什么是领导力？

从本质上看，领导力并非某种神秘的天赋，而是一套具体、可实践的行为体系。它的核心在于帮助团队成员明确共同目标，协同执行战略计划，并持续推动组织的自我更新和成长。

无论是企业高管、部门经理、运动教练还是学校教师，他们作为领导者，共同的任务都是通过有效的引导和影响，激发团队的潜能，实现那些单凭个体力量无法达成的目标。

值得注意的是，领导力并非一成不变的固定模式，而是需要根据具体情境灵活调整的行为艺术。优秀的领导者懂得，在不同的环境和挑战下，需要采用不同的领导策略和行为方式。他们关注团队成员的需求和动机，倾听他们的声音，通过支持和激励来激发他们的积极性和创造力。

同时，他们也以结果为导向，坚定地推动团队向既定目标前进，不畏艰难，不惧挑战。

麦肯锡的研究进一步揭示了领导力的四大关键行为：提供支持、结果导向、寻求多元视角和有效解决问题。这四大行为构成了领导效能的核心框架，占据了领导效能的89%。

这意味着，要想成为一个高效的领导者，就需要在这四个方面持续学习和提升。

然而，领导力的培养并非一蹴而就的过程。它需要领导者具备广阔的视野和深厚的内功，不断修炼自己的思维模式和行为习惯。更重要的是，领导者需要保持对组织和团队的真诚关怀和承诺，以诚信和正直的态度去影响和激励他人。

只有这样，才能真正赢得团队的信任和尊重，引领组织走向更加辉煌的未来。

在这个快速变化的时代，领导力的重要性愈发凸显。每一位企业管理者都应该深刻认识到，领导力不仅仅是一种职位或权力的象征，更是一种责任和使命的担当。只有不断提升自己的领导力水平，才能更好地应对各种挑战和机遇，引领组织在激烈的市场竞争中脱颖而出。

领导力的演变

过去，领导力被称为“管理”，重点在于提供技术专业知识和指导。在传统的工业经济命令控制组织中，领导者只专注于为股东创造最大化价值。

在这些组织中，领导者的角色不外乎三种：规划者（制定战略，并将战略转化为具体步骤）、指导者（分配责任）或控制者（确保人们各司其职并遵循计划）。

尽管在过去200年里，传统管理在建立大规模全球企业、大幅改善生活方面发挥了革命性的作用，然而，随着21世纪的到来，这种管理方式开始显露出局限性。

一方面，传统方式并不能保证管理者或员工的幸福和忠诚。事实上，很大一部分员工（56%）声称他们的上司或多或少有些“毒性”，而75%的人表示与经理打交道是他们工作中最有压力的部分。

对于在当今复杂商业环境中运营的21世纪组织来说，一种全新且更有效的领导力方法正在兴起。如今的领导者开始专注于构建敏捷、以人为本、数字化赋能的组织，这些组织能够在当今前所未有的环境中蓬勃发展，并满足更广泛利益相关者的需求（包括客户、员工、供应商和社区，以及投资者）。

这种新的领导方法有时被称为“服务型领导”。尽管这一术语受到了一些批评，但其核心思想很简单：领导者不应该只是指导和控制员工的管理者，而更应该为他们所领导的人服务。

重点是如何让团队成员的生活在身体、认知和情感上变得更容易。研究表明，这种心态可以提高团队绩效和员工满意度。

在这种新方法中，领导者实践同理心、关怀、脆弱性、感恩、自我意识和自我关怀。他们提供赞赏和支持，创造心理安全环境，使员工能够协作、创新和适时提出问题。这包括在实现大目标的道路上庆祝每一个小步骤的成就，以及通过更好的人际关系提升人们的幸福感。这些条件已被证明能够让团队发挥出最佳水平。

更广泛地说，发展这种新的领导方法可以表述为实现五个关键转变，这些转变包括、建立并超越传统方法：

这些转变共同帮助领导者扩展他们的能力范围，并为组织的利益相关者创造新的价值水平。

最后一个转变是最重要的，因为它基于对我们内心状态的新意识和认知的发展。向内审视并进行真正自我发现的领导者会在自己和他们的生活中发生深刻的转变；这意味着他们能够更好地为他们的组织带来利益。

这涉及到发展“特征意识”（一个人在不同情况下的思维、情感、希望和行为习惯的组合）和“状态意识”（对驱使一个人采取行动的因素的认识）。将个人的、向内看的工作与向外的行动相结合，可以帮助创造持久的改变。

领导者必须在个人、团队和组织三个层面做出五大转变，包括转变和进化个人的思维方式和行为，引导团队以新的方式开展工作，以及在整个企业的设计和文化中融入新的敏捷性、人本思维和价值创造，从而推动更广泛的组织变革。

以新冠疫情时代的一个例子为例，某公司的CEO在疫情初期为了寻求疫苗突破，将高管会议的频率从每月一次提高到每周两次。该公司采用了一种分散式的工作模式，赋予团队独立工作的权力，并成功实现了在12个月内提供1亿剂疫苗的目标。“这样的速度是前所未有的，”该CEO说道。

