天之生人也，与草木无异。若遗留一二有用事业，与草木同生，即不与草木同腐朽。

——张謇

这一年，奔波在企业的田间地头探访、调研。

岁末盘点，看航旅纵横上的轨迹，2023年，跑了4个国家，20个城市，飞行里程78118公里，总计走访超过50家国内外优秀企业，沟通超过30位企业一把手。

却顾所来径，苍苍横翠微，一年下来，总结见闻与心得，印象最深刻的，是在4家企业现场感受到的4种蓬勃力量。

制度的力量：

特斯拉为何与爱迪生翻脸？

天才发明家特斯拉和爱迪生翻脸，是因为5万块钱。

1884年，尼古拉·特斯拉来到纽约。这位博学多才的年轻发明家从塞尔维亚赴美时，除了雄心，口袋里只有4美分和一本诗集。

爱迪生面试了他，给了他一份工作，并且承诺，如果如其所说，特斯拉能重新建造爱迪生的直流发电机，帮助其提升效率，就奖励他5万美元。

特斯拉成功了，他设计的交流式发电机被证明更先进，更有效。

当他向爱迪生索要奖金时，面前小气的老板却说，自己上次只是开玩笑，还责怪这位得力干将不懂幽默。

爱迪生最后也给特斯拉涨了薪——10美元。特斯拉立刻出走，并用余生来和爱迪生对着干。

世界级的大发明家给世界带来了光明，但在企业经营方面，确实气量格局有限，显然赶不上100多年后中国县城里的一位创业者：豪迈集团创始人张恭运。

这家制造业隐形冠军之王最让人印象深刻的是它对员工的奖励方式：只要有好的创新建议或举措被采纳，员工马上就能尝到甜头：一个西瓜、一箱苹果，或者一份体检、一次旅游。

“奖励的原则很简单，就是奖得及时，奖得真诚，奖得高兴，奖得周围人热闹”，张恭运说。

对于有突破性贡献的功臣，奖励更是从不手软。

1998年，基层员工王钦峰靠着自己学习钻研，成功破解了电火花机床方面困扰已久的一道难题。张恭运马上奖励了王钦峰一台7000块钱的电脑，在当时，这相当于王钦峰一年的工资。

作为市值两百多亿集团的老板，张恭运四季一身工装，言语朴实，公司门口的保安可以随时给他打电话。

在他眼里，企业不是一个养活“雇佣者”的地方，或者是一部股东的赚钱机器，而是一帮有缘人一起合伙合作、通过冒险成就自己和社会的一个平台。

因为老板的真诚、守信、不含糊，王钦峰这位农民工出身的员工后来成为公司高管和全国人大代表。

豪迈这家县城企业也在角落里开花，成为轮胎模具、气门芯、海底采油设备、风电变速箱零件4个细分领域市场份额均位居世界第一的隐形冠军。

张恭运创业前曾想去张瑞敏的海尔工作，他与这位极具思想力的山东企业家有着类似的理念。

有人问张瑞敏，其管理思想的核心是什么，张一言以蔽之：解放人。他用“人单合一”的制度工具来实现这个目标。

在张瑞敏看来，“人单合一就是一个指向月亮的手指，月亮就是人的价值最大化”，从而最大化调动员工的积极性。

曾掌舵中国建材、国药集团两家世界500强企业的宋志平告诉我，企业成功的关键在于能否用有效的治理机制和激励机制点燃员工心中的火。

他自称是一位坚定的“机制主义者”：没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。他去拜访任正非时，专程讨教过华为如何以制度分好利、聚好人。

华为的早期文献显示，九十年代末，华为成立不久，任正非就直截了当地说明过华为的基因特质——“华为公司主要考虑的是共同奋斗者的利益，而其他公司主要考虑的是创业者的利益，这是二者的主要区别”。

文化的力量：

胖东来为何不一样?

