在正确的时点正确地分配资源

某上市公司的老板在接待来访者时，总是情不自禁地向来访者介绍公司厂房规模有多大、厂区设计如何“高大上”等。

实际情况如何呢？

厂房有很多空间是出租出去的，原因是公司一直在吃老本，舍不得对未来进行投入，产品竞争力不断下降，公司各项业务不同程度地陷入惨淡经营和规模缩减的局面。

经营状况不好，员工待遇自然也好不到哪儿去，于是优秀员工不断流失，公司经营陷入恶性循环。

作为对比，华为创始人任正非在这方面的思维和做法却截然不同。

他说：“没有技术上的世界领先，我们就只能卖低价，卖低价你们就只能低工资，低工资你们就跑了，华为就成了物业公司，靠出租房子养活。”

这段大俗大雅的话，把企业赚钱的逻辑基本说清楚了：

我们承认，不同企业家的能力是有差异的，但客观来讲，我们不能假设一些企业家诚心想把企业搞砸。

相信任何一位企业家的初衷都是想把企业做好，他们所做的选择都是经过深思熟虑的。

他们深知任何草率的决定对企业意味着什么，这一点我们完全不用怀疑。至于为什么最后的结果会千差万别，这就需要我们去弄清楚了。

常规而言，无论是按照统计率还是因果律，企业之所以当下能够赚钱，是因为企业过往做对了某些事情，今天的结果缘于过往的原因。

我们不妨按照这个思路，来分析上面这家上市公司为什么经营每况愈下。

这家上市公司不对未来进行投入，是关键问题之一。

一说到没有投入，很多企业可能并不认同：企业每年的运营成本可不少啊，凭什么说我没有投入？

它们其实混淆了两个概念：一个是运营投入，另一个是战略投入。

运营投入是为了保持企业当下的能力和将其变现，而战略投入则是为了发展企业未来的能力，是对未来的投资行为。运营投入和战略投入是两个概念，我们千万不要混淆了。

只进行运营投入，结果就是企业一直固守现有业务做“延长线”，而我们知道，任何业务都是有生命周期的，企业经营不存在“一招鲜吃遍天”的情况。

一旦现有业务到了生命周期后期，随着市场竞争的加剧，企业的投入产出比就会降下来，最终，产品的价格趋近成本，企业赚钱越来越困难。

因此，一般来说，企业在现有业务经营状况良好的时候，就应该未雨绸缪，像华为一样，拿出一部分钱来投资未来业务，培育企业未来的盈利能力。

现有业务正赚钱的时候，就好比是企业的“粮仓”，家有粮仓，心里不慌，拿出一部分赚来的“闲钱”去投资未来业务，即使失败了也不至于对现有业务造成冲击。

等到现有业务不景气的时候再去投资未来业务，对现有业务造成冲击是必然的，极大可能是现有业务和未来业务都做不好。

所以，投资未来业务，重要的是选择正确的时点，要尽量选择在现有业务的快速上升期投资，切忌选择在现有业务的生命周期后期投资。

用一个函数式来表达赚钱的底层逻辑，就是：

赚钱=f（在正确的时点正确地分配资源)

组织行为学里有一个双曲贴现（又叫非理性折现）理论，即人们在对未来的收益进行价值评估时，倾向于对较近的时期采用更低的折现率，对较远的时期采用更高的折现率。

也就是说，人们在权衡短期利益和长期利益时，天平往往向短期利益倾斜，正如很多人更愿意得到今天的60元，而不是一年后的100元。

根据双曲贴现理论，任何一家企业在必须就现在和未来做出“二选一”的选择时，正常都会选择现在而不是未来。

因为选择现在是为了生存，选择未来是为了发展，生存都成问题，哪顾得上发展？这时候放弃对未来的投入，自然就成为这些企业不得不做出的选择。

可见，所谓“躺平”，不过是一种对现实的无奈罢了。

正是因为在正确的时间做了错误的投资，以致到了后期，这家上市公司经营每况愈下，再也不敢对未来进行投入了，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。须知，敢赢的前提是敢输啊！

