用权力、财富、命令、和软硬兼施的手段从雇员身上取得规范行为的人，是老板。

用远见、激情、智慧、和以人为本的原则获取企业雇员自发的积极行为的人，是职业经理人，尤其是引导职业经理人们的企业家。

企业家多产生于大型或巨型企业之中。对于企业内部来说，他们是用面对面的方式影响雇员思想、感情和行为的直接领袖，企业外的人士对他们可能完全不熟悉，但是当他们领导的企业发展到对大众的生活产生重大影响的程度，当他们的业绩彪炳到其它行业都要竞相效仿或甚至是顶礼膜拜的时候，当他们的个人风采形成企业边界挡不住的魅力的时候，他们就成为对专业圈子以外发挥巨大影响力的间接领袖。今天谁不知道微软的盖茨、IBM的郭士特纳、或是最为行业人士啧啧称奇的GE的领袖——韦尔奇，特斯拉的马斯克，他们就是这样一些既对企业本身，也对企业界，更对企业界以外的广大民众发挥出积极影响的职业经理人领袖。

面对出现的这一片光辉夺目的璀璨职业经理人明星，我们不由得要提出这样一个问题，他们又是受到谁的影响，是站在哪一个巨人的肩膀上才获得他们对于发展企业的远见、执行管理的卓越能力，从而建立起骄人业绩的呢？或我们不妨换一个问法，谁是这些职业经理领袖们心目中的领袖，他讲了一些什么样的故事，竟然能够影响如此众多的杰出人才，使他们能够不断爆发出创新的思维、燃烧起乐观热情的态度、产生积极进取的行为来推动社会经济的发展呢？

这个人就是前GM(GENERAL MOTORS COMPANY——美国通用汽车公司)的首席执行官、董事长——阿尔佛雷德 P.斯隆 fr (以下简称斯隆)。正是他前后领导GM——这个世界上最大的企业王国整整长达40年，成为世界公认的职业经理人领袖——企业家。

斯隆本人的故事

斯隆于1875年出生于美国康洲纽黑文，其祖父辈是传教士和小学教师，其父是经营茶叶、咖啡和雪茄的批发商。斯隆的童年和青年早期表现平常。在麻省理工学院获得一个电器工程学位后，他向父亲借了5000美元，买下了位于新泽西洲的一间濒临破产、名叫凯悦的轴承工厂，自己当起老板来。老板当得很出色，不久就能游刃有余地管理该厂，并且很快地就悟出了一些独特的企业经营之道。他对于高速发展的汽车产业更是情有独钟。在他的干练和不断进取的管理之下，恺悦公司成长迅速，很快就能在为汽车制造业提供产品的同时，也提供有关的咨询服务。它不仅成为通用汽车公司的供应商，甚至还一度成为福特汽车公司球状轴承的独家供应商。

1916年，当时GM的老板是威廉C.杜蓝特(Willian C. Durant)，在与斯隆的业务交往中，非常赏识斯隆的经营才能和对汽车业的见解。他极力邀请斯隆加盟GM的事业，并提出连凯悦公司带斯隆本人一揽子的收购计划。斯隆果断地接受了这个机会，以1千3百50万美元的价格出售了凯悦，加盟通用汽车公司，成为通用的大股东之一。

7年磨练后，1923年斯隆终于从当时GM的最大股东，董事长皮埃尔杜邦(Pierre du Pont)手中接过了领导GM的指挥棒，从此GM的业绩增长在斯隆的运作下一发不可收。斯隆统帅下的通用汽车公司成为三十年代美国产业抵挡经济大萧条浪潮的中流砥柱，并为二战的胜利提供了最多的战争物质，同时也为战后美国经济的持续发展奠定了坚实的实业基础。对此，斯隆曾不无自豪感地宣称：“今天，一目了然，每一个男人、女人、孩子，包括那些将要出生的后辈们，都与GM的强大利益交关。”

1923年到1946年，斯隆一直是GM的总裁——首席执行官；1946年到1956年他退居二线担任董事长。他在GM走马上任的时候，GM负债累累，举步艰难。但当他离任的时候，GM已经成为世界上最大和最富有的公司，用富可敌国来形容是一点也不过分的。20世纪中后期，GM的产业组织结构被美国和世界各地的企业竞相效仿。今天，我们完全可以这样说，20世纪中，第一个通过自我完善的途径，成功地实现了由老板向职业经理人自觉转变的人正是斯隆。20世纪中，在实践中大规模地运用职业经理人的管理原则来运作企业的正是斯隆；20世纪中，世界上第一个强调职业经理人对于企业的重要性要胜过任何管理理论或模式的人也正是斯隆。显然，斯隆在20世纪产业发展历史上所享有的杰出地位，和他对20世纪职业经理人发挥的先锋领袖作用是不容置疑的。

