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激活个体:陈春花答读者八问

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66bf12ac825de193e2396ad51e002bc01书享界寄语

  最近,陈春花老师新作《激活个体:互联时代的组织管理新范式》出版了。这本书的主体内容:工业时代的管理正在终结,互联网时代管理新范式已经拉开帷幕,管理的价值正在被重新定义,每个管理者都需要作出改变。

  除了内容精彩,该书很有意思的地方在于出版方式:一起来写一本“活书”。每次印刷都有10%的内容更新,这10%的内容将由读者和陈春花老师一起书写!读者提出问题,如果问题具有代表性而且够经典,陈春花老师会回答该问题并在下次重印时印在本书的众创空间里。读者还会获得陈春花老师亲笔签名的该版次图书,每个版次都数量有限,不再重印。

  在该书第一版,已经收集了多个提问,经陈春花老师、机械工业出版社授权,书享界选取其中八个代表性答问,与广大书友分享。当前,这本书的第二次印刷工作正在筹备中,读者可以继续在本文后面评论栏留下您给陈春花老师的提问,书享界整理后统一提交陈春花老师。

  读书分享活动预告:11月3日星期二20:30-21:30,陈春花老师作客华章微课堂,在线分享《激活个体:互联时代的组织管理新范式》,书享界微信群全程直播,需要参与此次活动的书友,请加书享界小秘书的微信:2940063186,或点击书享界官网“关于我们”页面扫描二维码,书享界小秘书将邀请您进群。谢谢。

邓斌,书享界发起人  

2015.10.31  

本期分享嘉宾

陈春花,华南理工大学工商管理学院教授,博士生导师;新希望六和联席董事长,首席执行官;新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。

