转载此文,推荐关心华为知识型员工管理的朋友阅读!

我在《秒懂力36讲》、《书享界VIP会员内参》两个专栏也引用了很多的任正非案例故事,感兴趣的朋友,可点击文末的“阅读原文”试听。

邓斌,书享界创始人

2019.02.15

首发 | 氢原子课堂(qingyuanzi02)

作者 | 唐文 氢原子CEO

 

序篇:

人才不是华为的核心竞争力,

对人才的管理能力才是!

 

收到余胜海老师的新书《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》后,我从书中第48页摘抄了一句任正非的原话发到朋友圈:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力”。这句话迅速就赢得了很多企业家的共鸣,纷纷询问在哪里可以买到这本书。

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在华为还刚起步的时候,余胜海老师就对他投以关注,潜心研究至今20多年,这有些类似红杉资本教父迈克尔·莫瑞兹(Michael Moritz)昔日做记者时对苹果的研究,所以这本著作是余老师多年研究精华的总结,很值得阅读和揣摩。

恰好我最近正在大量阅读和思考与“群体”相关的心理学、社会学、人类学和政治学著作,思考和摸索有关“群体”的基础原理,所以特别有兴趣用这样的视角来大胆解读下作为组织,或者作为“群体”的华为。

为什么我突然对“群体”这个问题非常有兴趣呢?

相当一段时间来,我发现不少人对商圈的关注多聚焦在精英人物、宏观政策、技术趋势等等主题上,却很少关注真正掏腰包,让组织生存和发展下去的用户/客户群体。当然,有的企业把这种研究视为核心,不会拿出来分享,但也有不少企业压根没有系统思考过这些问题,更不用说推到原理层面去摸索底层逻辑了。

一些探索取得成果的也值得关注,例如颇富争议的CA(剑桥分析),纯粹从技术层面来看,他把心理学的“大五人格”和大数据、定向广告技术结合起来,在人群行为特点洞察和行为影响上取得了实质性技术进展(背靠的理论贡献则来自心理学家科辛斯基)。

我在《轻营销(第三版)》里的题记就提到过:一切商业问题,归根到底是人的问题。以“群体”的视野切入,不仅对用户/客户,还可以对员工,行业上下游合作伙伴,竞争对手等等群体做出很多视角独特的思考。

群体与组织:群体在自然界是广泛存在的,例如蚁群、雁群等。组织可以用来指生物体,例如人体组织,在古代文明时用来指工具、乐器等,现在我们用来指公司、军队、协会等这样由人组成,因特定目的而存在的群体。

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外篇:以客户为中心

组织生存的理由在组织之外:如果人不需要外界的食物、空气、水等等,那么消化器官、呼吸器官等等组织构成就是没有必要的。同样的,如果没有用户/客户群体,企业作为组织也没有存在的理由,所以思考企业这样的组织,思考人力资源问题,切忌不能只是看做一个内部问题,而必须以外部根源来思考,抛开用户/客户去谈人力资源问题都是耍流氓。

华为核心价值观的第一句就是“以客户为中心”。第二句是“以奋斗者为本”。

什么是奋斗者?是任劳任怨的老黄牛吗?当然不是,“为客户创造价值是衡量“奋斗者”的唯一标准”。(《用好人,分好钱》P229)归根结底,奋斗者的含义也是以客户为根本来定义的。

做企业,尤其创业,核心中的核心是理解好自己的用户/客户群体,首先要明确谁是自己的用户/客户(这一步是关键中的关键,也是最容易被忽略的,我和一些创业者交流,问谁是他们的用户,张口就来:北上广深20-40岁的白领。千篇一律,不假思索。你再接着问下一个问题他们就闪烁其词了:这个庞大的人群里,哪一个细分的人群最愿意用你的产品或服务?),其次是要明确用户/客户群体的需求。

为什么这个问题这么重要?我常给大家举一个例子,大家可以认真读读《毛泽东选集》的第一卷,第一篇文章、第一段:

“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少,其基本原因就是因为不能团结真正的朋友,以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导,在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命要有不领错路和一定成功的把握,不可不注意团结我们的真正的朋友,以攻击我们的真正的敌人。我们要分辨真正的敌友,不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度,作一个大概的分析。”