市场(MARKET)

对于所有的职业人士来说，他们必须遵循的第一条管理原则就是要象职业医生一样，先对市场作出诊断，然后再开出处方，即所谓对症下药。

可是，这条一目了然的原则直到今天还是被很多企业的经营者在不停地违反着。对此，唯一的合理解释就是他们是老板、或是被任命的领导，而不是职业经理人。

当年，斯隆是以轴承厂老板的身份加盟到GM的，但是他很快就意识到不论是小老板的那种狭窄视野，或是大老板的那种主观武断的惯性思维，对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是完全不适用的。他学会了用职业的眼光来看待汽车市场。

他认为对于汽车的研制与开发来说，离开了具体的服务对象——顾客，就没有什么“最好的汽车”一说。所以闭门造车地来开发所谓质量最好，或是款式最新的汽车，不仅毫无意义，而且完全是“屁话”(bullshit，斯隆在表达强烈反对意见时爱用的词语)。

相反，他坚持对市场的多种需求作出详细的调查和研究，并由此而开发出不同的车型以满足市场中广大顾客的不同需要。他提出的口号是“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，而不是象福特所做的那样，企图生产一种汽车来满足所有的钱包和所有的用途。斯隆考虑既要满足一般收入水平的大众化需要，也要满足收入水平高的人士讲究格调的需要。斯隆进而认识到即使是对同一种顾客群体，比如说对蓝领阶层，也需要提供适应不同个性和用途的车种和车型来满足他们的需要。

同时，斯隆也绝不会为了减低几百美元的成本而使汽车的质量得不到保证。他采用的战略就是使通用公司针对市场上的每一个价位都设计出质量优秀和适用的汽车。他好象一个统帅三军的总司令员一样，对敌人可能进攻的每一个位置都做了精心的调查，并且设计了迎头痛击的战术，布置了充裕的力量，使敌人无懈可击。

斯隆最为成功之点是，他认识到顾客的口味和欲望虽然是变化无穷的，但是顾客的购买力毕竟是有限的。对此，他的决策是：建立和发展二手车市场，让顾客有更多更经济的选择；每年推出款式不同的新车，同时建立为顾客融资的信贷公司，使顾客只要付很少的首期或甚至不要付首期款就能享受到以旧车换新车的服务。斯隆的这些为顾客着想的革命性措施为GM赢得了巨大的市场，也为美国汽车业的发展提供了广阔的空间。

而与此同时，美国T型汽车的发明者和汽车产业的开创者——福特却没有脱离他那老板的固有思维，他始终把公司的经济利益，而不是顾客的实际需求，置于一切决策的出发点。他根据当时美国汽车迅猛发展，供不应求的形势，把广大顾客群体对于汽车花色品种的潜在需求完全置于脑后，甚至认为只要是黑色的汽车就不愁卖不掉。

福特行事决策全凭直觉，且坚信他的直觉和美国的普通大众是息息相通的。这种直觉的确在福特公司的头二十年里给他带来了极大的成功。但是这种因循守旧的，脱离市场的老板思维方式，最终却导致了福特汽车公司的惨败。从20世纪20年代末期开始，福特汽车霸主的地位业已开始动摇，到二战时其市场占有量已由原来的60％下降到20％，几乎沦落到要被美国政府接管的地步。

而相反的是，在具有职业眼光的斯隆率领下，后起的GM却如日中天，它的市场占有量由不足12％上升到50％，完全取代了福特在市场的龙头位置。

特别值得一提的是，在福特一蹶不振的时期，斯隆对福特汽车公司来挖通用的某些高级管的行为睁一只眼闭一只眼，他甚至还鼓励GM的某些主管带人跳槽到福特汽车公司去高就。因为他认为只有面临一个强大的竞争对手才能更加有利于GM的发展，从而也有利于整个美国产业的健康发展。这是多么高明的职业眼光和博大的职业经理领袖的胸怀！

对比之下，今天我们少数大大小小的企业领导者们不是努力地通过开发和完善自己的核心竞争能力来赢得市场，却是惟恐天下不乱，恨不得把所有的竞争对手都统统地踩到脚底下，为此甚至不惜采用种种无异于同归于尽的原始手段：财大气粗的可以滥用杀价的招式，不把竞争对手杀得大出血休克躺下誓不罢休；嗓门响亮的则恶人先告状到处造谣中伤，要把竞争对手搞得灰头土脸穷于招架才心甘；没钱没势没智慧的干脆就黑了良心地雇佣职业杀手把竞争对手连灵魂带肉体一起干净彻底地消灭掉。这是多么的可悲！这样可怕的竞争游戏如果在21世纪继续下去，我们期盼的职业经理人阶层的出现必将是遥遥无期的。

