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来源:总裁读书会（winnerbook_club）,书享界（readsharecn），本文为作者2024年1月13日在总裁读书会《定力》读书分享会上的领读内容
作者：吴立群，绿旗科技集团有限公司董事长，中环寰慧科技集团有限公司党委书记、董事长，总裁读书会全国领读者联盟领读导师
非常荣幸来到总裁读书会现场，跟大家分享宫玉振老师新作——《定力》的读书心得。
宫老师本科和硕士读的是历史专业，博士读的是军事学专业，博士毕业后在军科院从事军事战略研究，后来到北大国发院担任管理学教授。宫老师非常善于从战争和历史的维度，引入到企业的经营管理实践当中，并带给我们很好的启发。
《定力》
宫玉振/著
今天我以一个80后创业者及企业经营管理者的视角，分三个部分来跟大家做分享：一是本书的主要内容与我的阅读体会，二是结合我自己及身边的两个案例来进一步阐述本书的主旨思想，三是阅读本书后我的一些总结与思考。
变局时代管理底层逻辑的四大要素
变局时代管理底层逻辑的四大要素是《定力》这本书的主要内容，包括不确定性、逆境、周期和定力，主要阐述了企业经营管理者如何掌握变局时代管理的底层逻辑，如何驾驭不确定性，如何走出逆境、穿越周期和修炼定力。
疫情发生以来，作为企业的经营管理者，我们可能都感受到整个经营环境发生了很大的变化。不像改革开放之初，特别是中国入世以来近20年的高速增长，如今我们进入了新的常态，所面临的是一个百年未有之大变局，一个较为动荡、对企业充满挑战的新时代。
如何驾驭不确定性，宫老师在书中提出了以下几个要点：
第一，坚持长期主义，才能赢得长久的胜利。长期主义，按照我自己的理解，就是必须要有坚定的信念，确定长期目标并能坚持贯彻执行。
第二，驾驭不确定性的关键，是处理好短期和长期的关系。书中分享了长征中“四渡赤水”的经典案例，以信念的长期坚持和战术的灵活应变的辩证关系，来指引我们企业的经营实践。
第三，要先保证不输，再寻找赢的机会。这是孙子兵法中的先胜理念，这一点我的感触非常深刻。在目前不确定性非常巨大的变局环境下，作为企业的创业者或经营管理者，首先得保证活下来，先保证不输，才有继续经营下去的机会。
大家知道最近几年房地产行业经历了巨大的变化，特别是排名前100位的民营房地产企业，很多都出现了各种问题和困难。在这种情况下，企业首先要确保活着，活着才有机会。否则像有的地产龙头企业出了问题后创始人身陷囹圄，可能就没有再翻盘继续经营的机会了。
现在网络上的各种热词非常多，像躺平、摆烂等等。作为企业的经营管理者，当外部环境发生变化时，我觉得我们不应该躺平，我们可以卧倒，可以匍匐前进，可以发展得慢一点。当大环境发生改变的时候，我们才有机会逆转和发展。
第四，“上兵伐谋”，战略制胜。一个企业的经营中，战略是核心，战略赢是大赢，战略输是大输。比如房地产行业，过去几年房地产一直在去杠杆，这时企业能不能保持良好的现金流降低杠杆，就是关键。有些房地产企业出现困难和问题就是因为在去杠杆的背景下，还大手笔拿地、继续高速扩张。方向错了战略出了问题很容易陷入困境，甚至万劫不复。
如何看待逆境？宫老师在书中提出，逆境是企业和企业家的成人礼，磨炼如何应对逆境的能力是变局时代组织和管理者必备的基本功。
逆境是很多中小企业都面临的一个问题，特别是当经济从高速增长转成中速增长的过程中，大家都会有深刻的感受。比如，2023年以出口为主的企业就面临业绩下滑。很多人会感受到原来好挣的钱现在不那么好挣了，原来我们伸手就可以摘到的低垂之果已经没有了，现在只能想办法去摘树顶上不好摘的果子。
