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来源：湘江数评（xiangjiangshupingLY），书享界（readsharecn）
大部分传统企业做数字化一开始都是在为数字化的认知买单，因为部分企业做数字化建设折腾来折腾去钱花了不少，业务部门被搞的七荤八素，但未能看到任何实质性的成果，不难看出大部分企业在数字化认知的迷雾里步入了一个又一个的误区，今天带大家盘点一下关于企业数字化转型实战过程中的那些高频关键词
信息化与数字化
企业到底在做信息化还是数字化这是大部分传统企业领导比较关心的问题，所以也就有了信息化与数字化之争，很多网络大咖、第三方公司在极力推崇数字化这个概念，认为信息化那一套是过时的东西，还谈“信息化”三个字就是OUT，但作为一名IT老兵，老杨认为概念解决不了实际的问题，技术也无法彻底解决场景痛点，因为概念是一个静态，问题与场景是动态的，在静与动之间，企业最终寻求的还是管理的平衡。
我们不否认数字化替代信息化这个名词后所带来的一些改变有力的推动了企业的信息化发展，但做事的本质还没有变，CIO们还是做那些事，只不过数字化这个名词变成了一种新的催化剂，让以前谈信息化变成了数字化，让领导们“眼前一亮，耳目一新”，因为整个社会都在谈数字化，是大势所趋，但企业的管理痛点、信息化推广难度并没有因数字化的推出而迎刃而解，因为企业管理能力“不动如山”，虽然信息化时代CIO们提出管理要升级，然并没有多大鸟用，而现在数字化又提出了“转型”与“融合”，然现实是然并卵用。
转型与建设
当前大部分的传统企业都在说自己在做数字化转型，但其实都是在做数字化建设。这两个词看似简单，仅有两字之差，但实际成果却是有着本质的区别。老杨在这里友情提示：如果企业还没搞清楚这两个词的本质区别，不妨先停下来好好思考一下再行动。否则企业很容易在这一过程中偏离方向，迷失自我。
数字化转型就是利用数字化技术、工具、方法助力企业实现业务转型、组织转型、文化转型、管理转型升级，所以其根本就是在于“转”字，企业要有转的全面意识，要有转的全面共识，还有要有全面转的能力，全面转的执行力，而非把所有希望都寄托在数字化的技术上，搞各种建设，最终很多企业数字化背了转型的锅。
意识与共识
很多人说企业做数字化转型首先要转意识，但仅仅有意识够吗？老杨认为：共识才是核心！业务部门有意识，信息部门也有意识，但转型建设意见相左，南辕北辙，只能让数字化转型建设的目标渐行渐远，这个时候谁来为此负责？不用说又是信息部门来背锅，因为大家都看到了数字化而忽略了转型。唯有技术与业务达成全面的共识才能实现技术与业务的融合，唯有融合，才能实现协同、共生。
企业数字化建设是一个由从意识到共识，从易到难，从孤岛到打通的过程，所以共识很重要！缺乏共识的数字化建设策略其实就是想当然，领导想当然的认为企业管理能够撑起的起平台化的系统，而实际却是其员工能力处于工具化的状态；信息部门想当然的认为系统操作很简单，而实际却是业务部门在吐槽繁琐的操作界面；所以共识就是在数字化建设过程中企业的管理层、业务层、技术层三方就建设策略达成一致，根据企业现状达成形成数字化阶段性建设一致意见。
本质与价值
大部分企业都在做数字化，但真正理解数字化的没几个，真正以转型为目的做数字化的更是屈指可数，很多传统企业一开始就忽略了数字化的专业性及复杂性，导致数字化屡建屡败，然后又屡败屡建，但始终没有认清数字化转型的本质与价值。
老杨认为：融合、打通、战略、共识、长期主义、价值六点是企业数字化转型的六大管理本质；数字化基因、数字文化、数据能力、运营管理、数字化团队是企业数字化转型的五大技术本质，这是企业数字化转型能否成功的关键。企业需要认清的是技术在整个企业数字化转型过程中不是万能的，但也是万万不可缺的，数字化技术是基础，一切转型工作围绕技术来开展，需要企业一把手、管理层达成转型战略共识、价值共识、长期建设共识。只有认清本质，才能深度剖析各个关键点，而当前传统企业恰恰缺乏的就是对数字化认知的深度。