激活个体
陈春花答读者八问
价值评价转变
邓斌(书享界发起人)
  当下的中国商业环境,转型和创新是两大主题。对于智力服务产业(比如管理咨询、文化服务、品牌Marketing宣传),由于其服务效果难以事先预估,业主对投入没有信心,于是希望根据价值进行付费。个人消费者领域也曾经尝试过事后“打赏”功能;对于企业之间的商业行为,付费模式由“前向付费”转变为“后向付费”是否会成为主流商业模式?如果是,因为业主内部外部环境都在不断变化,如何避免双方对服务价值的衡量标准出现扯皮的局面出现?谢谢老师。
陈春花
  付费模式会因为行业不同,时间点的不同,方式会不同,所以无法去判断是否由“前向付费”转变为“后向付费”,其影响因素会很多。但是有一点是可以判断的,那就是如何与顾客达成价值共识是根本。服务如何界定价值,或者涉及到“软”的部分如何界定价值,一直都是在中国市场比较困难的事情,之所以困难,是因为这一类的产品不应该遵循“硬体”价值判断的逻辑进行,而我们大部分的消费者习惯性用“硬体”思维。换句话说,中国消费者习惯于可触摸、可视的价值判断。如果消费者是这样的习惯,就要求提供服务产品的公司,要有能力去做可视化、可触摸的部分,如何创立或者设计服务的“载体”,让消费者能够直接触碰到,就是要解决的问题,这个问题解决了,付费模式就可以解决。
管理者角色转变
康至军(《HR转型突破》作者)
  在互联时代,管理者的角色将有哪些变化?在激活个体的过程中,管理者应该发挥怎样的作用?
陈春花
  从管理理论中可以知道,管理者具有三大类角色:人际角色、信息角色、决策角色。人际角色归因于管理者的正式权利,信息角色确保管理者拥有足够的信息,决策角色意味着管理者可以做出决策,并分配资源以保证决策得以实施,这三个角色也就构成了管理者本身。在互联时代,信息完全对称,决策的复杂性,以及个体独立性带来的特性对人际关系也带来了很多挑战和变化,管理者的角色的确需要做出改变,最大的改变,会体现在管理者更需要成为团队的一员,而不是凌驾于团队之上。某种程度上可以说,管理者的角色更多是集合团队成员,协同个体的价值创造,系统思考并提升成员的价值追求。在激活个体的过程中,管理者需要做到三个方面的工作:第一,与个体界定共同的工作目标,帮助个体识别和设定目标,并确保个体的目标是与组织相一致的目标。第二,明确方向,并能够灌输给个体使其理解并接受。第三,善于沟通,并包容不同的意见。
团队代际冲突
何伊凡(《中国企业家》杂志执行总编)
  陈老师,我注意到您书当中有一个篇章提到,关于冲突管理的。我恰恰也面临这样一个难题,因为我们这个团队也越来越年轻,有一些90后,也80后,也有70后。这里面偶尔会发生一些冲突,这些冲突有的和工作相关,有的和工作不一定那么相关,有的时候就是价值观的冲突。那么,这样就是有的时候谁对谁错比较难分清楚。那么,在这种情况下,您对于团队随着这种年龄的变化所发生的冲突,这个方面怎么样处理,有什么建议?
陈春花
  的确,冲突管理实际上是接着下来很多组织面对的基本挑战。因为个体的崛起、年轻化、自我认知的提升,以及我们看到他们能力的强大,你会发现多元性,互动性会越来越多。那么,一定会带来我们讲的这种冲突。  我觉得首先可能有一些基本的共识是要达成。比如说,我们在管理当中,或者组织当中的基本共识,至少有这四点大家要一致的,因为在一致基础上的冲突,叫做建设性的冲突,建设性的冲突是保持组织活力的一个基本状态,我们希望要有这样的冲突。不是在这个一致性上的冲突,叫做破坏性的冲突,某种意义上我们希望把这个拿掉,这个一致性主要指四个方面:第一、我们要有企业共同的价值观,第二、我们要有共同的对顾客价值的认知,第三、要能够真的理解我们在认知上的差异和彼此的尊重,第四、叫做合作或者伙伴关系。这四个实际上是要达成一致的。那么,在这个达成一致的基础上,那些冲突我建议你都接受它。但是,违背了这个一致性的,我都建议你把冲突拿掉。管理的方法上来讲,其实你要提供多个可以交流和互动的平台,提供一些内部去做竞争的一些机会,提供在做相同目标的时候,不同的方法测试,这些其实很多企业都做的非常好,比如说像腾讯,它就准许同一个目标可以由多个小组做操作。当你准许不同的小组做同一件事情的时候,这种冲突变成反而是可以管理的。如果你没有这样的一种组织的设计的安排,也可能那个冲突就变成真的冲突了。
小企业人才激励
林少(十点读书创始人)
  初创公司如何管理员工,如何激励员工。如何吸引人才加入小公司,如何留住人才?
陈春花
  初创公司核心是创业者自己做出表率,更多的是行为示范。如果从管理的角度去看,需要设立规则,让公司有好的规则习惯,但是因为是初创公司,所以摆在第一位的还是经营,一切面向市场,管理越简单约好。对于员工的激励,在很大程度上,是对于未来成长的共识,也就是目标激励为主,这也要求创业者自己要有足够的个人魅力,让成员可以信任,与您在一起,可以创立美好的未来。吸引人才加入小公司,其核心还是对于创业者本人的认同,对于公司未来的认同以及目标的认同,留住人才的关键是目标、成长的机会以及承诺的信任。当然如果您的资源足够,好的薪资结构设计,也是重要的一个因素。
大企业人才激励
张志(秋叶PPT创始人)
  陈春花老师,您提出激活个体的概念我很同意,但我也注意到真正能激活个体的组织往往是小而美的团队。这样的团队更适应移动互联网和个性化消费者。那么这是否意味着现在的大型组织不快速转型,在未来都会变成“巨婴”,身材巨大,反应缓慢?那对于已经在工业流水线层级管理基础上形成规模效应的企业如何避免“巨婴化”?您怎么看?
陈春花