面对逆境，我们应该如何应对？宫老师结合曾国藩走出逆境的经历，提出了“耐、裕、强、悔、志”五字，给我们借鉴和启发。耐，就是耐烦，耐得住寂寞，控制好情绪，调整好心态；裕，就是宽裕，放宽心；强，就是倔强、刚强、坚韧不拔，就是要有不服输的精神；悔，就是要反思、改过，看清楚自己的错误和缺点，把逆境变成一个自我成长和组织提升的机会；志，就是要有清晰的人生与组织目标，以及对信念和志向的执着与坚持。
在这里，我想和大家分享TCL走出逆境的案例。
TCL是一家做电话机和彩电起家的公司，目前TCL科技的半导体显示和太阳能硅片两项业务都在全球排名第二，电视机业务也位列全球前四。20年前，TCL的手机业务位列中国移动电话第一，彩电业务也进入了中国前三，这时TCL李东生董事长想将TCL发展成为一家跨国企业。2004年，TCL经历了高光时刻，李东生董事长主导TCL跨国并购了两家世界500强企业——法国的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
没想到并购完成以后，彩电行业从原来CRT（显像管）技术很快转变成了LCD（液晶显示）技术，而TCL收购的汤姆逊彩电业务的技术积累主要都在CRT上，技术的变革导致收购的专利技术都过时了。同时收购的阿尔卡特手机业务又面临跨国企业的整合管理难题。
TCL在2005-2006年经历了两年巨亏，如果第三年继续亏损，企业就要面临退市。面对这样的困境，李东生董事长写出了《鹰的重生》一文，对TCL进行深刻的反省和反思，同时迅速做减法裁撤亏损业务，回归经营本质改进企业经营和管理。经过痛苦重生，李东生董事长带领TCL走出了困境。
一般来说，一个企业刚刚走出困境，都会求稳不敢再贸然投资。然而让人意想不到的是，刚刚缓过劲来的TCL2009年从彩电业务向上游的LCD液晶面板进军。大家知道，彩电业务的主要成本是LCD液晶面板。电视机下游竞争惨烈，上游要看面板厂家脸色。LCD液晶面板是强周期行业，面板降价了，彩电企业略微有一点利润；面板涨价了，彩电企业可能持平甚至亏损。
刚刚缓过劲来，李东生董事长就带领TCL投资245亿元向上游LCD液晶面板进军转型，进行战略跃迁。当时中国企业界的很多朋友都不看好TCL这次战略转型，媒体甚至公开唱衰TCL。然而通过李东生董事长和TCL的拼搏和奋斗，今天的TCL已经成为LCD液晶面板全球第二名（第一名是京东方），通过京东方和TCL的努力，解决了中国“缺芯少屏”中“少屏”的瓶颈。今天回过头来看，大家耳熟能详的没有实现成功战略转型的康佳、创维、长虹等彩电同行企业则表现平平，已经与TCL拉开了巨大的差距。
2019年，TCL又在光伏行业低谷时逆势收购了天津中环，进入了太阳能硅片和半导体硅片行业。搭乘2020年双碳东风，TCL中环高速发展，市值一度超过了母公司TCL科技本身。现在TCL科技把彩电业务剥离出了A股上市公司，蜕变成为了全球领先的半导体显示和半导体硅片的高科技企业。
TCL走出逆境战略跃迁的案例，很好地诠释了宫老师在书中提出的“北斗七星模式”，也就是逆境管理能力的七大要素，即坚定的意志力、敏锐的洞察力、果断的决策力、良好的沟通力、坚决的执行力、敏捷的响应力、强大的复原力。
宫老师在书中提出了理解国家政策变动的三层逻辑，即“市场的逻辑、政治的逻辑和安全的逻辑”，同时还提出了非常精彩的“短期看政治，中期看制度，长期看规律”的观点。
如何穿越周期？以资本市场为例，我们仔细观察会发现，从1990年中国资本市场推出以来至今33年，目前中国A股5000多家上市公司应该是处于历史上前所未有的最低市盈率阶段。很多优质的行业龙头蓝筹股，市盈率只有5-10倍，分红率却能达到4%-6%，比一年期存款利率高出很多。最近股市震荡下行，很多人现在都很悲观。然而通过周期来理解，正如巴菲特那句名言“别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧”，在市场悲观最不好的时候，对投资者来讲反而会有很多的机遇。