价值即企业做数字化转型建设的成果体现，也就是说企业做了数字化转型能够实现什么？能够为企业带来什么？但当前大部分企业在数字化转型建设过程中对于数字化项目价值的评估是缺失的，既缺乏评估意识，又缺乏评估的方法，更缺乏评估的能力，所以导致出现了一个价值体现的死循环：永远都是价值体现难！数字化的价值并非是要建多大的平台、多少用户用的系统，关键是业务部门使用了系统后能够真正提升效率，降低不必要的损耗，老杨认为数字化系统的价值体现基础就是应用，真正使用起来，才能产生数据，而数据就是企业数字化的核心价值。
企业需要做的是重新审视数字化转型这个课题，重新认知“数字化”与“转型”的关系，价值实现要有一个正确的路径与方法：成于意识，败于期望，塑于共识，定于需求，成于方法，现于数据。
需要与需求
企业数字化建设项目必须基于业务需求，但问题就在于大部分传统企业的业务部门对自身的需求说不清、道不明，不知道自己想要什么或者什么都想要，需求存在高度的不确定性，这个时候对于需求的引导、梳理显得尤其重要，在实际的数字化建设中，业务部门总是将“需要”当需求，在需求方面存在如下问题：
②.需求不稳定、多变、朝定夕改
③.内部需求意见不一致，反复推翻
这是企业数字化转型建设过程中的典型乱象，一方面业务部门对自身的业务需求不明晰、混乱；而另一方面作为专业技术部门的信息部门只能对需求被动接受，难以要业务部门接受专业、合理的建议，这就是企业内部缺乏协同、融合力的表现。
在数字化建设过程中信息中心一方面不仅要面对业务部门的各种消极配合，需求收集难、应用难的问题，采取相关应对措施；而另一方面又要学会价值判断，当面对业务部门大量需求时更要学会取舍与选择，这个时候不仅需要的是信息部门的专业技术能力，更需要的是控制能力与沟通能力。比如：引、控、定的能力。引，即引导；控，即控制；定，即定标准、定流程、定制度。息部门同时也要学会对业务需求进行清洗、筛选，具体可从如下方面进行考虑：
第二，需求实现的时间周期
第三，需求实现的成本
第四，需求的轻重缓急
组织与定位
当前大部分的传统企业，尤其是中小企业，在数字化组织能力上是缺失的，这主要表现在如下：
②.缺乏专业的数字化领导力；难以在决策层面形成数字化战略合力
③.缺乏专业的数字化人才，虽然很多企业拥有了IT部门，但这只能算是IT人员，不能算是专业的数字化人才；那么什么才是数字化人才？很简答，就是即懂技术又懂得业务同时还具备管理能力的专业复合型、融合性人才
④.缺乏专业的数字化人才发展与保障体系；导致企业育人难、留人难、用人难
⑤.缺乏公正客观的数字化考核体系；导致数字化价值评价难、体现难
那么在企业数字化建设过程中一个突出的问题就是定位问题，尤其是企业对于信息部门的定位是什么？但老杨认为在“定位”这个话题上包含了企业定位于信息部门自我定位两个方面，大部分情况下企业对于信息部门的定位是数字化转型的引领者、组织者、实践者，但部分企业的信息部门却活成了一个IT服务者。为什么会有如此大的差距？这就是信息部门对于自我的定位有了偏差，其主要原因还是数字化能力不足，除了做IT运维，对数字化转型的认知深度还是不够，难以挑起企业数字化转型建设的重任，导致企业领导及员工对信息部门的认知就限定在了IT运维上，一些业务部门的数字化项目自然也不会通过信息部门，这就是认知差，能力不被认可，这也是信息部门的悲哀。
风险与策略
企业数字化转型是一项复杂的系统工程，不仅需要技术能力的加持，更需要业务部门、一把手领导的全力支持，数字化建设本身就充满着风险，如果过程管理不科学、缺乏精细化的运营思路，可以说成功率几乎为0，那么在数字化建设过程中有哪些风险，老杨总结如下：
需求风险、组织体系建设风险、标准建设风险、商务风险、实施风险、人力资源管理风险、数据安全风险、保障风险；以上八大风险点只是企业数字化建设过程中典型代表，数字化建设是复杂的系统工程，涉及技术、涉及业务、涉及运营、涉及文化更涉及战略，因此企业要对数字化建设持有敬畏之心、严谨之心、责任之心。
那么针对如上风险，企业数字化建设该如何进行？老杨建议企业遵循“三不五要”策略原则：
业务一把手不知情—不做
无业务骨干全程支持—不做
目标要明确
需求要签字
骨干要培养
应用要考核
服务要跟进
乱与卷
大部分的企业不是在做数字化，就是在做数字化的路上，但奇怪的是成功转型者寥寥，从具有意识形态那一刻起的如盲人摸象般的乱，到历经多年以后堕入企业经营管理的卷，每家企业都在演绎着不同的数字化转型版本，乱与卷是大部分传统企业数字化转型的现状，也是CIO的无奈。