胖东来，也是一家不一样的企业。

近年时常有商场、超市倒闭的消息，商场萧条也是很多人的直感。

我们在新乡的“大胖”和“小胖”看到的却是一番热闹景象：货品丰盛，服务周到，宾客不绝。据说，在胖东来发源地许昌，这家企业已经成了头号景点。

于东来出身草根，学历不高，他的想法、认知却给人超凡脱俗、大彻大悟的感觉。

商场里随处可见的“于氏语录”，宣示着这位创始人的别具一格：“幸福是一种状态而非心态，生命在于释放而非修行”“活得简单，生命必定多彩”“唯有真正的喜欢，生活才属于自己”“优秀的商业不只是规模，而是传承幸福和品质”……

重要的是，他这么想，也这么做了。

在胖东来，顾客不是上帝，而是家人。货架上很多商品旁边都有清晰明确的使用说明或温馨提示，方便顾客了解商品；生鲜食品，则一律标注有新鲜度、

供应商与监督电话；称重时，去掉外包装，只用物品净重量。参访途中，眼见有一顾客不小心打碎了手里的瓶子，马上有人过来安抚客人，清扫碎屑残渣。

员工把顾客当家人，源于公司把员工当主人。

“500强有个屁用，好多企业都不把员工当人，我们现在的人都有病”，这是于东来的名言。

个性、神秘的“东来哥”很少抛头露面，他对“主流”有抗拒，执意要在一方天地里营造自己的桃花源。

一方面，通过机制搞好利益分配；另一方面，持续“以文化之”，通过企业文化引导员工成为自主、自尊、体面的人。

在河南和零售行业，胖东来的员工一直是大家艳羡的对象：待遇好，休假多，受尊重，有盼头。

于东来理解的“生意”不仅是货物往来、营收数据，更在于员工的价值体验，事业的长久意义。

在他看来，“胖东来的属性就是成为一个学校，传播和创造先进的文化理念和先进的生活方法，培养员工健全的人格，成就阳光个性的生命，为社会提供一种健康、公平、真诚的经营模式，这其中包括文化、体制、标准和系统。”

