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来源:包子堂本质私塾(BosstanStudy),书享界(readsharecn)
作者:包政,中国人民大学教授、《华为基本法》主要起草者之一
企业常常在战略端陷入一种误区,明明有战略,但是却没有转化为具体的行动方案,没有转化为年度的战略任务。因此整个过程不是任务分解,而是指标分解。陷入误区最重要的原因是我们不知道什么是战略和战略目标,以为指标和财务性的指标就是战略任务。
战略是任务分解,不是指标分解
战略是一种状态,就是我们达到了某种状态,对我们企业未来的发展会是有利的状态。
就像一个人的人生一样,父母亲一定会跟儿女说:你的人生要活得更好,就要把路越走越宽,这个路越走越宽就是一种状态。
日本的大前研一写过一本书叫《企业家的战略头脑》。他讲了战略,实际上就是一种自由度,使你走向未来的自由选择空间更大。
克劳塞维茨写的《战争论》,其实就是告诉我们:战略思想,谋求一种态势。处在两军对垒的状态下,我们要突破防线,占领哪些高地,占领哪些城市的一个状态。
因此它不是一个指标,也不是一种结果,它是一个阶段性的状态。这时候的状态才能够引导我们走向胜利,最后取得整个战争的胜利。所以当我们要把消灭多少个敌人,消灭多少有生力量作为指标来打仗,有可能指标达到了,然而战争输掉了。
或者家长会跟儿子说,你要语文考多少分,数学考多少分,你要拿多少学位?拿过多少证书?其实这不是你的战略,你的战略是讲你现在所建立的事业,或者你想从事的事业正处在哪种状态上。
所以我希望大家知道,战略是一种状态,不是一个指标,因此战略是任务,以及这些事情如何做成,做成之后的一种状态,然后使得企业能够在重创下越走越好,越做越好。战略不是指标分解,也不是销售业绩指标分解,或者财务指标分解。
我们最害怕的是如果不知道这种状态,就不知道要去做什么事情才能达到这种状态。所以它就有可能简单化为多少个亿,多少销售额,而忘了怎么去把市场的基础客户的关系,员工的队伍,把这些事情做好。指标不是我们追求的东西,而状态是我们追求的东西。
企业大体要保持客户的满意、公司的发展和超越竞争对手三者的平衡。只有理解这种状态是我们追求的战略,我们才知道如何去寻找达到这种状态的事情,最后才有了任务,任务怎么去做,让哪些部门去做,也就不至于只做单纯的指标分解。
指标的作用
指标是什么?指标只是检验我们做的这些事情,做得对不对,好不好的检验标准。
例如医生就是一个公司的总裁,当他面对这么多的病人和正常人混在一起的时候,他不知道谁是患有疾病的人。
因此他就用三个指标:血压、脉搏、体温去测量。凡是血压正常的,80到130;脉搏正常的,60到120下;体温也正常的,36度到37度。我们就判定这些人是正常的,他的状态很好。健康的状态是我们追求的,然而指标并不是我们追求的。指标只是检验我们是否状态良好的手段。
如果这些指标值偏离了我们健康的范围,就要去寻找原因。为什么体温高了?需要我们对症下药进行治疗,而不是简单地去调节体温,喝凉水,弄点冰块。我们要找到究竟是什么样的原因导致了这样的结果。
所以指标的作用,就是指引我们去研究。当指标值发生偏差之后,它背后的动因到底是什么?然后去寻找解决问题的办法。
德鲁克曾说:一个企业需要有绩效指标,但这些指标不是我们追求的对象。而是当我们做了什么事情以后,自然达到的一种状态。当我们的指标和目标没达到预期的状态,我们要寻找原因,可能是我们执行的有问题,或者是我们策略有问题,因此要进行调整。
当这些原因找到了,调整好了,资源配置也到位了,管理的规范也就建立起来了,策略也就相应调整了。我们再来看指标,如果指标正常了,达到我们预期的指标值,就说明他的状态已经变得更好了。我们就继续这个过程。
所以指标是指引我们去寻找问题的。德鲁克也说:如果一个企业的利润指标没达到,说明我们失效了。失效也不是根本的原因,可能是人上失效,也可能是事上失效,我们就要找到最终的原因,然后去通过这些指标的检查,知道问题产生背后的原因,做出措施,纠正偏差。
战略的误区
我们在战略上真正要做的不是简单的做大做强做久。那我们的战略到底是什么呢?
其实是如何维持三个因素的平衡。这三个因素分别是:组织的发展、企业的发展,顾客的满意并超越对手。我们要维持这三者之间的平衡。单纯去追求顾客的满意,有可能忽略了组织成长和发展的要求。单纯的做大,有可能使组织整体上变得脆弱。因此要平衡好三者之间的关系,做好短期绩效和长期发展之间的平衡。
怎么解决这个问题呢?
德鲁克说:管理的第一要素就是选择正确的事情去做,然后使这些事情能够见利见效,具有战略的意义,具有未来的意义,这是我们要选择的事。同时我们知道做事情的方式和方法也要做选择,要思考怎样做事情,才能在企业的长期发展中起到长期正向的作用。比如:功能性团队的强化,价值创造流程的强化,而不只是围绕销售业绩杀鸡取卵。
当一个业务团队或者一个业务员销售业绩提升时,不要马上奖励他。我们需要思考,他是用什么方式和方法取得这样的销售业绩的。如果他的做法是通过削弱我们与顾客的关系,才获得了这些业绩;或者说他得罪了顾客,变成一锤子买卖,我们非但不能奖励他,还要惩罚他。
相反,如果团队和个人销售业绩下降,我们也不能马上惩罚他。我们需要看他到底做了什么事情?是市场基础强化了?客户关系深化了?还是因为开拓了更大的客户,但没有形成销售业绩。如果是这样,我们非但不能惩罚他,还要奖励这样的行为。
因此,如果拿KPI指标作为奖惩的唯一依据,一定会出现偏差。我们真正要关注的,其实是他选择做什么样的事情,他的方式方法是什么?能够使得短期业绩能够完成,企业长期价值也能够得到强化。这是我们在战略上必须考虑的。
从这个意义上来讲,我反对把战略只是简单分解为一系列的财务指标,然后分给部门、团队和个人。
企业如果简单这样做,很容易在做大的同时变得更虚弱。这也是中国企业的众多教训之一。
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