事实上，这种新的领导方式更加高效。尽管其中涉及的动态因素十分复杂，但无数的研究已经证实了有效领导与员工满意度、客户忠诚度和盈利能力之间的实证联系。

领导者该如何赋能员工？

令人惊讶的是，赋能员工可能需要领导者采取更为积极的参与方式。那些通过辅导成功赋能员工的领导者所在的组织，在做出迅速、明智的决策方面，其可能性几乎是其他公司的四倍，并且业绩也优于其他公司。然而，对于那些习惯于控制或独裁式管理风格的领导者来说，这种辅导方式可能并不那么自然。

如果你是一位希望赋能员工的领导者，以下是一些建议：

良好的沟通是领导力的核心，领导者如何有效地进行沟通？

在危机时期，有效的沟通尤为重要。以下是一些危机沟通的关键要素：

在混合工作模式下，领导方式需要变革吗？

在远程或混合工作环境中，领导者的职责和角色定位可能会与传统模式有所不同。这些领导者可能不再频繁地出现在实体办公场所，而是需要以身作则，展示混合工作模式应有的形态，或者基于任务、互动或目标来组织和协调工作。

在此过程中，保持有效沟通和积极态度尤为重要。领导者需要寻求新的方式来保持自身的存在感和亲和力，如利用虚拟会议、公司定期播客或线上研讨会等方式与员工保持互动。

同时，在这种新环境下，领导者也需要探索新的途径来获取员工真实的反馈，如采用脉动调查或提出有针对性的后续问题，以揭示管理上的深刻见解。

除了以上考虑，确保线下工作和团队协作有明确的目标和意义也至关重要。在混合工作环境中，关注团队的包容性和多样性也同样重要。领导者需要倾听员工的声音，关注他们的实际体验，并根据这些反馈进行调整和优化。

此外，领导者应更加关注工作的产出、成果和影响，而非过分拘泥于员工在办公室的工作时间，这可能是混合工作时代所必需的转变。

那么，在这个新的工作环境中，首席执行官应如何发挥领导作用呢？

与更广泛的领导力议题一样，当前的环境要求首席执行官们以截然不同的方式进行领导。最近的研究显示，有三分之一至一半的新任首席执行官在上任后的18个月内便宣告失败。

那么，究竟是什么因素成就了杰出的首席执行官呢？为了探寻答案，麦肯锡分析了过去20年间7800名首席执行官的数据，这些数据涵盖了来自70个国家、24个行业的3500家上市公司。旨在识别那些取得了突破性成功的首席执行官。

直接从首席执行官们那里获取关于领导力的见解是极富启发性的，这也展示了上述新领导方法在实际操作中可能呈现出的微妙差异。以下是我们在与这些顶级领导者交流时收集到的一些精彩引言：

什么是领导力发展？

领导力并非一种与生俱来的天赋，而是一种可以通过时间和经验逐渐培养起来的能力。

神经可塑性理论表明，人类的大脑具有通过接触新颖、不熟悉的体验来形成新路径和连接的能力。这种能力使得成年人能够在整个生命过程中不断适应、成长并学习新的技能和实践。

在组织内部，这种领导力的培养过程通常被称为“领导力发展”。成功的领导力发展需要哪些要素呢？

一般来说，要有效地培养领导力，就需要创造一个既能够提供足够心理安全感，又能够引入足够新颖性和挑战性的环境。在这样的环境中，领导者可以通过应对各种刺激来培养新的领导技能和实践。

成功的领导力发展项目通常会围绕“场所景观”（即一系列新颖的体验，如野外探险、表演艺术实践或诗歌创作等）来设计。

在制定领导力发展计划时，需要融入以下六个关键要素，以确保项目能够产生真正的组织影响：

一个设计精良且执行到位的领导力发展计划，不仅可以帮助组织在各个层级建立广泛的领导力能力，还可以围绕教练辅导、导师制度和挑战性任务等核心要素来构建。这样的项目能够让领导者在解决实际问题的过程中学习和掌握新的技能，从而实现领导力的真正提升。

导师制、赞助制与学徒制——企业领导力培养的三大支柱

在探讨企业领导力发展的过程中，我们经常会听到导师制、赞助制和学徒制这三个概念。那么，它们究竟是什么呢？

1.导师制是一种通过资深员工为新员工或潜力员工提供职业指导和支持的方式。

导师不仅分享自己的经验和知识，还帮助被指导者在职业生涯中做出明智的决策，从而更快地成长和进步。

2. 赞助制则是一种更为正式和有针对性的领导力培养方式。

在这种制度下，高级领导者会主动寻找并培养有潜力的初级员工，为他们提供展示才能的机会，甚至直接推动他们的职业晋升。赞助者通常会为被赞助者提供一系列的资源、指导和支持，帮助他们在企业内部建立人脉，提升影响力。

3. 学徒制则是一种更为广泛和灵活的领导力培养方式。

学徒制不仅限于一对一的指导关系，还可以包括团队内部或跨部门之间的知识共享和技能传承。

学徒制的核心理念是让具有领域专业知识的员工（即“师傅”）通过亲身示范、实践指导和经验分享等方式，帮助其他员工（即“徒弟”）提升技能、掌握新知识并形成良好的工作习惯。

这三种制度各有侧重，但共同构成了企业领导力培养的完整体系。通过综合运用这三种方式，企业不仅可以为各个层级的员工提供个性化的成长路径，还可以快速且大规模地提升整个组织的领导力水平。因此，对于追求长期发展的企业来说，建立和完善导师制、赞助制和学徒制无疑是明智之举。