打通是当前企业数字化转型的核心任务，需要企业横向打通各应用系统数据，让数据流转起来；纵向打通运营管理，让企业各个环节协同共生；因为只有通，才不会痛，而痛，则意味着不通；但打通何谈容易，不仅需要高层的意识，更多是共识，否则带来的就只有混乱： 目标乱、需求乱、流程乱、功能乱；除了管理上的混乱，信息部门还将面对技术上的乱：数据乱、接口乱；在如此混乱的状态下，信息部门即使每天疲于应对也难以体现其价值，反正成了背锅侠。
信息部门不仅要面对数字化转型期间的各种无序与混乱，同时也要面对各种“卷”，当前在降本增效模式下，企业做数字化转型建设回归理性，趋于谨慎，甚至在管理上有点卷，成本与价值成为了企业最关心的话题，于是部分企业数字化转型建设可能面临的局面就是：
②.基于人力成本的压力，数字化团队极有可能会被降薪，而降薪则意味着团队成员的被动流失；
③.内卷模式下，给予数字化方面的绩效考核内容制定的将更加严苛；
不管面对的是企业数字化转型建设的乱还是卷，信息部门及CIO必须守得初心，认清本质，不断升级与完善自身的能力，因为：数字化之路路虽远，但行则将至；数字化之路虽难，但做则必成！
融合与能力
都说企业数字化转型过程是一个技术与业务融合的过程，那么如何融？又该如何合？融合是企业数字化转型的基础，只有意识融合、组织融合、能力融合才能打造企业转型“融合三角”。需要注意的是数字化转型建设并不是企业的单打独斗，需要的是融合行业的力量，融合合作伙伴的力量，融合生态的力量。
在部分传统企业如何体现数字化组织即信息部门的价值仍是一个极具争议的话题，是信息部门亟待解决的问题，一方面信息部门需要不断提升在企业内的影响力，而另一方面信息部门也需要不断的去练内功，提升自身的能力，这种内功能力包括：
①.技术能力：掌握先进技术的能力，能利用技术来提升企业的效率；
②.服务能力：主动的服务意识，快速解决用户问题的能力，需不断提升用户对信息部门的服务满意度；
③.沟通能力：这种能力包括向上管理沟通与日常工作沟通的能力；
④.运营能力：内容包括数字化如何建、如何用、如何管、如何评；这是关键的价值体系；
⑤.业务能力：数字化转型建设融合是基础，因此信息部门除了具备自身的技术能力，最关键的是要具有融合能力，如何融？那就需要懂业务，因此对业务的深度理解能力非常重要。
成本与降本
做数字化需要成本投入吗？需要！
做数字化究竟需要多少成本投入呢？
在一些信息部门的眼中认为做数字化需要企业舍得投钱，舍得烧钱，但从未考虑过如何省钱，如何用最少的数字化投入创造更多的价值，企业做数字化建设需要成本投入不假，但关键的问题要花多少？如何花？如何选择性的花？需要有战略性的规划，战术性的调整，而非盲目性的投入与扩张，每一次系统重构带来的不仅是成本上的损失，更是对数字化建设信心的消磨，所以在成本的迷雾中理不清，看不透，损失的不仅仅是费用，更是声誉：信息部门的组织声誉、软件公司的能力声誉、企业的管理声誉。
成本意识也非常重要，要知道数字化建设“时间即成本”、“反复即成本”、“延期即成本”、“质量即成本”；
在当前大部分企业面对着是高度不确认的市场，都在进行“降本增效”模式，老杨认为在数字化方面的降本增效企业要慎重考虑，不要因一时的人力成本压力去优化关键的技术岗，也不要为了节省成本取消必要的安全防护投入，勿将前期的降本增效变成后期的各种笑话；也并不是说信息部门一个都不能优化，但必须根据企业情况在前期做好各种评估及平稳交接，同时信息部门也要考虑如何体现自身的价值，不能总是在企业“降本增效”政策下首当其冲。
痛点与切入点
数字化从意识到落地过程实现很重要，但很多时候部分企业总是偏离了最初制定的方向，问题的关键还是在对痛点、切入点的判断与把控。在大部分的传统企业中，数字化建设基于业务的“热点”建设，而非痛点。所以信息部门一定要具备业务需求的引导、收集、整理能力，在众多的业务痛点中精准的寻找数字化的切入点，一个正确的切入点可以让数字化建设事半功倍，如盲目建设，总把需要当需求，总把领导想法当痛点，那么企业数字化将进入一个反复建设的过程。
如何理解痛点与切入点，笔者认为如下：业务痛点并非数字化建设的切入点，但切入点一定是痛点；痛点必须是基于实际的业务需求，具有价值；痛点可以多样化，但切入点一定要精准。
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