为此，宫老师书中提出我们要有逆周期思维，因为逆周期是企业在周期底部快速扩张的一个有利时机。同时也提出了商业和经济的周期是不断波动的，而人性是千古不变的。作为企业的经营者，如何去把握周期，如何去理解人性，一定程度上决定了你对企业的经营是否会有更好的助力。
宫老师很喜欢湘军将帅胡林翼的一句话，“世自乱而我心自治，斯为正道”，意思是越是在动荡与混乱的时代，我们越应该找到自己内心确定的东西。
任何企业都会面临各种逆境、各种周期的洗礼，而能否真正穿越逆境和周期，取决于是否有坚韧的意志、强大的信念与扎实的基础、细致的工作，特别是要有曾国藩“结硬寨，打呆仗”的精神。
我上个月跟宋志平老师交流，宋老师提出“心态、状态和生态”，这是他最近思考的三个关键词。其中的“心态”，所指就是要务实达观、实事求是，就是要按照常理去理解一个企业的经营活动，就是要回归到本质。企业经营的本质是什么？就是真正的管理没有捷径可言，最终都要回归到管理的基本面，回归到非常朴素的经营常识当中来。
宫玉振/著
案例分析：通威集团与中环寰慧的实践与思考
分享了《定力》这本书的主要内容之后，我想再通过两个案例来进一步解读不确定性、逆境、周期和定力。
案例一：通威集团
通威集团是深耕绿色农业、绿色能源，以农业和新能源为双主业的大型跨国集团公司，是农业产业化国家重点龙头企业，全球光伏新能源产业龙头企业。目前有三项位居世界第一：鱼饲料、太阳能多晶硅、太阳能电池片。
通威集团始创于1982年，到2023年历经了41年。1982年，刘汉元主席试验“渠道金属网箱式流水养鱼技术”，这一年被作为通威的创业元年。试验成功以后，1986年从养鱼转入生产鱼饲料，并在鱼饲料行业做到了全国第一。
2006年开始进入第二个产业——太阳能多晶硅，2013年进入太阳能电池片领域，2023年成为全球光伏行业首家世界500强企业。
通威股份是通威集团下属的一家A股上市公司，2004年在上交所上市。2022年是通威股份的高光时刻，实现净利润323亿元，归母净利润257亿元，相当于通威股份上市以来21年的利润总和。2023年预计约200亿元的归母净利润。
通威创立之初进入的鱼饲料行业是一个充分竞争、毛利率极低、行业门槛又不高的行业，毛利率一直低于10%，净利润率长期在5%以下，非常低。
刘汉元主席当年之所以要寻求进入新的行业，也正是因为鱼饲料行业天花板比较低，不到1000亿元的行业总规模，而通威当时已经做到行业第一名，很难再有大的突破了。
以寻常眼光来看这似乎不是一件好事，但是它却奇迹般地转化成了通威的核心竞争力。什么样的核心竞争力？因为鱼饲料行业赚钱很难，毛利率极低，反而让通威回归企业经营的本质，通过精益生产和卓越运营，让通威具备了优秀的制造业基因和核心能力。
当进入太阳能硅料和电池片行业以后，通威的精益生产和卓越运营的制造业基因，让通威能够在高毛利的行业持续保持成本领先。后来同样进入光伏行业的企业，因为逆境与周期，很多都出现了问题。而通威因其独具的核心竞争力，在行业最低谷时能够穿越周期，走出困境。
再和大家分享一下通威集团光伏多晶硅业务逆境重生和逆周期扩产的精彩细节。
大家通过公开数据看到上市公司通威股份2008年开始有了光伏业务收入，但两年之后又没有了，直到2016年才又有光伏业务收入，为什么这一段时间通威股份没有光伏业务收入呢？
因为上市公司通威股份在2008年通过资产重组把主营太阳能多晶硅业务的永祥股份收购置入上市公司体系，然而刚收购完成就遇到金融危机，2008-2009年永祥股份就遭遇严重亏损。一旦拖累上市公司鱼饲料主业，通威股份就会出现亏损。于是，通威股份又匆忙把永祥股份出售给母公司通威集团，置出上市公司体外。导致2010年到2015年通威股份便没有光伏业务收入，直到2016年永祥被重新收购置入才得以恢复。