——《中国社会各阶级的分析》

这是非常经典,值得学习的分析。

在做企业中,我们首先要弄清楚谁是我们真正的用户/客户群体,继而还要弄清楚我们的员工应该是怎样的群体,谁是我们真正的竞争对手,谁会成为我们真正的合作伙伴等等问题。弄清楚这些问题要做很多分析,要在实践中不停摸索,不是一拍脑袋,看几份咨询报告,听几个行业人士聊天就能定的。不少商业计划书说起技术趋势,竞争对手、尤其秀各种专业词汇头头是道,只有用户/客户群体一笔带过,似乎可以不说自明,这很荒唐。

连接、网络效应推动全球化:只有建立起庞大的连接,更多的可能性才会“涌现”出来,作为这个世界连接主导推动者之一的华为,自然会寻求庞大连接所带来的网络化效应,因此一定会在全球广布局,广连接。这在需求端会带来需求多样化,零碎化,庞杂化,在供给端会对创新的路径及组织结构形式提出“进化”的高要求,下文我们会详述华为面对的挑战和应对方式。

企业必须成为创新型组织:“坚持以客户为中心、持续为客户创造价值,是华为获得增长的主要原因,而核心是基于客户需求的持续创新,把这种创新植入品牌特质。”(《用好人,分好钱》P223)

识别出来真正的用户/客户群体是第一步,洞察用户/客户需求是第二步,下一步是要用创新满足客户的需求。

“华为每年把收入的10%-15%用于研发。其中,大概70%用于开发。开发是一个确定性的工作,强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作,需要鼓励探索。对于不确定性工作,华为设定了一个收敛值是0.5,也就是说,允许有50%的失败。”(《用好人,分好钱》,P74)

创新既要面朝黄土,也要眼看苍穹:70%用于面向确定性的开发,先把眼前一亩三分地耕耘好,满足客户当前短期的需求,保证企业的现金流,保证企业有饭吃。

华为18万人,全球研发人员约8万名,占公司总人数的45%。累计专利授权为74,307件,其中90%以上为发明专利。研发费用支出为897亿元,约占全年收入的14.9%(书享界《一张图看懂华为2017年年报》)

但也要提防技术黑天鹅出现,所以华为专门成立了“2012实验室”,眼看苍穹,捕捉未来的可能性。在全世界广撒网,甚至不惜为创新人才,创新区域专门设岗设中心。

例如,意大利人隆巴迪是著名的的微波研究专家,10年前,华为因为他,专门把华为微波研究中心设在米兰。

2008年,隆巴迪成为华为的一员,全权负责华为米兰微波研究中心的筹建,并且将许多专家都拉到了华为,组建了微波专家核心团队。

华为之所以在米兰组建微波研究中心,是因为米兰有微波环境,有人才、产业环境和高校资源。任正非认为,人才的产生是需要环境的,一个人的创新能力与他在哪个环境的关系很大。如果非要把隆巴迪拉到中国,会怎样?中国没有微波产业环境,他连喝咖啡都不知道和谁去喝。(《用好人,分好钱》P28-29)

“目前,华为已在俄罗斯、法国、英国、美国、德国、日本、印度等全球几乎所有有人才优势的国家设立了几十个能力中心”。(《用好人、分好钱》P27)

要让用户/客户“秒懂”:创新的重要已经是陈词滥调,但“秒懂”是一个非常容易被忽视的点,光有创新还不够,还得大大降低用户/客户理解、使用你的产品和服务的门槛(参看拙著《秒懂力》,本书联合作者之一邓斌正是前华为咨询高层)。所以,“在华为,任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT),对产品整个开发过程进行管理和决策,确保产品一推到市场就能满足客户需求。”(《用好人,分好钱》,P224)

快速响应需求:降低用户/客户理解、使用产品和服务的成本,就需要快速响应用户/客户的需求。

“客户的需求就是华为不断前进的最大动力。在2G,3G时代,华为走的是中低端市场路线,但是在4G、5G时代,华为抢占了很多高端市场。从低中端市场向高端市场转变的过程中,华为在LTE(通称3.9G)领域投入了更多的精力和人力,力求能够更加准确地把握客户需求,并对这些需求进行快速响应”。(《用好人,分好钱》P225)

响应个性需求:“各家运营商的需求各有不同,“一招鲜吃遍天”的方式显然行不通,而差异化成了华为满足用户需求的另一个关键。欧洲的客户,如沃达丰,就觉得它的站点越来越复杂,频点数越来越多,华为便为其提供了一套站点简化的解决方案;日本软银的网络越建越密,干扰问题随之而来,华为提供的解决方案既解决了干扰问题又提升了网络容量;芬兰地广人稀,华为便为其打造了一套传播距离远且网络覆盖率高的解决方案”。(《用好人,分好钱》P225)