回过头来说，当年美国的历史学家钱德勒认为福特置顾客潜在需求于不顾的“闭门造车”政策肯定是“美国产业历史上代价最为昂贵的错误之一”。反过来，我们是否可以说斯隆的以满足广大顾客的个性化需求为宗旨的“开门造车”政策被证明是“美国产业历史上收获最丰的成功之一”呢？

斯隆的职业眼光使他把汽车经销商也摆在GM的重要顾客之列，他认为了解和解决经销商们的问题，在某种程度上来说是比什么都重要的事情。

在整个20年代和30年代早期，斯隆定期地对经销商们保持例行的访问。他把一节火车箱布置成为适合流动办公的办公室，而且总是带上几位主管，深入到美国的每一个城市去，他每一天至少要访问5到10个经销商，往往就在经销商的营业现场会见他们，征求有关的建议和批评。

比如说，如何改善他们与公司的关系，提高公司产品的特色、修正公司的政策、掌握顾客中的流行趋向，他们对市场前景抱有的看法，以及种种与经销商们的利益攸关的事情。斯隆就这样广泛地收集到他所需要的信息，并仔细地记录在案。

然后，在回到GM后再详细地研究它们，及时地作出解决问题的决定。斯隆对经销商所表现出来的这种态度不仅使享受汽车便利的顾客、销售汽车的经销商、研究开发和制造汽车的GM都获得了利益，很多与汽车产业无关的人也受惠不浅。1956年斯隆退休的时候，对斯隆心怀感激之情的经销商们以他个人的名义捐献了1百50万美元，建立了一个促进人类攻治癌症的研究基金。

斯隆这种对市场的悟性和周密的调查研究行为，我们是应该特别认真学习的。

21世纪，我们的企业界都在跃跃欲试地开展着技术创新，企图通过它来突破限制企业发展的瓶颈，取得生产率的提高。但是技术创新的种子如果不是根据对顾客需求的详细研究，经过反复筛选出来的良种，那么导致的严重损失无论怎样估计都不会过分。我们的高等院校和研究院所之所以沉淀了90％以上的不能转化为生产力的科学技术研究成果，其最主要的原因就是开始的时候，对于研究开发意念的输入不是来自实在的顾客需求，而是来自于象牙塔内的狭窄想象。无数的梵高们抱着孤芳自赏的心态沉迷在不求今生发达，只要来世成名的虚无缥缈的境界里。几十年来，由于闭门造车，我们在研究开发新技术方面浪费掉的资金(还不包括物力、人力和其它资源)，恐怕用千亿的数字是远远打不住的。今天我们明智地把技术创新的重点转移向企业，其主要理由就是因为企业要比院校和院所更加接近市场。

但是需要警惕的是，我们的很多企业在感受顾客需求方面所表现出来的惊人麻木与院校和院所相比，实在也只不过是50步和100步的差别。而企业因为主观判断错误，在技术改造方面浪费掉的资金(同样不包括其它资源)则肯定是更加巨大。

单是一个大型产业的技改项目就可以使我们的数百亿资金付之东流。我们的企业闭门造车搞创新而造成的错误一点也不比当年的福特逊色到哪里去。

我们需要坦白地承认，对于如何管理企业、特别是大型高新技术产业的技术创新，我们还知之甚少。我们很多企业里面从事研究开发工作的专家们，他们是很勤奋和敬业的，但是，他们可能是不了解市场的，不了解财务的，不了解制造的，不了解服务和技术支持的，甚至连对工艺也是不甚了解的，简而言之，他们对于研究开发工作是缺乏一个全流程的整体概念的。

因此，我们就有充分的理由怀疑，那些设计工程师们每天在电脑而前设计出来的东西，究竟是表达了他们个人对技术至上主义的狂热追求，还是来自平民百姓的实际需要？他们设计出来的东西会不会令工艺师们无法构思出标准化的简洁生产工艺？会不会令制造部门的工人需要频繁地调整生产线？会不会令维修人员疲于奔命叫苦连天？会不会令财务部门陷入资金短缺捉襟见肘的尴尬境地？最后，他们设计的东西会不会还没有进入市场就已经变成时过境迁的昨日黄花？

