2024年5月，华为金牌团队奖获得者、流程咨询资深顾问杨勇的新书《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑》正式上市。《流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑》从流程定位、流程规划、流程建设、流程推行、流程运营和流程优化等六个维度展开，详细阐述了企业流程管理之道。在自序中，作者杨勇阐述了本书的写作本书的初衷，帮助我们更好地理解本书的主体内容。现将作者写作初衷分享如下：

《流程即组织力》

杨勇/著

学标杆流程切忌走“捷径”

自2019年5月15日，美国商务部宣布将华为列入“实体清单” 以来，华为顶住了美国实施的四轮打压。重压之下，华为仍然顽强地生长，持续高速发展。华为的厚积薄发，得益于持续20多年的管理变革。管理变革为其积累了雄厚的硬实力，即使“大雪压青松”，仍然“青松挺且直”。诚然，美国的打压是一把双刃剑，在限制华为发展的同时，又把华为的实力呈现给全世界。

此后，各行各业掀起了一波又一波向华为学习的浪潮。很多企业从华为的发展中看到了管理的力量，看到了管理构筑的核心竞争力，纷纷开展向华为学习管理经验的变革。

其中，一部分企业希望通过照搬华为管理法，来构建自身的管理体系，但经过多次尝试后，均以失败告终。

这类企业的做法，本质上是追求照搬使用，没有探求标杆企业的成功管理是“为什么”， 背后的成功密码“是什么”。

这不禁让我们想知道：为什么这些企业在照搬学习上趋之若鹜？

是因为好奇，想看看华为是怎么做的？还是因为看到了华为1998年削足适履地穿上“美国鞋”，希望自己也能一样成功地穿一双“华为鞋”？

无论基于何种初衷，不顾及自身与标杆之间的差距，完全照搬移植的学习方式，都是流程建设和其他管理建设上的大谬之法。

1998年，华为学习IBM的IPD （Integrated Product Development，集成产品开发）流程体系时，任正非先生用了“削足适履”这个词来形容华为向IBM学习的决心。但“削足适履”常被部分企业理解为“完全照搬”，其实大错特错。

这两家企业在产品类型、企业发展、行业属性上有相似之处。“削足适 履”的背后，是华为虔诚地向IBM学习的态度，是200多名IBM咨 询顾问根据华为公司现状，将IBM的成功经验总结落地于华为土壤的管理实践；是华为由外而内地循标杆流程之神，走自有流程之路的变革成果。

在华为总裁任正非先生看来，人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理和服务却不可照搬引进，只有依靠全体员工共同努力去学习先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成有效的服务与管理体系， 并畅行于全公司、全流程。

在流程建设上，也须如此。企业要想从标杆企业取得真经，必须以学习成功实践的经验和方法为目标，再与企业自身实际相结合，才能构建企业自身流程的最佳实践。在流程建设上，只想追求“简单快捷”、“立竿见影”的“照搬模式”，必然导致“水土不服”，最终只能以失败收场。

我在给企业做流程培训和咨询的过程中，常遇到企业家提出这样的需求：“请问杨老师，可不可以把华为公司的流程给我们，我们照着做就行了。”

遇到这样的情况，我通常会问企业一个问题：“请问贵企业与华为相比，在人力和资源上有什么差别？”

当我抛出这个问题后，很多企业家往往都会放弃最初的想法。当然，即使我有标杆企业的流程，我也无法提供给任何企业（更何况我也没有），毕竟这是原则问题。

实际上，想通过照搬标杆企业流程来建设自身流程的企业还真不少。

悟其神，方能得其法

照搬其他企业的流程成果，通常被他们认为是一种省时、省力、省成本的“捷径”。但这种“捷径”，往往只是看上去美好。对于大多数企业来说，这是一条永远也无法落地的“捷径”，原因有如下几个方面：

第一，流程建设不仅仅是流程，本质上是企业资源的建设。

无论是企业文化意识、管理思想、经营规模、企业文化，还是 人力数量，每个企业都不一样。也就是说，企业的土壤不一样。到 底是自己种树，还是直接移植？一定要根据企业自身土壤来，否则 必然出现“南橘北枳”的后果。

实际上，水土不服，远比成长缓慢带来的影响更加严重。这好比，你的脚和别人的脚尺寸不一样，但你非要穿一双 和别人一样的鞋，结果不合脚，不但脚痛，还走不了路。

第二，流程建设最重要的是过程，而不是结果。

虽然我们看到华为在流程建设等管理变革上取得了举世瞩目的 成果，但是，华为如今的厚积薄发，都是在20多年长期坚持变革的过程中成长的结果。

流程能力、组织能力、IT能力、内控能力、变革能力等诸多能力无一不是变革过程的产物，并非一蹴而就的产物。

实际上，企业要想不经过变革过程，直接照搬标杆企业的经验，从而获得成果的做法，只能是一种奢望，如镜中月、水中花，虚幻不可得。

在流程变革之路上，唯有日拱一卒，方可终获成功。

第三，要学“神”，而非“形”。

我认为，在向标杆企业学习流程建设和优化的变革过程中，知道“为什么”，远比知道“是什么”更重要。

因为，知道“为什么”才能明辨流程变革的方向，才能知晓要去哪里，要借鉴哪些方法，要怎么变。

企业要把流程建设成“神”似标杆，而非“形”似标杆，才是抓住学习标杆流程的精髓。

学标杆流程法，与自身特点融合，以不变应万变，才能在企业发展的不同阶段，建立适合企业自身的流程体系。像华为一样建成“以客户为中心，以生存为底线的无生命体管 理的系统”，非一日之功。道阻且长，行则将至。

我常跟企业接触，发现一部分企业将标杆流程法在自身企业业务中不断实践，通过5年、10年的坚持，逐步形成了符合企业自身特点、不断赋能业绩增长的流程运营体系。这类流程建设成功的企业，是在标杆学习中“悟其神，得其法”的典范。

铸就高绩效增长的组织力

要做到“悟其神，得其法”，必须抓住流程之神。华为总裁任正非认为，企业经营的灵魂是客户需求。

也正是因为有了客户需求，企业才拥有业务。有业务，业务就需要管理。要管业务，就需要流程。本书从流程定位、流程规划、流程建设、流程推行、流程运营和流程优化的六个维度来阐述流程管理法。

如果就流程谈流程管理之法，也就失去了流程存在的意义。流程脱离了业务，流程就失去了灵魂。实际上流程管理于外，业务管理在内，业务与流程如影随行，业务是流程之神，流程是业务之形。

只要沿着业务前行的方向，就可以找到业务的最佳路径，这条路径就是流程。再沿着流程主线，以最佳方式配置业务作战资源，流程就承载了组织能力。

流程把业务和业务需要的资源聚集在一起，形成了能打胜仗的组织能力。这样的组织能力，是为业务而生的能力，是匹配业务的能力，是通过流程主线把资源和能力串起来的聚合力，是企业自己的大组织能力。因此，流程即组织力。学华为流程管理之道，筑企业自身的流程体系，造企业自身的组织能力。

本书是借流程之名，行业务管理之事。笔者希望本书《流程即组织力》能在企业业绩增长之路上，助力企业家和管理者们：用流程之法，打造业务高绩效增长的组织能力。