薄利经营时代企业创新与守恒的核心任务是什么？

这是一个永恒的命题。当前情况下，我思虑再三，就4个字：

“三个平衡”：一是平衡扩张与控制（空间取舍）；二是平衡效率与效益（利益取舍）；三是平衡短期活下来与中长期活得好（时间取舍）。

外部市场（空间取舍）：业务是要导向扩张的，一定是机会驱动，要抓机会，聚焦公司主航道、主营业务向外谋增长。基于这一点，企业要不断地推出具有竞争力的产品和服务，以提升企业的核心竞争力。同时又要保持企业的稳定发展，不能无序、无效扩张，像一匹脱缰的野马一样，很危险。所以这个时候要平衡扩张与控制。步子不能迈得太大，要适时地“点刹车”。

内部运营（利益取舍）：要不断地通过信息化、数字化、智能化提高效率，同时又要保证质量，提高投入产出效率，来确保效益，这就是平衡效率与效益。

生存与发展（时间取舍）：短期要活下来，要有现金流，中长期要活得好。举个例子，比如研发投入，一方面，如果短期减少研发投入，可能为了企业的面子，利润表好看一些，但可能也会丧失中长期更有竞争力的产品，最终会失去市场，继而丧失未来。另一方面，如果我们短期过多地投入研发，又会增加成本费用，大量占用现金流，不一定有回报，这个时候风险可能就增加了，企业短期就活不下去了，所以要平衡短、中、长期投入，短期的活下来与长期的活得好。

我们讲公司经营，核心就是4个字——资源配置。资源如何配置？关键是解决3个问题——资源配给谁？配多少？何时配？

资源配给谁是方向问题，是战略选择；配多少是强度、密度问题；何时配是节奏问题。

资源配置的时候，我们要优先配给那些有经济价值的客户。什么叫有经济价值？能贡献利润和现金流。比如我们在一线打仗的时候，一个合同能不能签，首先看它有没有贡献正的利润，第二看它有没有贡献正的现金流。如果贡献了，就有经济价值。如果没有经济价值，我们要不要签？一般情况下，不签。但是公司会从第二个维度，即战略价值的维度来考虑。没有经济价值，但是有战略价值，即如果这单不做，后面永远没有机会，比如3G你不进去，4G升级的时候就没有你。这种业务可能没有经济价值，但它有战略价值，是面向未来的，这叫作“果树模式”业务，我们也要做。

不仅仅基于短期的经济价值，而是强调有限的资源要配给有经济价值的客户，或者有战略价值的客户，或者二者兼而有之的客户。除了“果树模式”，还有“水稻模式”业务。所谓“水稻模式”，就是一茬一茬的。比如，住宅地产是典型的“水稻模式”，商业地产则是“果树模式”，SaaS也是典型的“果树模式”，因为这些业务可能前期拓展培育的成本高一些，但是我们必须要做，后期才能够持续挂果。

创新守恒的核心任务就是这三个平衡：平衡扩张与控制，平衡效率与效益，平衡短期与中长期。最终是为了实现投入与产出的动态平衡。如果从财经的视角看，除了有利润，还要有现金流支撑，要有现金流的利润。

提升效能是一项系统工程，其中关键要素有哪些？

我总结了4条：

1.人力资源。人力资源从财务视角看，在报表上是没有体现的，因为财务基于谨慎原则是按照历史成本计价的。但人力资源是无形资产，很难计量，这并不代表人力资源不重要。恰恰相反，我们认为人力资源是最重要的一笔无形资产，而对于人力资源的管理尤其重要。

2.组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上，从这种程度上讲，我们要打造组织能力，提升效能。

3.流程支撑。流程是什么？流程是最佳实践的总结和固化。最好的流程不是越长越好，也不是越短越好，而是简单易用，像水流一样，顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能，流程本身要有支撑，简单易用，要契合真正的业务流。流程一般有价值创造的主业务流，有使能流程和支撑流程。

4.绩效管理。人力资源、组织保障、流程支撑，最后要有一个收口，收口就是绩效。绩效管理现在很火，OKR、KPI等等，现在Google从OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟绩效挂钩，绩效一定要有强的考核应用。很多企业家朋友跟我说，我们也有绩效，但最后考核结果跟晋升、奖金没有强相关，没有挂钩，这就是有考核，但是在应用方面出了问题，所以要形成一个闭环，考核及考核应用，才能实现力出一孔，激发组织活力。