实践证明，企业从表面上来看，最接近市场，但是企业里面的技术创新管理工作更加复杂、更加艰难。那种以为把技术创新的工作重点转移到企业里面以后，一切就会自然好起来的想法既幼稚又危险。谢天谢地，今天我们很多企业都是由内行来领导的，不过很多所谓的内行，他们只是内在比较狭窄的专业技术或学术研究中，他们的知识结构与领导企业，特别是领导大中型企业所需要的宏观视野与复合技能综合知识来比，还不能算是真正的内行。

特别重要的是，如果他们还只能从技术的完善，或是学术的突破上来获得个人满足感和成就感，而不能及时转变观念，从解决那些与他们背景、品位、兴趣、习俗完全不同的普通大众的需求上得到充实感的话，那么，他们就很可能把技术创新有意或无意地引入脱离市场的歧途。

我们需要记住斯隆的原则：对于顾客来说，永远没有最好的技术，只有最能解决他们问题的技术。但是只是记住这一点也还是不够的。在今天这个变化迅速的知识经济时代，技术创新的速度已经成为决定它是否能产生有效性的关键因素。即使我们能够象斯隆那样深入一线了解顾客的需求，使我们的技术创新建立在实际的市场需求之上，但如果我们不能通过一种协调有序的综合管理，有效地缩短新技术或新产品进入市场的时间，我们同样可能使技术创新的效益大打折扣，或甚至是完全付诸东流。

时间就是金钱。实践证明高效率地执行产品的研究开发比获取正确的创意更为艰难和复杂，对此我们必须要有充分的准备。在这一方面，也许斯隆的下一故事能给我们更多的启发。

执行(Execution)

斯隆拥有控制整个GM王国的大权，对于GM的所有主管者们来说，他是一个不折不扣的直接领袖。斯隆面对面地直接影响着他们的思想、行为和情感。但是斯隆敏锐地认识到在执行权力的过程中只要稍不留意，就很容易偏向老板式的独裁轨道之中。因此，他自觉地采用了非常明智的方法来执行他的权力。

一方面，尽管他不欣赏靠发布行政命令和恪守规章制度的中央集权式专制管理方式，但是他又深知对于GM这个庞然大物，如果不加控制地实行权力下放的非中心化管理，就完全有可能使GM变成一盘无法粘合的散沙。所以在原则上他不仅不减少，甚至还增加他作为一个首席执行官拥有的权力。但是在具体的执行中，他却采用一种分散的方式来运用这些权力。用他自己的话来说就是，“我通过向人们销售我的观念，而不是告诉或命令他们如何做事，从而取得更好的结果。”企业再造这个概念在今天已经成了首席执行官们提高生产率的最有效的法宝。

但是首开企业再造实践先河的正是斯隆。早在20年代初，面临着外部经济形势的萧条和内部管理的混乱，斯隆敏锐地觉悟到，GM这个大集团公司和它的生产方式正面临着一个主要的挑战，那就是如何把中心集权力量的最有效控制与非中心化的灵活运作方式结合起来。

斯隆认为在一定程度上，更加强而不是减少对GM内很多自行其是的独立运作部门的控制，比如那些生产不同品牌的汽车和特殊零配件的重要部门。斯隆的解决办法是把这些部门建立在自负盈亏的基础上，以便于考核它们对于整个GM所作出的业绩。同时，斯隆也让这些部门的经理们拥有更多日常运作的自主管理权。

为了避免失控，斯隆组建了两个办公机构：一个是规模相当大的决策委员会，它由执行官们组成(总裁、生产和财务副总裁、和一批执行主管)；另一个是为内部运作提供咨询的顾问人员办公室，由它们来管理和指导那些部门的运作。

斯隆对混乱的GM施行了快刀斩乱麻式的外科手术，它显示出来的有效性不仅使GM在经济萧条时期巍然屹立，而且也成为美国其它大大小小的企业竞相拷贝走出困境的模式。在此，斯隆作为一个直接领袖对GM实施成功再造的妙举，即他创造出来的这种富有生命力的既有集权控制，又有分权独立的管理模式，我们不妨把它称为联合分权原则，其影响的范围大大地跨越了汽车产业的边界，在美国的整个企业界里产生了经久不息的回响。当我们仔细地审视美国再次掀起的企业再造浪潮时，我们发现它们在很大的程度上都与斯隆当年再造GM的实践有着惊人的相似之处。这绝不是偶然的，我们到处都可以感觉到斯隆的存在，可以看到斯隆作为一个间接领袖，在他去世后多年，仍然对GM及GM以外的领域所发挥出来的巨大影响。