2006年12月，通威决定进入多晶硅行业，当时的多晶硅一吨卖到三四百万元，而成本每吨只需60-80万元，利润丰厚。
通威旗下的永祥股份多晶硅业务，2006年12月开工建设，2008年8月投产，在销售了两三批300万元左右每吨的硅料后，9月份就遭遇了金融危机。在十五年前，光伏主要市场都在欧美，欧美遭遇金融危机后，光伏行业一落千丈，多晶硅跌破50万元一吨的成本价。通威的多晶硅业务开始亏损，一直到2015年才扭亏。
2009-2010年光伏企业从金融危机刚刚缓过劲，2011年年底美国开始对中国的光伏产业进行“双反”，紧接着2012年欧洲也对中国的光伏产业进行“双反”，使得中国的光伏产业出现了极大的危机和困难。多晶硅降到十五六万元一吨，而生产成本在二十七八万元，生产一吨亏损一吨，即便不生产算上累计折旧和利息支出照样亏损。这期间，很多著名光伏企业如无锡尚德、江西赛维等相继破产。当时四川多晶硅企业一共有八家，其中有七家破产，只有通威旗下的永祥股份还在煎熬着。
在这个过程中，通威一度想把多晶硅业务砍掉，但最后他们还是咬紧牙关，通过技改投入、流程改进、降本增效，最后走出了困境。我们今天看到通威一年能有两三百亿元的净利润，但当年也面临生死存亡时刻，产能低、成本高，几乎没法生存。
通威的战略转折来自于2018年光伏产业的“531新政”。当时很多光伏企业要么停产，要么收缩产能。通威则是逆周期扩张，扩大产能。2020年疫情期间，多晶硅降到六七万元一吨，几乎整个行业都在减产，而通威再次逆周期扩大产能。
2021年9月，中央提出了“3060碳达峰碳中和”的双碳战略目标，光伏行业迎来了高速发展，多晶硅价格从六七万元一吨涨到了30万元一吨。通威因为在行业低谷逆周期扩产，价格暴涨时恰逢新增产能投产，在2022年-2023年挣得盆满钵满。通威股份的2023年半年报显示，截止到2023年6月30日，通威股份多晶硅有42万吨的产能，产能和产量都占了全球多晶硅的30%左右。而且通过精益管理和卓越运营，通威的生产成本远低于同行。逆周期扩产和依靠精益生产降低成本，助推通威发展成为了全球光伏行业龙头。
通过与汉元主席的交流以及对通威的研究，我总结了通威成功的必然性，其成功之道就是厚德、取势、优术。厚德是卓越的企业家精神与德行天下；取势是乘势而为与战略跃迁；优术是企业的底层逻辑、精益管理和卓越运营。
其实，任何一个企业都会经历逆境和周期的洗礼，而我们用什么样的心态去面对，能不能回归到企业的基本面，回归到企业的常识去练就企业的核心竞争力，才是成败的关键。
案例二：中环寰慧
中环寰慧是我第二次创业创办的一家企业，主要从事清洁能源供热服务。供热行业有两个行业属性，一个是公用事业的属性，另一个是能源属性。
供热行业在公用事业领域是发展最落后的。大家知道，水、电、气、热行业中，供电有将近5万亿元的行业规模，天然气有1万亿元左右的行业规模，水务有4000亿元左右的行业规模，包括自来水和污水处理。供电主要是国家电网和南方电网垄断，社会资本基本没有机会。天然气和水务在过去20多年中已经完成市场化进程，东部到乡镇西部到县城都被“跑马圈地”，现在基本上没什么机会了。
而供热行业中，北方居民供热大约150亿平方米供热面积，行业规模大约4000亿元，但是非常分散。中环寰慧2012年成立，进入供热行业时间比较晚，采取的模式是利用电厂余热、工业余热和各种清洁能源去替代城市的燃煤锅炉，给城市提供清洁供热服务。目前在十五六个省份、三十多个城市投资和运营城市清洁热力和综合智慧能源业务，资产约100亿元。
