下一阶段，蓝军要思考如何支持红军打胜仗。蓝军不仅要挑战红军，而且要拿出比红军更优的方案，怎样去合规产粮。这样，才能证明蓝军的专业水平不是停留在纸上谈兵。

蓝军的建议，红军不一定接受，红军背负着业务成功的责任，应由他们自主决策，环境和条件的成熟度，都制约着我们在方案选择上的空间。蓝军能够提出挑战，就是水平，能够在挑战的同时提出可落地的方案，就是高水平。

——任正非

伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话

2017年9月13日

在华为战略管理部门下面，有一个非常特色的组织——蓝军部。这个部门作用非常清晰，就是充当华为正面军队“红军”的假想敌，为其挑错。可能大家会感到疑惑：“现在商业社会的竞争环境已经这么残酷了，华为为什么还要自己跟自己过不去，专门设立一个蓝军部，跟紧张作战的红军部门对抗？”

这不得不提到任正非强烈的危机意识和自我批判意识。在华为发展日趋稳定的过程中，任正非意识到在未来能够打败华为，必将是华为自己。因此，他为了避免华为高层战略决策失误而带来巨大的风险，特意设立了蓝军部门来进行自我博弈。

当然，华为蓝军部门的“挑错”并不是鸡蛋里挑骨头，无事生非，而是就事论事，有的放矢。我们先了解一下蓝军部门究竟是如何给华为“挑错”的？ 华为又是如何通过自我博弈取得持续成长的？最后从蓝军精神的意义和内核出发，总结大家在自己企业应用“蓝军精神”的一般性方法。通过这些方法，各位企业家朋友可以用自我博弈的形式，持续地优化企业管理，提升整体竞争力。

“学习华为三部曲”

邓斌/著

蓝军部由来

首先，我们先一起来了解一下华为“蓝军”的由来。

蓝军，这个词相信大家应该有所了解，指的是在部队模拟对抗演戏中，扮演假想敌的部队。他们的任务很简单，可以模仿世界上任何一支军队的作战特征，可以运用各种“出人意料”的作战方法，来跟红军进行对抗，以此来提高军队的整体作战能力。这种作战的模式，起源于二战期间，世界上最早的蓝军是以色列1966年组建的“外国空军模拟大队”，随后，美国，加拿大，中国等多个国家都先后建立了自己的蓝军部队。

任正非是一个危机意识非常强烈的企业家，而他在军队工作14年，喜欢研读军事史，深知蓝军对于一个组织增加抵抗能力、保持组织长期活力的重要性，在此基础上，华为“蓝军参谋部”在2006年正式成立。

那么，蓝军部门具体担负哪些职责呢？一是观察分析红军部门制定的战略，二是扮演成竞争者、跟红军模拟竞争。

跟现实中的军事演习、红蓝军对抗一样，华为内部蓝军获胜的唯一条件，就是要“打倒”红军部门，甚至思考如何在内部“摧毁”华为。因此，蓝军部门会特别重视红军部门制定的发展战略和技术发展路线，他们会从不同的角度、维度，甚至以一个“外来者”的角度去观察、分析红军制定的战略，唯一的目的就是找出它们的缺点和不足。

如果战略暂时找不到错误，他们就会采用逆向思维，推演、分析红军的产品、执行方案和解决方案，从而找到漏洞。如果红军部门能够顺利过关，接下来蓝军部门就扮演成华为的竞争对手，以模拟竞争的形式来对抗红军，在“实战”中检验红军的战略、产品和各种方案。

这算是一整套的蓝军部门工作流程。我想提醒大家一个问题，华为的蓝军部门人员同样是竞争力极强，效率极高的员工，因此能够在红军的防范下“活过来”，一定是经过千锤百炼，给出华为红军内部认可的“逆向”方案，这也是华为具备强大竞争力的主要原因之一。

“蓝军部”如何完成“对抗”