在战略策划和战术执行这两个方面，斯隆始终是把主要的精力摆在执行方面的。那种认为企业，特别是大企业的领导只需要具有务虚的战略眼光，而不必投入具体执行的观点，一直是斯隆所深恶痛绝的。他认为大企业的领导如果不全身心地投入执行，就无法及时地发现问题，作出相应的调整，也无法培养出保持企业持续发展的职业化人才。企业需要的是执行的专家，是CEO——首席执行官，而不是引经据典夸夸其谈的战略策划大师或CCO(首席战略官——笔者在这里杜撰的术语)。斯隆的这个观点直到今天还是深受CEO领袖们认同的。挽救IBM于危难之中的郭士特纳宣称“IBM现在最不需要的一件事就是所谓战略策划，它需要的是在每一个部门都要全力以赴地降低成本、赢得更多的市场。”一直被人们认为是最具有战略眼光的盖茨对此颇有同感，他说：“当战略大师不值一提，当CEO方显硬功夫。”

对比之下，我国的一些企业老板和领导人，包括少数学术理论界人士在内，很醉心于在战略策划之中寻找突破，而对于具体的执行却不屑一顾。他们是否还在坚持认为“战术皆下品，唯有战略高”，我们不得而知。但是这种不脚踏实地的浮夸作风是曾经使我们的企业吃够了苦头的。

企业领导确实需要有时间坐下来静心思考和学习，适当的务务虚也是很有必要的。但是如果务虚务到痴迷的程度，务到对企业的具体事情可以不闻不问，甚至产生厌恶，务到头脑中只风云变幻的宏伟远景，务到胸中只有雄才大略的奔腾激情，务到可以从务虚中得到无穷的乐趣和甚至实现人生价值，务到要开专业务虚公司的时候，企业可能离破产就不远了。务虚不务实和重战略轻战术的作风除了助长华而不实的企业文化，引发跟风赶潮走捷径的短期行为外，不会对企业带来任何实效。

现实的情况则是，我们太缺乏敢于执行、善于执行、热爱执行、能够在执行中发现无穷的满足感，发现美好人生的职业经理们，即名副其实的CEO们。造成这种理想与现实脱离现象的原因，归根到底，它还是和我们古老文化中的一些封建糟粕有关。万幸，今天那些封建文化糟粕的消极影响正受到我们的肃清和批判。但是要彻底消除它的深层影响可能还需要漫长的时日。可以这样说，只要笼罩在那些“战略大师”头上的人为光环不彻底清除，以执行为使命的职业经理人阶层在中国就难以出现。

团队(TEAMWORK)

斯隆对决策委员会的执行也被证明是极为有效的。

一方面，他亲自招聘和挑选可以担负起各重要部门责任的得力主管，并让他们加入到决策委员会中，他成功地营造出一种互补的、取长补短的团队气氛，使主管们能够相互学习，建立起跨部门和专业的宏观视野；他善于用财务主管的冷静来平衡营销主管的狂热和急躁，或是用生产主管的逻辑来纠正研究开发主管的偏差他使通用的主管们深刻地意识到一个道理：他们都是GM中的独特一员，但是团队的一致决定却更为重要。

另一方面，斯隆对于如何避免执行委员会可能出现的文牍、拖拉、推诿等等，这些大企业中最容易出现的官僚主义作风也是保持高度警惕的。他的对策是：仔细地确定执行委员会的目标和成员，分配给他们具体的责任，同时严密关注他们的进展，在必要的时候果断地进行干预，使他们达成一致的决策，斯隆自己认为他在领导GM的日子里，主要的精力是用在对决策班子的发展、组织，和不断的重组上的。

而当时的汽车产业老大哥，福特却始终停留在老板的阶段，他对斯隆再造企业和不断重组决策班子的做法不以为然。他过分地相信自己的能力，固守老板式的执行风格，他事无巨细都喜欢亲力而为，大权独揽在手，一切都是老子说了算，其它人的建议不是被当作胡说八道就是被当耳边风。

据报道，在20年代初，GM根本就没有被福特放在眼里。福特针对斯隆的运作方法，还很有几分讥讽地发表过自己的看法：“福特的工厂和企业里面是不搞什么组织的，没有什么具体的岗位责任的，也没有什么权力的延续性的，也没有几个什么头衔，更没有什么他妈的狗屁会议。”福特认为那些东西都是一些形式主义的东西，是学究风气，是娘娘腔调，和经营企业全不相干。团队之类的组织是福特最为反感的东西，他因此而一直和工会纠纷不断，几度闹到严重对抗势不两立的地步。

福特的刚愎自用使他过分地依赖自己的经验和极端的集权管理方式，来运作他的汽车王国，结果他失败了。

而斯隆则不一样，他牢牢地把握着联合分权的管理原则，倚赖由职业经理人组成的团队的智慧，平衡地领导着GM，结果使GM既发挥出独立的小公司的灵活性，又使GM的各部门能享受到大公司所拥有的巨大力量和资源。