班长的战争:要应对全球范围存在的多样化、零碎化、快速变化的需求,就需要打班长的战争。

““班长的战争”这个理念应该这么来看:大规模人员作战方式很“笨重”,通过缩小作战单位,提高综合作战能力;机关要更综合,决策人不能太多。让组织更“轻”,更“灵活”。”

“任正非说:“我们讲“班长的战争”,强调通过授权,精简前方作战组织,缩小后方机构,加强战略机动队伍的建设。划小作战单位,不是指分工很细,而是通过配备“先进武器”和提供“重型火力”支持,使小团队的作战实力大大增强””(《用好人,分好钱》P17-18)

类似华为这样18万人的组织,非常容易形成利益“板结化”,僵死组织的活力,组织一旦没有活力,就无法快速响应用户/客户多样的,善变的,零碎的需求。这才有了“让听得见炮火的人呼叫炮火”。

让听得见炮火的人呼叫炮火:“班长的战争”强调了小群体的灵活性,这在阿米巴经营,在韩都衣舍“大平台,小前端”等等企业的实践中同样可以感受到,小群体除了灵活,最大的好处是可以个性化地把市场需求反映上来,这个时候就对企业组织提出了另一个要求——企业的炮火(创新、开发、生产、物流等等)要能平台化,快速响应哪怕只是一个小山头的需求。

解决这个问题,单从组织结构来看(显然这不只是一个组织结构问题),华为采用了“拧麻绳”的方式:“从端到端的整体视角来看,经营单位既不是简单地按产品划分的,也不是简单地按区域或客户划分的,但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点,而且更重要的是符合华为的市场和技术实际。

产品线和区域在分解目标的时候,同时被赋予相应的“奖金包”的权力,产品线要推广自己的新产品时,可以向区域设立“奖金包”,区域拿到“奖金包”,区域拿到“奖金包”后就有了推广新产品的动力,同时可以向产品线提出应当改善哪些产品品质的建议。”(《用好人,分好钱》P157)

炮火要来得快:是不是真正做到以客户为中心,可以从企业的流程看出来,这是创造客户价值的效果和效率的体现,就如可以从人的血液流通是否顺畅可以判别人体是否处于健康状态,呼唤炮火,炮火就要来得快。

“华为提出了“分清泳道,速度才能最快”的理念。如果把不同的流程当做独立的“泳道”,那么开展工作的时候就能像游泳比赛时一样,不同的选手之间互不干扰。就像每个泳道只有一个人一样,流程也必须构建在一个部门的权力管辖之内。从而保障流程的效率。

华为的流程合作分为两种方式:“串联”和“并联”。一种情况是当遇到用人需求极大的工作任务时,就将有业务板块的流程进行“并联”,形成多流程并肩作战,从而实现短时间内完成大量工作任务的目标。另一种情况是当遇到战线较长、专业性要求高的任务时,就选择适合的流程进行“串联”。“串联”方式往往被华为运用在科研项目的攻坚克难上,从而实现个人能力的充分挖掘和应用。”(《用好人,分好钱》P135)

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内篇:以奋斗者为本

“外篇”讲了“以客户为中心”,理解这一点才能深刻理解内篇讲的“以奋斗者为本”。

前面我们讲了,奋斗者也是以客户来定义的,不为客户创造价值的老黄牛并不是奋斗者。

这里插入一个题外话,广州其实还有一家在人力资源上特别有特色的公司——视源股份。早些时候,我只是对视源股份的企业文化有所耳闻,认为他和华为的风格迥异,后来有幸和孙永辉先生面对面交流后,我才蓦然发现,这两者殊途同归——都是为了让员工自我驱动,对自己有高要求。

换句话说,如果员工的驱动力大部分都要来自外界,那么组织将背负极高的驱动成本。

所以,才有了本文开头的那句话:人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。(《用好人,分好钱》P48)

细胞:员工是组成组织的细胞,什么样的人可以成为华为组织的细胞呢?