  小而美的公司更容易实现激活个体,这一点我非常同意您的判断。真正困难的的确是大型组织如何激活个体,但是这也是组织管理必须回答的命题。大家可能最近都注意到了海尔的转型,我的确很欣赏海尔所做的努力,这也为您的问题解答提供了一个真实的案例,海尔被誉为6万人真正完整整体转型的公司,我还未有机会去很深入的研究这家企业,但是从公开的资料上看,海尔设立的面向互联网的流程系统,设立了“人单合一”的运行模式,设立了“人人是创客”的组织文化,设立了几万个经营单元的“小结构”,这些努力,应该就是工业流水线层级管理基础上形成规模效应的企业转型实践。如果,我们换个角度来探讨这个话题,也许解决方案更可行,一方面未来大部分工业化流水线会被机器人或者自动化所替代,所以管理基础也会随之改变,另一方面已有规模效应的企业,一定会因应变化开放边界。这两个方面的改变,会让原有的以工业制造为基础的大规模企业,做出彻底的改变,所以我并没有那么悲观,事实上,不做改变的公司自己也被淘汰掉了。所以核心是改变管理基础,不以分工为基础,而是以价值创造为基础;开放组织边界,让更多的能力和人组合到企业中来。
企业中层人才激励
张渝涓(天鑫洋金业总经理)
  激活一线员工,那些中层怎样取消才能不伤害企业文化,这个时候职能部门相应如何调整,是把功能组合到团队长身上吗?能不能有案例说明?
陈春花
  激活一线,的确会要调整中层,甚至很多中层会取消。这需要一些设计来让原本很重要中层管理者能够继续发挥作用,那怕是做出必要的调整,也要让被调整的中层接受这些调整。这些设计包括,把平台的机会释放出来,让大家公平得到;把新的事业单元规划出来,让大家可以转移到新的事业单元里面;把原有的事业更细分,提供出更多的机会出来;采用内部创业或者创新机制,让中层有机会释放新的能量。职能部门的调整,可以采用两个方向,一个是更聚焦于专业性打造,输出专业服务能力;另一个是职能部门公司化,采用市场化机制,让职能部门具有真正的外部市场能力,这样可以激活职能部门。新希望六和目前正在做这样的工作,我们激活一线,把原有的四个事业中心划小为40多个经营单元,采用竞聘上岗的方式,调整了几千人的中层管理队伍;然后设立养殖基地,用建立合作社的模式,让中层管理者参与到创业之中,职能部门的专业人才,也开始设立服务公司,让其专业能力可以一方面为公司内部服务,一方面可以为行业的同行的服务。这个激活的过程,需要一个共识,就是顾客价值最大化。
外包/兼职人员激励
赵小涛(创业邦咨询总经理)
  互联网时代,激活个体,对于兼职人员该如何进行管理?
陈春花
  激活个体中,一个很重要的方式就是组织要打开内外部边界,换句话说,一个能够激活个体的组织中,一定会有兼职人员。我在书中阐述过一个观点,之所以要形成新的管理范式,就是因为“雇员社会将要消失”,在新的组织形态里面,很多团队成员不会固化在哪一个组织里,很多个体不愿意与组织建立在一种雇佣关系中,越来越多人希望是自由的、独立的个体。因此兼职人员应该是一个很正常的现象,其管理方式也很简单,就是建立在契约基础上的合作关系,用共同的目标来进行管理,很类似于企业外包管理,唯一不同的是需要为兼职人员提供与全职人员一样的工作条件,需要彼此达成文化价值的认同感与彼此的信任。
人才持续激励
王冠(腾讯企鹅智酷负责人)
  以互联网为基因的新公司凭借自身特点打败了很多旧公司,但当这些新公司成长后,变得不那么新,变得庞大,原有的组织结构会变,对市场的期待也会变,这时候如何避免新公司变慢甚至变僵化,变成他们刚刚打倒的“大象”
陈春花
  这的确就是我写此书想解决的问题。组织管理始终要面对的就是如何激活的问题,一家新的公司之所以有机会成为战胜对手的赢者,一方面源于商业模式的创新,能够更贴近顾客价值创造,一方面因为其具有更大的灵活性和创新力。如果这些新公司成长之后,组织陷入僵化,结构变得臃肿,人员无法活化,其结果也是一样比对手淘汰。所以我在书中说,不是“去管理”,而是要强化管理。新公司在取得一定的成长机会后,要尽快把管理的价值确立起来,华为就是一个非常好的例子,包括海尔等企业也值得大家去做借鉴。也就是需要在组织内部建立价值贡献、价值评价以及价值分享的机制,需要在组织内部形成价值导向、外部导向的文化,不要形成内部导向、权力导向的文化;需要在组织内部营造打破层级,不拘一格提拔人才的习惯,不断地打破平衡,不断地让组织直接对接市场,不断地要求组织成员与顾客互动;更重要的是高层管理者需要不断超越自己,不要形成自己依赖权力的习惯,而是要有危机意识,以及不断批判自己的思维习惯。

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上期赠书活动回音壁:

  非常感谢广大读者给书享界提出的宝贵建议,经书享界运营团队讨论,向如下五名“金点子”读者每人赠送一本第61期荐书《精益创业》,感谢TA们给书享界献言献策。TA们给书享界的建议请参见第61期荐书文章底部评论栏。

  获赠书友名单:素素,任勇,琢玉,汪曼玲,陈妙玲。书享界小秘书将联系你们,再次感谢。

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下期读书分享活动预告:

  11月3日星期二 20:30-21:30,陈春花老师作客华章微课堂,在线分享《激活个体:互联时代的组织管理新范式》,书享界微信群全程直播,需要参与此次活动的书友, 请加书享界小秘书的微信:2940063186,或点击书享界官网“关于我们”页面扫描二维码,书享界小秘书将邀请您进群。谢谢。

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