有趣的一段后话是，40年代末美国第一家仿照GM的经验对企业实施再造的公司，正是当年没有把GM放在眼里的福特公司。年轻的亨利福特从老祖父手中接管了对福特公司的领导权后，立即照猫画虎地依据斯隆的联合分权管理原则来再造福特公司，结果也获得了成功，福特公司今天仍然是雄踞美国的三大汽车巨头之一。

斯隆对职业经理人讲的这个故事是很发人深省的，这个故事中所用的专业术语和依据的原则应该是今天所有的老板和企业领导人，所有的CEO们都能充分地欣赏和理解的。

我国很多企业迄今为止，还在集权管理或是分权管理的方法论上犹豫不决，或争论不休；我们很多企业家还正在考虑是把企业做强还是把企业做大？

其实我们完全可以从斯隆的这个故事中得到答案。我们某些正在开足马力投入技术创新的高新技术企业可能需要考虑站在斯隆这个巨人(在实际生活中斯隆是一个貌不惊人，身材非常瘦小，听力很差的人。)的肩膀上，运用他的管理原则来建立我们的技术创新团队、和对技术创新团队实施有效管理的组织。

特别是发展迅速的大型企业，可能也需要建立类似于项目管理委员会之类的组织，以便及时地、分阶段地对技术创新的项目启动与否、推进或终止、转向或掉头，作出正确的评估和决定。我们可以象斯隆那样，组建起由不同职能部门的专家汇集在一起的核心团队，运用同步开发的方法，使技术创新涉及到的各个部门，在开发研究的产品进入市场以前，就能够相互协调、互通有无，从而减少开发研究的成本，缩短产品的开发周期。可以肯定的一点是，如果仔细地品味斯隆对职业经理人讲的这个故事，我们会大有收获。

正直(INTEGRITY)

作为GM的首脑人物，斯隆明确地表达了成千上万GM雇员的个人定位，他认为从普遍意义上来说：每一个GM的雇员都是这个在美国，乃至在世界上的最重要的和最有生命力的产业的一部分；而从特殊的意义上来说：GM是一个举足轻重的企业，GM的工人们和经理们都是它，这个世界上最先进和最强大的企业的成员。GM是一个大家庭，它诚恳邀请它所有的成员参与公司的运营，不论职位高低，一视同仁，从而确保GM的产品质量达到稳定超凡。

斯隆在口头上对GM的员工和主管们讲的这个故事，应该说很普通，没有什么人不会讲。今天，几乎所有的企业家都不会否认人力资本的重要性，都声称要把人摆在所有生产要素的第一位，要重视人的个性、尊重人才、培养人才。“人是企业里最可宝贵的财富”，这些话可以说是今天最为时髦的语言，是在现代企业文化词典里使用频率最高的语言。

但是，问题却在于，在很普遍的程度上，这还只是理论上的概念，或甚至干脆就是瞎哄哄，凑热闹而已。

事实结果往往是：提倡这些观点的人根本就没有认真地想过如何去落实这些观点，而很多听这些话的人也因为耳朵早就听得起茧皮了，即使不把它们当成是陈词滥调，也没有几个会天真得对它们信以为真。

中国几千年文化中沉淀着极为深厚的封建层，如果把它们提炼浓缩一番，最后我们发现它们的精髓简单得很，就是不珍惜人的生命。如果有人在潜意识里连你的生命都不珍惜，还会尊重你的个性，尊重你的个人价值和才能吗？所以口头上尽管可以高唱要“以人为本”，心里面可能也确实认为人才应该得到使用、培养和尊重，但是，以神、以伪道德为本的封建文化糟粕在我们的潜意识中还是有着巨大的惯性力量的。一遇到合适的时机，合适的地点，合适的对象，它们总是会要有所表现的。

可以说有意识、或无意识地，我们的很多老板和企业领导人在某些情况下还是在用封建的意识来领导和管理着我们的企业。

比如，一个一贯主张要实行民主式的开门办公制度，以便广纳雇员建议的公司总经理，可能会对某些经常提出与他思路不同，或甚至是针锋相对的建议的人，在内心里火冒三丈，把那些人列为刺头，然后找机会把这些人修理修理，或是干脆清除掉。

又比如，一个公司可以在招聘广告上把人才的重要性表达得至诚至恳，令很多才华出众的人士都为之心动，继而纷纷投奔上门，但是，这个公司实行的却可能是另一种快速加高压的实用主义政策，在最短的时期内用种种方法把这些人才拥有的个人资源压榨干净，然后设法让他们走人。至于原来承诺的可以为人才的培养、培训提供优越的机会云云，统统变成了空话。