“期待一夜暴富、一夜成名的人才,接受不了华为,华为也接受不了这些人。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力,华为提倡工匠精神。”(《用好人,分好钱》P30)

注意下面这句话,非常关键:“华为选择奋斗者的时候,有一个很有名的PSD原则,通俗来说,就是要胸怀大志,身无分文。所以,华为招聘的员工很多都是山区的、农村的,因为这种人特别能吃苦耐劳。如果招聘的员工本身就没有内驱力,进来后你再怎么用绩效管理工具去激励,也都于事无补。例如,招进来的是一些“富二代”“官二代”,你怎么让他们艰苦奋斗呢?他们还会说公司没有人性。”(《用好人,分好钱》P191)

为什么是关键,也有公司盲目照搬华为经验搬死了,是因为他们没有注意到华为“以客户为中心”进而决定他的“以奋斗者为本”,奋斗者的细胞就跟很多企业不一样。细胞组成不同,同样的药华为服了身体健康,你照服就会损坏健康。

理解细胞的特点是理解华为这个大躯体的起点和要点。

如何让企业成为员工认同的第一身份:前面铺垫了这么多,现在就要来聊最核心的一个话题了:员工的身份认同问题。

人在不同情境里认同的身份是不一样的,例如在家庭生日会上我们首先认同的是自己父亲或母亲,儿子或者女儿的身份。麻烦的是,人真实在内心认同的身份往往会和情境设定的角色发生偏差,如果一个人脑海里认同的是自己的恋人身份,他完全就可能坐在办公桌前想着和女朋友的温情脉脉。如果一个人认同的是自己成功者的身份,那么表面看来他在奋力工作,但其行为会体现争夺肥差,舍公司大利求个人小利,舍公司长期利益求个人短期利益。

如何让企业成为员工持久认同的第一身份?

资源分配:任何一个人都会同时处在很多群体里,比如我自己,分别属于包括但不限于:男性群体;中国人群体;唐姓群体;氢原子公司这个群体;作家群体;创业者群体……还有心理标签的群体:富有激情的人群;好奇心强的人群;总想做点与众不同的事的人群……

好的企业,应该让员工在大部分情境,至少是在工作情境里,认同自己企业员工的第一身份。如果员工在内心里没有这种认同,要么就是打工心态,人在曹营心在汉,要么就是偏离组织目标追求自我成就和私利。

企业这种组织是人类社会化进程中的产物,不是自来就有的,但进化的痕迹是企业要尊重的第一事实。

动物在作为群体生存时,根深蒂固就有地盘意识、领地意识,或者说,很在意属于自己,可以自我支配的资源。企业作为一种以盈利为目的的组织,必须首先要解决好这个问题。洗脑,讲情怀可以在短时间内可以建立认同,但从长期看效用很低。

所以,华为是“不爱钱的员工,不是好员工”。“组织要基于普遍人性,最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张”。(《用好人,分好钱》P29)

群体自身的身份认同:员工的身份认同首先源自群体自身的身份认同,这里就要明确回答清楚群体从哪里挣钱?为谁挣钱?

“任正非将华为能取得成功的因素归结为两点:“力出一孔”和“利出一孔”。所谓“力出一孔”,即业务聚焦。

““力出一孔”就是把所有的资源集中起来做好某一件事情,即业务聚焦,华为坚持聚焦管道战略,无论是“云——管——端”的战略还是进军消费者业务和云业务市场,都是沿着信息管道进行整合和发展,并千方百计满足客户的需求”。

“在华为的成长过程中,正逢中国房地产市场爆发期,很多做实业的企业家都去做房地产生意,赚得盆满钵满,一夜暴富。面对巨大的诱惑,任正非从来没有动摇过,不但没做房地产,就连股票也没炒过,一直没忘初心,坚守“上甘岭”,坚守实业,坚守自己的理想和信念。”(《用好人,分好钱》P151-153)

“利出一孔”就是与员工分享公司发展成果。

“华为没有上市,无须以短期财务目标为导向,排除了外界的干扰。”

“1997年华为进行了股权改造,推出了员工持股分红机制,员工离开华为,股份要收回,华为再将收回的股份配发给新人。2001年华为正式推出股票期权计划,华为的股权激励就由真实股权转为虚拟股权。华为创造了基于人力资本的利润分享模式,这就给员工建立了一个可持续奋斗的机制,员工只有持续为华为做出贡献,才能持续分享华为的利润。”

“华为规定,股东每年只能分享利润的25%,75%要通过奖金方式分享给当年创造价值的人。在某种意义上,华为89%的员工拥有华为99%的分红权,任正非个人只占1%,大家都是老板,没有理由不拼命”。(《用好人,分好钱》P13)

群体与群体的关系:员工既在公司这个大群体,又在细分部门的小群体里,要解决好员工的身份认同,就要充分考虑好群体与群体的关系。

“有些企业非常喜欢采用提成制,以包代管,结果,大家都削尖脑袋想去肥沃的市场,而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津”。

