战略是任务分解，不是指标分解

战略是一种状态，就是我们达到了某种状态，对我们企业未来的发展会是有利的状态。

就像一个人的人生一样，父母亲一定会跟儿女说：你的人生要活得更好，就要把路越走越宽，这个路越走越宽就是一种状态。

日本的大前研一写过一本书叫《企业家的战略头脑》。他讲了战略，实际上就是一种自由度，使你走向未来的自由选择空间更大。

克劳塞维茨写的《战争论》，其实就是告诉我们：战略思想，谋求一种态势。处在两军对垒的状态下，我们要突破防线，占领哪些高地，占领哪些城市的一个状态。

因此它不是一个指标，也不是一种结果，它是一个阶段性的状态。这时候的状态才能够引导我们走向胜利，最后取得整个战争的胜利。所以当我们要把消灭多少个敌人，消灭多少有生力量作为指标来打仗，有可能指标达到了，然而战争输掉了。

或者家长会跟儿子说，你要语文考多少分，数学考多少分，你要拿多少学位？拿过多少证书？其实这不是你的战略，你的战略是讲你现在所建立的事业，或者你想从事的事业正处在哪种状态上。

所以我希望大家知道，战略是一种状态，不是一个指标，因此战略是任务，以及这些事情如何做成，做成之后的一种状态，然后使得企业能够在重创下越走越好，越做越好。战略不是指标分解，也不是销售业绩指标分解，或者财务指标分解。

我们最害怕的是如果不知道这种状态，就不知道要去做什么事情才能达到这种状态。所以它就有可能简单化为多少个亿，多少销售额，而忘了怎么去把市场的基础客户的关系，员工的队伍，把这些事情做好。指标不是我们追求的东西，而状态是我们追求的东西。

企业大体要保持客户的满意、公司的发展和超越竞争对手三者的平衡。只有理解这种状态是我们追求的战略，我们才知道如何去寻找达到这种状态的事情，最后才有了任务，任务怎么去做，让哪些部门去做，也就不至于只做单纯的指标分解。

指标的作用

指标是什么？指标只是检验我们做的这些事情，做得对不对，好不好的检验标准。

例如医生就是一个公司的总裁，当他面对这么多的病人和正常人混在一起的时候，他不知道谁是患有疾病的人。

因此他就用三个指标：血压、脉搏、体温去测量。凡是血压正常的，80到130；脉搏正常的，60到120下；体温也正常的，36度到37度。我们就判定这些人是正常的，他的状态很好。健康的状态是我们追求的，然而指标并不是我们追求的。指标只是检验我们是否状态良好的手段。

如果这些指标值偏离了我们健康的范围，就要去寻找原因。为什么体温高了？需要我们对症下药进行治疗，而不是简单地去调节体温，喝凉水，弄点冰块。我们要找到究竟是什么样的原因导致了这样的结果。

所以指标的作用，就是指引我们去研究。当指标值发生偏差之后，它背后的动因到底是什么？然后去寻找解决问题的办法。

德鲁克曾说：一个企业需要有绩效指标，但这些指标不是我们追求的对象。而是当我们做了什么事情以后，自然达到的一种状态。当我们的指标和目标没达到预期的状态，我们要寻找原因，可能是我们执行的有问题，或者是我们策略有问题，因此要进行调整。

当这些原因找到了，调整好了，资源配置也到位了，管理的规范也就建立起来了，策略也就相应调整了。我们再来看指标，如果指标正常了，达到我们预期的指标值，就说明他的状态已经变得更好了。我们就继续这个过程。

所以指标是指引我们去寻找问题的。德鲁克也说：如果一个企业的利润指标没达到，说明我们失效了。失效也不是根本的原因，可能是人上失效，也可能是事上失效，我们就要找到最终的原因，然后去通过这些指标的检查，知道问题产生背后的原因，做出措施，纠正偏差。

战略的误区

我们在战略上真正要做的不是简单的做大做强做久。那我们的战略到底是什么呢？

其实是如何维持三个因素的平衡。这三个因素分别是：组织的发展、企业的发展，顾客的满意并超越对手。我们要维持这三者之间的平衡。单纯去追求顾客的满意，有可能忽略了组织成长和发展的要求。单纯的做大，有可能使组织整体上变得脆弱。因此要平衡好三者之间的关系，做好短期绩效和长期发展之间的平衡。

怎么解决这个问题呢？

德鲁克说：管理的第一要素就是选择正确的事情去做，然后使这些事情能够见利见效，具有战略的意义，具有未来的意义，这是我们要选择的事。同时我们知道做事情的方式和方法也要做选择，要思考怎样做事情，才能在企业的长期发展中起到长期正向的作用。比如：功能性团队的强化，价值创造流程的强化，而不只是围绕销售业绩杀鸡取卵。

当一个业务团队或者一个业务员销售业绩提升时，不要马上奖励他。我们需要思考，他是用什么方式和方法取得这样的销售业绩的。如果他的做法是通过削弱我们与顾客的关系，才获得了这些业绩；或者说他得罪了顾客，变成一锤子买卖，我们非但不能奖励他，还要惩罚他。

相反，如果团队和个人销售业绩下降，我们也不能马上惩罚他。我们需要看他到底做了什么事情？是市场基础强化了？客户关系深化了？还是因为开拓了更大的客户，但没有形成销售业绩。如果是这样，我们非但不能惩罚他，还要奖励这样的行为。

因此，如果拿KPI指标作为奖惩的唯一依据，一定会出现偏差。我们真正要关注的，其实是他选择做什么样的事情，他的方式方法是什么？能够使得短期业绩能够完成，企业长期价值也能够得到强化。这是我们在战略上必须考虑的。

从这个意义上来讲，我反对把战略只是简单分解为一系列的财务指标，然后分给部门、团队和个人。

企业如果简单这样做，很容易在做大的同时变得更虚弱。这也是中国企业的众多教训之一。