在他们的眼里，中国的廉价人才过剩，市场上有的是，不利用白不利用。即使是在推行企业再造的实践中，我们也可以看到有些企业一面在高喊着要建立由不同专长人才组成的互补型核心团队，而实际上建立起来的却仍然是一帮子趣味相投、背景相同、专业视野狭窄的技术官僚团伙；有些企业的领导成员可以和员工一起手挽着手地把“团结就是力量”唱得响彻云霄如雷贯耳，甚至给于听众一种近乎真实的、坚如磐石众志成城般的团结感觉，但是实际上它们实现的是一种变味的、在企业中的大大小小的土围子里达成的某种勾结。

斯隆却是一个言出必行，说到就要做到的首席执行官。他在领导GM的日子里，在对人事工作的处理上投入的精力和时间最多，而且掌握人事生死大权的一定是他本人。有一次，为了讨论某小零件生产部门的一个技工领班的职位，他居然花了四个小时参与讨论。

他认为在公司的所有决策中没有比对人的管理更为重要的事情。因为公司所有的决策最后都是要由基层员工来落实的，要是用错了人，所有的决策都成为不可靠的东西。他认为，如果有人建议在讨论人的管理上要速战速决，那就是不负责任。单在1942年，他就作了143个关于人事的决定，这还不包括因为战时服役的人事变动在内，平均每个部门是3个。他说，“如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找一个最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子。”

能够统帅千军万马的大公司的企业领袖少有几个不是棱角鲜明、血性浓烈的。斯隆自然也是这样的一个人，但是他在做人事决定的时候，却严格地遵循职业经理人的道德准则，绝不以公谋私，绝不把个人的好恶掺杂在内。

有一次，公司里面有一个经理做了一件可以说是毫无责任感的事情，而且不是初犯，使斯隆勃然大怒得几乎不能自已。他把自己关在办公室内，操起美国纽约布鲁克林区(当时是一个黑手党活动猖獗、治安混乱的区域)卡车司机的那种土腔粗调，拍桌打椅地一顿子倾盆大雨般的破口大骂。当时，一位GM的律师见状，就问他既然如此气愤，为何不干脆炒掉那小子算了。但是，斯隆却摇头表示反对，理由是那小子的长期表现还是很不错，不能因为他一时的错误就把他全盘否定，一脚揣掉。关起门来发脾气则是为了及时地疏导心理上的消极因素，保持正常的心态，不至于影响到重要的人事决策。

还有一次，某个市场部门的年轻主管提出一个建议，把GM这个巨大的企业一分为二，以促进生产率，取得更大的市场占有量。结果在GM的高级主管层中引起轩然大波，因为当时GM因为发展势头太猛，正担心有人会以反垄断的法律来起诉它，所以这个楞头青主管提出的建议正是触犯了GM的这个大忌，它激愤得GM总部的高级主管们一个个脸色气得发青，而其中怒火最旺的居然正是斯隆本人。资深望重的高级主管们用最能表达出愤怒的种种称呼破口大骂那个主管，就是不把他称作人。他们一致同意给那“狗娘养的臭杂种”一笔钱，然后叫他滚蛋！可是生气归生气，大怒之下斯隆却坚决反对用这样的极端方式来处理那个使他气得要命的“杂种”。他说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”

斯隆深深地了解，如果GM里面形成了一种人人自危，人人担心祸从口出，要看长官脸色来说话的谨小慎微的官僚高压文化，GM民主就要窒息了，GM也就完蛋了。所以，他没有让那个提建议的主管滚蛋。但是考虑到这个小子激起的公愤确实太大，已经在总部树立了太多的对立面，甚至就连自己也看着不顺眼了，斯隆仔细考虑，决定把那主管提升到GM在芝加哥的一个正在发展的分部去当总经理，使这个冒失鬼既能有一个可以充分发挥他才干的环境，又能得到比较多的收入。多年以后，实践证明当年那个主管提出的建议是正确的。斯隆刀下留人的这个故事也成为一段佳话，还被企业管理理论大师彼德杜拉克记入他的《旁观者》一书中。

斯隆一直认为GM的真正力量来源，就是在于GM拥有一批风格独树一帜，魅力各不相同的高级主管，为了保持GM的这种特色，斯隆甚至把自己孤立起来，不与同级主管亲近，不与他们建立起深厚的交情，以免自己在对待人事的判断上因为人情的关系而产生好恶之分。但斯隆本人绝不是一个喜欢离群索居的人，他年轻时曾交游广阔，有过很多朋友，而在GM，他恪守不在工作场所建立私交的原则，他始终要求自己保持公正，不给与他人一种有所偏爱某人的感觉，他做到了这一点。