“为了实现精准激励,华为设计了两种并行的分配机制,在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场和新业务板块等看,采用了评价分配制,即提前设定一个基准奖金包,平衡“瘦”的市场与“肥”的市场,并给予这个基准奖金包,在设定一些关键的考核事项时进行适当调整”。(《用好人,分好钱》P221)

“在华为,只有绩效好的人才能调动”。(《用好人,分好钱》P165)

通过实行职能工资制,有利于加强企业内部的人员流动。只要个人有能力,不管在什么岗位都应该能获得同等的薪酬,流动就不存在问题了。不然,研发、市场人员都不愿意去做客服和生产部门的事情,那么这些部门的工作就会出现问题。”

防止小群体出现板结化现象,防止小群体惰性,才能进一步激活员工。

更有特色的是“华为内部建立起了一个叫“蓝军“的组织。华为自我批判的一个制度性设计就是“蓝军”,它是一个专门研究怎么“打败”华为的组织。(《用好人,分好钱》P238)

个体和群体的关系:“任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者,能够重新转变思想,从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”,从而支撑华为的可持续发展。任正非还强调:“注重个人成就感的人,不能当干部”。(《用好人,分好钱》P112)

任何企业员工必须意识到,在企业里不存在个人的成功,而必须是群体的成功。这不能作为说教灌输,而必须要体现在收入上“在华为员工的收入构成中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得几十万元,甚至上百万元的股份分红”。(《用好人,分好钱》P29)

“操作人员的固定收入占年度总收入的90%,无股份收入;专业技术人员的固定收入占年度总输入的60%,浮动收入占25%,股份收入占15%;中层管理人员的固定收入占年度总收入的40%,浮动收入占20%,股份收入占40%”。(《用好人,分好钱》P184)

可以看出,管理层的收入更侧重企业作为群体的所得。

在群体中“金牌员工占员工总数的5%,各级管理者根据各种量化指标从上到下进行评比。华为要给“火车头”加油,让5%的人作为“火车头”,来引领十几万华为人的巨型商业火车”。(《用好人,分好钱》P211)

个体和个体的关系:以能为客户创造价值为基准,这是“奋斗者”的根本。从对功臣的态度就可以看出。“华为不保护功臣,即使是那些在艰苦岁月时期曾“抢滩登陆”的英雄,也是如此。一旦员工跟不上华为的发展脚步,就要让位给后来者,但华为会按照过去给员工的股份给员工分红,员工也不吃亏。”(《用好人,分好钱》P162)

个体只要有能力,就要有充足的成长空间,“在华为,不论学历、不论资历、即便是年轻人,只要肯干、能干,能独当一面,就能成为”将军“”(《用好人,分好钱》P89)

同时要有危机意识,这种危机意识大处要从公司高层的洞见感觉,近处要从内部竞争体会,“任正非还提出“饿狼逼饱狼”的策略。竞争上岗的基本条件是任职资格,任何一个岗位都会有3-4个符合任职资格的人选,你在这个岗位必须好好干,否则马上就有接替者。”(《用好人,分好钱》P55)

没有贬谪的提升就没有意义,所以“干部不搞终身制,“能上能下”是华为永恒的制度”“能上能下”涉及的范围很大,涉及的人员非常广,员工的岗位发生变动之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰。末位淘汰是分层进行的,高层、中层和基层都是按分层来淘汰10%的干部。如果不分层,可能最后被淘汰的人员会集中在基层”。(《用好人,分好钱》P92)

要深刻理解,“华为发展的源动力是将十几万名员工打造成“命运共同体”而不是“利益驱动体””。

让节点处在“网”上而不是“线”上: 现在拔高一下,从有点哲学意味的视野去看华为的组织特点。我的总结是,让节点,无论是小群体还是个人,都是处在“网”上而不是“线”上。

也就是说,每一个节点涉及的连接,发展路径、薪酬收入等等,都是有多种可能性的,尽量避免唯一连接和归因。

前面我讲的打破小群体之间的板结化,推动人在小群体之间的流动就是一例。再如,如何避免负面情绪的线性归因。

“很多公司都有年度加薪的惯例,这不是一个好的机制,因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。因为员工在这之前就产生了心理预期,一旦预期没有达到,就会导致员工和公司的对立”。

什么叫线性归因?就是员工可以加多少薪水,其实是由很多原因造成的,首先取决于个人成绩,还取决于公司效益等等。但如果实现年度加薪,每年一堆人都在这个时点加薪,一旦心理预期没有达到,尤其和他人有了比较,个人会把不满意完全归结为公司制度的不公平,做唯一的线性归因。