中环寰慧创办时，我们的战略定位就是要成为一家清洁能源公司。在过去三年燃煤价格高企时，行业绝大多数企业因此亏损。而中环寰慧因为没有犯战略错误，没有燃煤业务而是替代燃煤解决北方城市清洁供热难题，同时又坚定地回归本质打造卓越运营和精益管理的核心竞争力，企业稳步经营效益良好。
供热行业因为民生属性，又属于政府的特许经营，很多人觉得一定得跟地方政府领导保持密切的关系。恰恰相反，供热行业的本质很朴素，我经常跟我同事分享，就是9个字、3句话——“供好热、服好务、收好费”。只有踏踏实实回归本质，真正把给老百姓的供热供好，服务做好，自然就能让百姓满意、政府放心，收费率自然而然就能提升。相反，有些企业舍本求末，苦心经营政府关系而没有回归本质做好供热和服务的产品品质，最终出现问题。
中环寰慧长期战略聚焦在热源端的清洁化和组织业务的数字化，长期打磨企业卓越的运营能力。卓越运营能力分成两个层面，一个是拓展经营，一个是极致成本。我们的下游，居民热价是政府定价，基本上8年10年都不会调整，销售价格是死的，企业决定不了。我们的上游，电厂出厂热价也是政府定价，也是死的。那么企业如何会有好的经营效益呢？就只有向内看，锻造自己卓越的运营能力。
因为进入这个行业比较晚，中环寰慧接手的项目都是当初赔钱的项目。地方政府只有项目亏损实在困难经营不下去了，才会交给社会资本运营。作为民营企业，好项目我们一定是拿不到的，拿到手的项目要么严重亏损，要么需要巨额投资。如何才能扭转局面呢？就是踏踏实实地回归事物的本质，实实在在地给老百姓供好热、服好务，同时不断提高收费率，持续锻造企业卓越的运营能力，同时坚持在热源端清洁化和企业数字化上的持续压强投入，企业才能不断累积核心能力，才能创造优良业绩。
回归经营本质，相信相信的力量
通过阅读《定力》这本书，结合我对企业经营的实践与思考，我总结出了人、战略和组织三大要素。
人，主要指企业家精神。
2023年我写了一篇文章——《何谓企业家精神》，总结了企业家精神的五个要素：第一，创新进取。是否具有创新进取精神，带领企业持续创造优异业绩。第二，厚德修身。是否具有厚德修身的品格，值得大家尊敬和追随。第三，逆境坚韧。是否能身处逆境仍坚韧不拔，带领企业渡过难关。第四，责任担当。是否具备责任担当，关键时刻勇于担当。第五，家国情怀。是否具有家国情怀，以民族复兴为己任。我认为只要具备这样的素质，不管是国企的领导人，还是民企的创业者，或是企业的经理人，都应该有资格被称为“企业家”。
战略，企业发展第一要务。
战略就是取舍，战略就是选择；战略要以目标为导向；战略变革与跃迁是企业迈向卓越的关键。战略赢是大赢，战略输是大输。我时常和我的同事分享，这就好比乘坐商场的滚梯，如果战略错了，就像坐到一个向下的滚梯，你拼命往上走，最多也只能维持原地不动；如果战略对了，就像坐到一个向上的滚梯，哪怕你站着不动，大势都会推着你往前走。
组织，回归经营本质。
战略正确之后，组织是否能够确保战略的执行和落地？为此，企业必须回归经营本质，这就要做到：第一，回归常识，练好内功。第二，打造企业持续的核心竞争力。第三，持续精进并锻造企业卓越的运营能力。第四，不断地反省、总结、反思和改进。只有这样，企业才能不断迭代和成长。
在这里，我想呼吁广大的创业者和企业经营管理者，我们应该秉持总裁读书会所倡导的学习文化和学习精神，能够潜心地回归到企业业务本身和学习精进当中来。中国有一句俗语叫做“种瓜得瓜，种豆得豆”，要坚信多做好人，多做好事，终究会有福报的朴素道理。
最后我以书中总结的“六个相信”来结束今天的分享，那就是“相信长期的力量，相信信念的力量，相信共生的力量，相信专注的力量，相信基本面的力量，相信向善的力量”。
谢谢大家。
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