1932年美国正陷入经济大萧条之中，GM的发展也处在艰难的境地之中。当时，GM生产卡迪拉克的分部正面临关闭的危机。这时，有一个主管声称想出了挽救卡迪拉克的一招。他也是一个冒失鬼，不管三七二十一地一头就闯进了高级主管会议，要求给他一个机会来挽救卡迪拉克。这时有人提醒他，如果他失败了，他在GM的饭碗就得被砸掉了。

斯隆先生却敲着桌子，大声地反对，即使那小子挽救卡迪拉克的举措失败了，但是他的饭碗却肯定不会砸。只要GM还在，只要他斯隆还当家，他就一定会为那位主管保留一份工作。因为他觉得那位主管是一位有责任感、主动、勇气和想象力的人，他关心着卡迪拉克的前途，而他斯隆则有责任关心这样一些优秀人才在GM的前途。结果是众所周知的，卡迪拉克被救活了，它不仅在美国大萧条时期成为了GM的供不应求的畅销车，直到今天它还是一种实力和高贵格调的象征。

能够始终坚持以正直的原则来待人处事的决策，这是斯隆亲身诠释的最为动人的故事，它淋漓尽致地展示出斯隆内心世界的光辉，使斯隆赢得GM，甚至GM以外的很多人的钦佩。这个故事也表明职业经理人所表现的正直是一种巨大的积极力量。它实实在在地为企业的雇员提供了一种值得信赖的安全感，使他们可以更大胆、更主动、更富有创造性地投入到工作中。而这正是企业保持发展、实现长治久安最为关键的因素之一。

是人才，谁愿意提心吊胆地与一个说变就变、个人情绪一上来就立马翻脸不认人的领导工作或生活在一起？谁愿意把宝贵的生产力花在观察和揣摩领导的脸色和心思上？谁愿意在一个说话稍不留神就导致祸从口出的人际环境里生活？谁愿意与一个用不负责任的承诺来获取短期结果的领导为伴？谁愿意在一种提倡会做人，而不是会做事的封建企业文化里浪费美好的人生？谁愿意在一个只号召员工要为理想而奉献，而对员工合理的经济回报却不予重视的虚伪氛围里生存？谁愿意听信于一个口头上声声不息地鼓吹尊重人才，而在实际的行动中却豢养和犒赏奴才的老板？

我们的企业领导者们很需要向斯隆学习，把坚持正直的原则摆在领导和管理企业的一切事务的首要位置，正直是作为一条职业经理人必须固守的原则，而不仅仅只是作为一种美好的理念而存在的。

正直是平等、是公正、是正义，是不言而喻的自然法则，它是不可违反的。在企业界，大凡正直通达之处，尽显堂堂正正的阳刚之气，涌现卓越的质量和不断超越的创新，焕发同心协力的团队精神，铸就倍受顾客拥戴的经典品牌，散发职业领袖的光辉风采；而相反，在正直不及之地，却几乎毫无例外地总是萎靡不振的阴阳怪气，是粗制滥造的质量，是顽固的守旧，是无休无止的部门争斗和相互出卖，是为顾客所切齿痛恨的伪劣品牌，是为传媒层层剥皮和穷追猛打的投机分子嘴脸。

没有结尾的故事

斯隆在20世纪的产业发展史上留下了许许多多的精彩故事，它们对GM的雇员、职业经理人这个新兴的阶层，产业世界以外的很多人都产生了不可忽视的影响。斯隆成功地摒弃了阻碍生产率提高的老板式企业文化，而建立起了由职业经理人唱主角的企业文化，这种高尚的企业文化中包含着三个最重要的元素，那就是：市场、执行和团队。

斯隆的故事启示我们：企业如果不研究顾客的个性化需求就不可能得到市场；企业如果不定期地实行再造就无法执行创造顾客价值的实践；企业如果不能够建立互相学习、取长补短、目标一致的组织就不可能得到真正的团队。

最后，极为关键的是这三个要素的有效发挥还必须建立在一条最重要的原则之上，那就是正直，即职业经理人的正直，同时它也是企业的正直。

美国的出类拔萃的职业经理领袖们一代接一代地继续发展和创新着斯隆的故事，使这种由职业经理人演绎的企业文化在全球得到更加广泛的回响，发挥出无边界的积极影响。

那么，我们的企业领导人们，我们准备好了吗？我们准备好讲一个中国版的职业经理领袖的故事了吗？我们做好由老板，或是由任命的领导，向职业化方向转变的心理准备和知识准备了吗？我们具有斯隆那样正直的品质和执行的能力了吗？

也许，我们很需要努力。