“华为不会再某个时间点上统一加薪,而是采取了不定时的加薪措施,在每个季度都提供加薪的机会。而对于一些优秀的员工来说,一年可能获得数次加薪机会。”(《用好人,分好钱》P204)

钱,可以用数字精准衡量,纯粹用金钱作为激励,就容易产生线性比较,员工容易产生不公平感,失衡感。所以,“华为的分钱,实际上指的是广义的“分钱”,具体表现为分钱、分权和分名”。

分钱的方式也很多元化,包括“宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案”。(《用好人,分好钱》P199)

分权,就是要形成“倒金字塔”结构,让一线部队尽可能有更大的权力。“华为过去是中央集权制,组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”,在推的过程中,一些无用的流程、不出功的岗位,是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队,逐步形成“拉”的机制,准确地说,是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。在“拉”的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,还将在这根绳子上的部门及人员一并剪去,组织效率就会有较大的提高。”(《用好人,分好钱》P200)

至于分名,“包括“蓝血十杰”,“明日之星”,“金牌员工”等五花八门的荣誉称号,其本质都是分名。员工有了这些荣誉,不仅有奖金奖励,还有了提拔重用的重要依据,可以说是“名利双收”。

所以,华为会让群体也好,员工也罢,在组织中获得的肯定不是靠“死收入”这种容易进行线性比较的方式,尤其避免负面事件员工做线性归因于公司的不公平。

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结篇:华为的挑战

纯粹从组织的角度看,华为面临的挑战在哪里呢?我认为有如下四点。

灵魂人物逝去:从进化的角度看,最后进化出来的精华是大脑,组织也一样,任正非作为创始人在华为实际发挥了核心大脑的作用。

继任者有没有任正非这样强大的华为领头羊的身份认同感?这确实是要打问号的。站到组织的最顶峰,要有这样的认同感,就不能像组织里的员工甚至高层管理者那样可以有很多外在驱动力可凭借,强大的驱动力必须主要源自内心。和乔布斯于苹果的意义还不太一样,华为是立足在中国走向世界,作为华为领头羊的身份认同涉及的因素要多一些。

趋同性强:华为因为“力出一孔”和“利出一孔”,群体自身身份认同感就很强,这让华为能做到指哪打哪,队伍行动力非常强。但群体身份认同强是个双刃剑,存在的一个弊端是,一旦缺少灵魂人物在场的超强纠错力,出现战略性失误,就可能引发“羊群效应”,头羊跑错了,羊群就跟着迷失方向。

市场饱和:现在华为的奋斗者逻辑是建立在市场高速增长的基础上的,奋斗者愿意奋斗,是因为奋斗后有丰厚的回报,如果市场出现增长持续放缓,会对华为形成很大的影响。所以华为必须持续不断地找到高增长点。

虽然华为建立起了强大组织职能,起到眼耳鼻舌身意——发现创新;消化系统——将创新转化为具体的产品和服务;手——将创新推向市场,转换为财务收益,实现持续创新。

但问题在于,涌向华为的创新不会越来越少,而会越来越多。这就对“脑”提出了挑战,看到这么多创新,究竟应该消化哪一些,这是大问题,也是前面谈到灵魂人物作用的意义所在。有可能存在华为确实看到了,但没有选择消化;或者有意愿消化了,但最后消化不良的颠覆式创新。

员工身份认同:华为细胞的身份认同中,心理标签是“奋斗”。今天年轻一代,家庭越来越富裕,他们会对这个标签有那么强的认同感吗?而另一个极端是,非常认同“奋斗”的人,又特别想自立门户,不想做职业经理人。这就从细胞的基础层面对华为提出了极大的挑战。

2019的奋斗拉开了序幕,借着阅读《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》之际,我对华为知识型员工管理之道有了一个系统的认识和浅显的梳理,感谢余胜海老师的赠书,感谢书享界创始人、前华为高级管理顾问邓斌给予的建设性建议和意见,华为是一家非常值得研究的企业,我花费大半天把这篇书评写出来,是想与更多对“群体”有深入思考,对企业经营管理能从心理学、社会学、人类学、符号学乃至哲学层面进行思考的朋友有碰撞和交流,如果你有兴趣,可以加我的微信:qyx0008。

祝大家2019年新春快乐,再次推荐大家阅读《用好人,分好钱》!

。END

作者:唐文,氢原子CEO,北大哲学硕士,跨界人脉枢纽

时间:2019年2月12日

来源:氢原子课堂(qingyuanzi02)

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