当天，几十位企业家参访完胖东来商场后，有两点共同的感受：第一，可惜胖东来只开在许昌、新乡，希望自己的城市也有这样一个商场；第二，原来的经营观和企业认知受到冲击。

“我们仅仅是做得善良了一点，真诚了一点，就这样被封神了，这难道不是中国企业的悲哀吗？”于东来说。

“成功”的企业很多，美好的企业稀有而珍贵。

在贪大求速的商业赛场上，难得有一个“享受型”选手，他不想做冠军，跑得也不快，遵循自己的节奏和目标，步履从容。

这样的跑者，丰富了企业管理模式和企业家形象，企业史将会留下一笔。

技术的力量：

冷静的头脑，炽热的心

比亚迪大爆发是在2022年。

这一年，公司全年营收达到4240.61亿，比2021年几乎翻了一番。

今年8月，比亚迪第500万辆新能源车下线仪式上，王传福几度哽咽，泪洒当场：这条路，走得太不容易了。

100年前，汽车业的先驱亨利·福特受肉类加工厂启发，发明了装配流水线。

为了进一步控制成本，提升效率，他后来又走上了垂直整合的造车之路。

这位美国企业家的口头禅是“自给自足”。

他收购了1条铁路、16座煤矿、约28.5万公顷的林地；他建起一座锯木厂，收购了一支运输矿石的五大湖运输船队，还买下了一座玻璃厂。

因为手里握有大把现金，汽车产业链上，一长串公司听命于他。

王传福走的也是“垂直整合”的路。

这位被芒格誉为“爱迪生加韦尔奇”式的人物不相信有自己造不出来的东西，芯片、电池、电机、电控、轨道交通，造车的关键技术与流程，比亚迪都要握在自己手中；

此外，紧盯先进技术，在技术研发上也是持续重度投入。多点布局，在重点方向持续押重注，这场棋局的资金压力可想而知。

王传福几度害怕等不到春天。

2017年到2019年，比亚迪连续三年利润大幅下滑。尤其2019年，净利润只有16亿。也是那一年，他咬紧牙关，在研发上投入了84亿。

“外界感觉我们这2年爆发了，其实我们坚持了20年”，比亚迪品牌总经理李云飞跟我说。

“比亚迪能取得目前的成绩，最关键的是一直坚持‘技术为王，创新为本’”。他回忆，这些年，比亚迪的研发投入一直超过净利润。仅今年1到9月份，技术研发投入已达290多亿。

如今，守得云开见月明。在技术驱动下，比亚迪的使命直指全球车企冠军，其领衔的中国新能源汽车已成为中国的争气产业，坊间也有了“手机用华为，车开比亚迪”的说法。

技术只是通往繁荣的引擎之一，但可能是最为关键的引擎。

当下，新一轮的技术浪潮汹涌而至，AI成为人类新的上帝。

这波浪潮里的先行者注定会重塑商业与社会，就像杜兰特在《历史的教训》里所说，“历史大体上是由求新的少数人之间的冲突造成的，大多数人只为胜利者鼓掌欢呼，并充当社会实验的人类原材料。”

战略的力量：

很多时候，选择比努力重要

钟宝申喜欢自己开车上下班。

在这个独立世界，这位光伏巨头可以沉思，也可以在激扬的音乐中放飞。

他是80年代进入兰州大学的。入学仪式上，学子们面前矗立着老校长江隆基的塑像。

这位老校长的故事和风范让现场所有人深受震撼，钟宝申和几位同学立誓，“以后创业，企业叫隆基！”彼时的他们无法预知，有一天他们创办的以隆基为名的公司会成为世界级的光伏标杆。

钟宝申总是笑眯眯的，平和斯文，看起来更像一位学者。但超凡的耐心与定力，敏锐与果断，又似“玉面杀手”。

一方面，他坚持“不领先不扩产”，控制资产负债率，不赚快钱；另一方面，又强调“第一性原理”“杀鸡要用牛刀”，要在技术研发上不遗余力地投入，在关键节点取得明显优势。

回头看，钟宝申的三次关键抉择，都选对了。

1. 对人的选择

和同学李振国、李文学能力互补，价值观一致。能力强的人，还能保持多年友好协作，共同进退，在中国的商业语境中并不多见。

2. 对产业的选择

当年兰大同学李振国相邀共同创业时，钟宝申在东北创立的公司已是所在赛道的世界冠军，但他看好光伏产业的光辉前景，毅然入伙，担任董事长，经历行业惨烈竞争和起伏，不改初心。

3. 对技术方向的选择

当时单晶硅是小众路线，但钟宝申和李振国相信，他们通过技术突破大幅降低成本，终究可以实现客户价值最大化。后来，单晶硅确实成了行业首选的技术路线。

2023年，正和岛先后走访了阳光电源、隆基绿能和通威股份等光伏领军企业。其时，不同于弥漫在一些企业家眉间的低沉，这几家企业创始人的脸上，都有隐隐的亢奋。

有人直言，2022年一年赚的钱超过了之前10年赚的钱。几年看了无数企业的正和岛“案例探访”项目负责人感慨：活该他们赚钱。

他发现，这些企业家有几点共性：一是战略洞察。行业未来的路会向哪里去，他们比别人看得更准。

二是战略定力，市场起伏跌宕，别人摇摆犹豫的时候，他们坚定。

我问阳光电源的曹仁贤，行业几度风雨沉浮，他们为何能屹立至今？他说很重要的一条经验是，不能盲听盲信别人的话。

为廓清战略，阳光电源一度聘请国际大牌咨询机构提供咨询，咨询机构建议对公司方向做颠覆性调整，曹仁贤细思之下，反而坚定了自己的选择。

后来的事实证明他是对的，如果当初听了咨询公司的，阳光电源早已出局。

三是国际视野。企业即便没有国际化业务，也一定不能少了国际化的思维和眼光，新产业要放眼全球布局市场。

企业家不能靠天吃饭，但在埋头赶路的同时，却也不得不抬头看天，因为他们同时身处3个气候之中：大气候，即宏观大势、政经局势；中气候，即行业态势、产业趋势；小气候，即盈利模式、企业形势。