业务、人、流程如何协同？用一句话概括就是，业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中，顺畅地流动。要有组织来承载业务，流程是最佳实践的总结和固化，所以流程要反映业务，组织要匹配流程，公司的目标是流程化组织建设，要基于组织、基于流程构筑能力，提升效率。

降本增效对运营与管理能力的要求是怎样的？

在哪里下功夫，怎么下功夫？

降本增效是企业的另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力？要么体验比别人好，要么质量比别人优，要么价格比别人低，要么综合比别人强。这里主要就降本增效简单分享一下我的观点。

降本是很多企业都在提的，但是我们首先要搞清楚降的是什么本？成本的主要矛盾是什么？

我们团队专门做过研究。举个例子，比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元，占3.2%，销售费用46元，占3.1%，管理费用78元，占5.2%，纳税96元，占6.4%，主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。也就是说，成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道费用、经销商的费用，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。

再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，产品的成本只有1分钱，占0.67%，它的费用结构是运营和广告费0.22元，占了14.7%，经销商的费用占了26.7%，0.4元，瓶子、包装费用0.17元，占比11.3%，大头是零售店的费用，面向消费者的终端店的费用，占了33%，0.5元，厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。大家知道，这两年中国首富是农夫山泉的老板，钟睒睒。

为什么？我们总结了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒，矿泉水、饮料行业，原材料主要是水。所以，我们推断，有“水分”的产品，液体的产品，比固体的产品，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的成本，总是比较低的。

再比如苹果手机，一部iPhone1，128G配置的售价849美金，成本占了373美金。大家可能认为芯片最贵，其实不是的。它的成本中，显示屏是最贵的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾。所以降成本，首先要抓显示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14处理器，40美元，占比10.7%。这是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要，它有战略重要性，类似于高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全。因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。

回到这个问题上来，降本首先要搞清楚主要矛盾是什么？

我们把成本分为三类，第一类是产品成本，很多行业，包括服务业，产品成本不是主要矛盾，但是对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本，管理成本是半显性半隐形的。第三类是时间成本，这是隐性的成本。

比如对于金融企业来讲，时间成本、机会成本是主要矛盾；对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾；对于服务业来讲，管理成本是主要矛盾。所以我们首先要区分哪些是主要矛盾，在主要矛盾里抓什么，抓住了主要矛盾之后要看降本机会点哪里。就像前面我们研究的贵州茅台、矿泉水、苹果手机，一个是白酒行业，一个是饮料行业，一个是高科技消费品行业，它们的主要矛盾不一样，降本重点也不一样。所以我们要基于企业的成本结构来分析怎么降本。

对于成本，我们要考虑产品成本、管理成本、时间成本，还要考虑决策成本、沟通成本和隐性成本。对于这些成本，我们要通过组织的变革来优化实现，而不是简简单单在一个点上来考虑。这是我讲的要树立正确的降本增效理念，同时要识别成本的主要矛盾，以及矛盾的主要方面，最后要有针对性地对标学习改进，端到端全流程降总成本。

比如特斯拉，青出于蓝而胜于蓝。通过工序的简化，全流程降本。传统汽车企业零部件有30000多个，特斯拉只有10000多个，平均每47秒生产一辆Model Y。

最后，面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务、现金牛业务等各种复杂业务，降本增效的核心重点应该放在哪里？

首先，不要把成本仅仅看成是成本，要把成本看成是一项投资，这一点很重要。如果把成本看成是一项投资，而不仅仅是一项花费的话，你可能面向的是未来，你会更多的考虑对于创新业务，成本费用要怎么投。

我们有一个原则，对于创新业务、面向未来的业务，要保下限，即使公司的盈利状况不是很好，公司也不能失去未来，所以要保下限，确保对创新业务的基本投入，不能因为现在不好就没有未来。

第二，对于成熟的业务，比如现金流业务，要有效率改进的自我约束和追求。

举个例子，对于内部运营费用，对于一些相对固定的成本投入，可以要求每年改进5%的约束指标，这样的话就会倒逼我们自己不断地驱动自我提升的效率。

总的来说，创新业务保下限，成熟业务按率改进，基本上就把现在、未来，今天、明天都考虑到了，不至于在活下来的时候，丧失未来。这就是我讲的三个平衡的第三个平衡：平衡短期活下来与中长期活得好。