输不起，就注定赢不了。

这家上市公司后期的决策应该说也无可厚非，毕竟没有筹码，自然不敢大胆地在商海里“押注”，保住现在，活下去更要紧。

只是这时候该公司连主业的运营成本也在大幅缩减，这就不应该了。

正常情况下，当一家公司单纯靠绞尽脑汁地缩减运营成本来维持的时候，说明这家公司的衰败已然开始。

如果盈利能力下降，运营成本也随之下降，就会构成负反馈回路，公司再难重现过去的辉煌。

围绕核心能力

形成规模经济和范围经济

前面提到的上市公司其实并不是舍不得对未来进行战略投人，恰恰相反，在现金流充裕的高光时刻，它也曾大手笔投资未来产业，但结局都不尽如人意。

原因是企业没有围绕自身的核心能力，在主业相邻领域进行业务拓展和投资，即并非为了加固自己的护城河，而是另外开辟了几条赛道，且把主业的很多资源调配到了这些新赛道。

结果可想而知，不仅主业受到了很大影响，停滞不前，新赛道也因试错成本太高和持续投入不足等原因，无一例外，都成了企业的负累，相当于盖了几幢烂尾楼之后，企业已是元气大伤。

这里有一个事关企业生命力和生长力的话题急需厘清：企业的核心能力是什么？对任何一家企业来说，这个话题都无比重要。

企业的核心能力是企业在长期经营过程中的知识积累、特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系，是企业独具的、特有的一种能力，是企业持续竞争的源泉和基础。

苹果公司的核心能力是什么？

苹果公司的核心能力是发现产品而不是发明产品，即创造出客户想要但还没有想象出来的产品的能力。

这也就不难解释为什么苹果公司利润如此丰厚，市值如此高企了，因为它致力于打造重构用户需求的能力，创造的是稀缺。

佳能公司的核心能力是什么？

佳能公司的产品都是围绕其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术优势进行应用展开的，所以佳能公司的核心能力是其在特定领域的技术积淀。

京东的核心能力是什么？

京东的核心能力绝不是大家津津乐道的正品管理，也不是京东的平台运营，这些凡是容易被别人模仿的，都不能被称为核心能力。

京东的核心能力是其不断生态化的供应链管理基础设施，这个核心能力需要大把“烧钱”和长期的运营积累，才能逐渐形成。京东的业务生态就是围绕其供应链管理基础设施展开的。

这里有一个认知误区，一些企业认为自己长期从事某项业务，该项业务就是它们的核心能力，这是绝对错误的。

如果该项业务长期经营不善，未能成为公司的“粮仓”，我们就不能说企业具备该项业务的核心能力，只能说企业正走在积累核心能力的路上。

综上，构成企业的核心能力，至少需要满足以下四个要件：

企业的核心能力，也可以说成是企业的生命力和生长力。

想正确并做正确

如果我们就此打住，认为以上就是前述上市公司的问题症结所在，那就大错特错了，我们还要从更深的层次进一步挖掘。

对这家上市公司的老板而言，闪光的永远是那些看得见、摸得着的有形的东西，如赛道、资金、厂房、产品、员工、物业出租的回报等。

这说明在他看来，那些肉眼可见的有形的东西才是可信的，代表着企业的力量。

赛道是什么？赛道就是市场，但与企业核心能力不相关的赛道，仅仅是市场，和企业没有关系。

只有与企业核心能力相关的赛道，才是机会。

市场和机会是两回事，企业真正需要的是机会。此外，拥有资金、厂房、产品、员工等资源要素本身并不等于企业具有力量。

没有卓有成效的管理，没有管理导向下全体员工身上所拥有的精神、方法论和创造力，这些要素仅仅就是要素，无法形成整合力和产出力。

至于物业出租的回报，那就更不值一提了，它甚至抵不上资产贬值造成的损失。

企业正确的思考方向应该是如何着力激活存量资产的价值。

想正确才能做正确。可见，这家上市公司需要想正确的地方实在太多了：

业务发展与核心能力的关系需要想正确，市场和机会的关系需要想正确，运营成本和产业投资的关系需要想正确，管理和产出的关系需要想正确，一般意义上的员工与拥有精神、方法论和创造力的员工的区别需要想正确，资产出租的价值和如何让资产最大限度地增值需要想正确……

正因为在这些方面没有想正确，这家上市公司才会陷入今天的经营困境。

因此，我们应深刻认识到，这些看似无形的东西，恰恰才是企业不可或缺的、有如空气一样珍贵的存在。

正是它们，无时无刻不在发挥着作用，无时无刻不在影响着企业的进程。企业家只有闭上眼睛，用心去感知，才能捕捉到。

至此，我们可以盖棺定论，造成这家上市公司经营困境的症结，就在于它看不到无形的价值和力量，没有想正确，自然也就没有做正确。