第一层：尝试放下自我

从“我以为”到“你需要”

人类天性是先关注自己，后关注他人。自我中心的思维使我们习惯用自己的视角解读世界，这是多数人的基本配置。那是不是转一下念说我关注别人就可以了呢？也没那么简单。

很多时候，我们面对的需求往往是被隐藏起来的，一些深层次的渴望，你还需要去思考。即使没有隐藏，需求也可能分层。正因如此，发现和创造需求才能写一本书。否则两句话就讲完了。

但是无论需求多难以捉摸，做人做事，多关注别人，避免“我我我”是比较好的起点。

作者在书里举了莫泊桑小说《项链》里的故事，主角玛蒂尔德为了参加一个舞会跟朋友借了一条钻石项链，度过了美妙的一晚后，项链丢了。玛蒂尔德不得不为此劳苦十年，结果朋友却告诉她，那是一串假项链。

这个故事里梁宁分析说玛蒂尔德这事儿就是典型的不懂需求。因为那条钻石项链是她认为的价值，而实际上她本人的美貌加上一点善解人意已经是舞会对象最可能认可的价值了，但是她本人没有意识到这一点。因此相当于用极大的代价，做了一件自认为有价值的事。

当我们以自己为中心时，其实我们也更容易受伤，因为所有事情都指向“我”，所有情绪都围绕“我”。这是一种高风险的心态，它很可能将外部的反馈、他人的行为，以及环境中的种种，全部内化成对自我的评判。

有一个办法可以帮助我们觉察到他人的需求，这个也可以叫作镜像思维？就是你觉得别人不够关心自己时，是否也意味着你未曾真正关心到别人？一样的情况，感到受伤或不被理解时，试着问自己：“我是否也忽视了对方的需求？”

当然，这里需要警惕的是“过度迎合”，一切还是要建立在彼此尊重的基础上。

在商业上，这种看见别人就更重要了。觉察用户的真实需求，摆脱主观感受，你才有可能启动一段双向关系。

这里之所以说是启动，而不是持续或者其他什么的，那是因为需求是会变化的。

拿中国手机市场的变迁来说。早期山寨机靠着对用户需求的精准把握——双卡双待、超长待机、实惠价格等特性获得了巨大成功。但随着用户生活水平的提升和需求的升级，这些就远远不够了，因此带来全新体验的智能手机，才能改变市场格局。

所以说，看见需求不是一锤子买卖，而是要持续跟进变化。一个阶段的成功公式，到下一个阶段可能就不再适用。真正的“看见”，是要永远看见。所以说，这是一个终身的功课。

但仅仅看见还不够，我们还需要学会理解他人，建立真正的连接。

第二层：理解他人，优化关系

从“他们想要什么”到“如何达成共识”

看见只是开始，理解才是关键。

很多时候我们以为自己已经看见了别人，但其实只是看见了表象。要真正理解对方，我们需要先明白一个道理：关系的本质是需求。

书中说“你能帮到的人，才是你的人脉”。这句话听起来很功利，但它道出了一个真相：持久的关系，都建立在需求的互补之上。

那些看似复杂的人际关系，其实都可以用这个视角来理解。为什么有的人人脉很广，有的人交际困难？表面上看是性格问题，深层次来说，是对需求的理解问题。

“交际困难”的人，往往有两个特点：要么只顾表达自己的需求，要么根本不知道自己能为别人提供什么。

而那些人脉广泛的人，他们都有着敏锐的“需求觉察力”。比如他们会关注对方在遇到问题时的第一反应，留意情绪变化明显的话题，思考对方的决策过程，然后他们还特别会在聊天中发现他人的想法。这些技巧让他们可以更好地理解和服务别人。

书中提到了关系形成的四个阶段：需要、喜欢、认同、归属。这个过程告诉我们，理解需求只是第一步，要建立真正的连接，还需要更深层的共鸣。

先了解对方的处境，在找到对方的需求，然后用对方能接受的方式来达成共识。

在这个过程中，我们要警惕的是把关系变成纯粹的交易。真正的关系优化，是在满足彼此需求的基础上，建立起互信和认同。这就像一个循环：理解带来信任，信任促进理解，最终形成良性互动。

当我们真正理解了这一点，那些看似棘手的人际难题，就会变得豁然开朗。无论是职场上的上下级关系，还是生活中的朋友往来，都可以用这个思路来优化。

但这并不意味着所有分歧都能轻易化解。有时候，正如书中所说，分歧的根源在于利益的根本不一致。这时候，理解对方的需求，就能帮助我们更清晰地看到问题的本质，找到可能的解决方案。

这就是为什么说从“他们想要什么”到“如何达成共识”是一个飞跃。它不仅需要洞察力，还需要智慧和耐心。

理解需求、达成共识，说起来简单，做起来难。当你遇到看似不可调和的矛盾时，更需要深入理解对方的诉求。

书里举了一个很好的例子。2018年，星巴克在费城发生了一起种族歧视危机，两个非裔男子没点东西就在店里等人，结果被指控“非法入侵”。这件事迅速发酵，引起轩然大波。起初星巴克采用常规的危机公关手段：发道歉信、CEO回应，但都无济于事。直到他们真正理解了事件背后的深层诉求：这不仅仅是一个服务纠纷，而是涉及到了种族平等这样的核心价值观。于是他们采取了一系列实质性行动：在《早安美国》节目上真诚道歉，承诺修改规章制度，后续还有整改措施。这时候事情才得以平息。

理解需求不能停留在表面。有时候看似简单的冲突背后，往往隐藏着更深层的价值观分歧。只有真正理解这一点，我们才能找到化解矛盾的方法。

第三层：适应环境，找到自己的模式

从“他人需要什么”到“如何更好地服务”

看见需求是起点，理解需求是过程，但要真正创造价值，还得找到合适的模式。

什么是模式？简单说，就是在特定环境下，找到自己独特的生存方式。这需要我们准确评估三个要素：他人需求、自身能力和环境约束。

互联网时代有个著名的案例：奈飞。它颠覆传统影视行业的模式，不是靠一两部爆款内容，而是通过“长尾效应”服务小众需求。通过数据分析，奈飞发现：用户真正需要的不是“最热门”的内容，而是“最适合自己”的内容。这个洞察让奈飞找到了自己的模式：用算法推荐满足个性化需求。

但模式不是简单模仿就能成功的。就像中国手机品牌在海外市场的表现：为什么传音能在非洲市场成功？因为它真正理解了当地用户的痛点，从美颜算法到续航能力，都做了针对性优化。这不是简单的本地化策略，而是深度的环境适应。

更有意思的是SHEIN的案例。在快时尚领域，ZARA的快速供应链一直被视为标杆。但SHEIN走出了不同的路：它用小批量试产+快速迭代的模式，让市场直接决定产品生命周期。这种“小单快反”的模式，完美适应了Z世代消费者追求个性化的需求。

瑞幸则给我们展示了另一种可能：当你进入一个已经有强大玩家的市场，如何找到自己的位置？它通过构建数字化运营、智能供应链、产品研发、门店管理四大能力系统，在星巴克主导的市场里开辟出自己的天地。

这些案例告诉我们：模式不是固定的公式，而是要契合自身条件和市场环境的动态平衡。找对模式的关键，在于：