战略，某种程度上就是借势。

总结这四种力量，如果把企业比作一条大河，战略决定河的流向，技术决定河的流量，文化与制度则是河的两岸堤坝，激扬与规范着人心的涌动……

不惑之年，中国企业向何处去？

2023年已去，2024年恰是中国现代企业发展40年。

1984年，改革春风吹绿了神州大地，吹动了能人心志，柳传志、张瑞敏、王石分头创办了联想、海尔与万科，那一年被称为“中国企业元年”。

其后，百舸争流，千帆竞渡，鸡毛飞天、野蛮生长，开创了中国企业、中国经济近40年高速增长奇迹。

四十年过去，纵使跌宕起伏、大江东去东来，与美国、日本企业一百多年的发展历程相较，中国企业仍是新兵。

可以想象，前行的路上仍有许多惑待解，有许多难待计来施，有许多槛无可回避，但路是人来走，中国人习惯了迎难而上，相信中国的企业、中国的企业家能继续蹚路、开路，走出条活得健康、长久、独立的高质量发展之路。

而对于企业厕身的这片土地而言，如何让企业家不断涌现、成长，如何让有恒产者建立恒心、信心，也当是相关层面的迫切考量。

制度设计对一个组织的成败影响至深。

美国经济学家德隆·阿西莫格鲁和詹姆斯·A·罗宾逊发现，实现持久繁荣的均为采用了“包容性制度”而非汲取性制度的国家。

包容性简而言之，就是在制度层面，每个人人格独立，机会均等，预期稳定。

在《国家为什么会失败》这本十年前出版的著作中，两位经济学家对于中国经济与商业的论断不乏成见，却也有值得思考的洞见：

“在中国的案例中……历史和我们的理论表明，带有创造性破坏和真正创新的增长不会到来，中国惊人的增长率会慢慢下降。但是，这个结果远不是预先注定的：如果中国在经济增长达到极限之前就转向包容性政治制度，这就可以避免。”

对于时代风云翻滚中的企业家而言，则有其不幸，也有大幸。

其不幸在于，就像范仲淹诗里的“江上渔者”，江畔来来往往之人，只知道鲈鱼肥美，却不想“渔者”为此要在风浪里穿行，在风波里出没。

固然风浪越大鱼越贵，但激流险滩、惊涛拍岸之下，多少风流被雨打风吹而去。而创新事业，人群山巅，常是风险与孤独相伴，“栏杆拍遍，无人会，登临意”……

而其大幸则在于，可以以一己之力，在雪泥上留下指爪，在大地上书写诗篇。

多少凡人一生如东坡所言“泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西”，能在当世出彩，后世遗迹的，终是少数。

“草木无情，有时飘零”，企业家却可以如张謇所说，“遗留一二有用事业”，不与草木同腐朽，甚或不废江河万古流……

这是现实，也是期待。天若有情天亦老，人间正道是沧桑。

参考资料：

[1]. 黄卫伟、吴春波，《走出混沌》，人民邮电出版社

[2].德隆·阿西莫格鲁、詹姆斯·A.罗宾逊，《国家为什么会失败》，湖南科学技术出版社

[3]. 西蒙·温切斯特，《天才与狂徒》，浙江人民出版社

[4].威尔·杜兰特、阿里尔·杜兰特，《历史的教训，四川人民出版社

[5]. 张瑞敏，《永恒的活火》，中国财政经济出版社

[6].斯图尔特·克雷纳，《管理百年》，中国人民大学出版社