当了解了华为蓝军部门的职责，我们先来了解一下他们又是怎样履行自己的职责的？可以说是铁面无私、“天子”犯法与庶民同罪。

在华为的内部论坛“心声社区”，是蓝军活跃的阵地，蓝军经常发帖炮轰红军，把华为当前的不合理做法充分暴露出来，快速促使红军改进。蓝军除了直接“对抗”各个业务部门，也是第一个敢于直接对任正非提出批判的部门。其中，2018年4月华为蓝军部长潘少钦炮轰任正非《过深过细过急过于强势……华为蓝军批判任正非10宗罪》被业界广为流传。在这篇知名文章中，从任正非本人的“过于强势”到公司管理的各种不合理制度，进行全面的批判，非常直白透彻：

每一条批评都都很直白、很尖锐，让我们看下来都为他捏一把汗，但任正非却认真接受并愿意改进。

所以，千万不要小看蓝军部门的工作，就像我们前面所说，蓝军的“挑错”绝非鸡蛋里挑骨头，因为每一次错误的背后，都背负着华为无数人的心血，甚至决定着华为的发展方向。在华为的发展过程中，蓝军曾经多次立下大功，帮助华为避免了很多损失，其中著名的战功之一，就是成功阻止了华为对手机业务的出售。

事情是这样的，2007年，iphone的横空出世在手机行业掀起了一场前所未有的旋风，就在这时，华为蓝军敏锐的意识到了手机市场的巨变，并由此展开了调研工作。2008年，华为想把手机业务卖掉，这时蓝军将之前的调研进行了总结，提供一份详细报告，他们在报告中指出：在未来，手机终端对华为非常重要；如果放弃手机终端，华为的未来将面临战略被动。任正非最终接受了蓝军部的意见，没有把手机终端卖掉。2020年上半年，华为实现销售收入4540亿元人民币，同比增长13.1%, 其中，手机所在消费者业务BG收入为2558亿元人民币，占华为公司整体销售收入的56%，是华为的现金流奶牛，如果当年华为卖掉了这块业务，那真是太可惜了。

很多时候，企业经营就是一场自我博弈的过程，战胜自己才能取得更好成长，归根究底，华为“蓝军”就是华为自我博弈的一种形式。而且这种形式放到其他企业同样适用，任何领域、任何流程，任何时间空间都可以存在红蓝对决。如果组织内部出现了反对的声音，只要不是恶意挑拨离间、歪门邪道，公司就需要包容和理解。百花齐放、百家争鸣，才能让员工的聪明才智真正发挥出来。

如何打造属于自己企业的“蓝军部”

我们如果也要打造自己企业的蓝军部时，应该注意什么呢？我建议需要注意以下几个关键点。

1.平衡红、蓝之间的关系

蓝军思想的本质，其实就是公司内部的自我批判，红蓝军之间，不存在上下级的关系。他们的相同点都是为了公司的发展贡献力量，只是角度不同而已。因此，大家在公司内部打造蓝军文化时，一定要注意蓝军部门同志的心态变化，不能以“钦差大臣”自居，这就与蓝军思想背道而驰了。为了保证这一点，我认为公司可以运用一些协调措施。

比如，安排固定的时间开一个例会，把红蓝部门双方叫到一起，就蓝军部门给出的整改意见进行摊开讨论。这样做的好处在于，双方可以充分沟通对彼此的意见，以及自己做相应决策的依据。这里想要强调一点，蓝军部门的工作其实是有一点得罪人的意味，因此，双方的沟通有助于公司不同部门间氛围的调节，也更有利于今后的工作。双方在一起定期开例会的另一个重要作用，就是可以通过红蓝双方关于整改意见的讨论过程，看出蓝军部门对于公司业务的理解。如果蓝军的能力不足，他们给出的整改意见也就没有太大的实际意义。因此，要着重提高蓝军的业务能力。蓝军不止是要能理解公司的战略，更要有提出针对性意见的能力，甚至拿出整套解决方案的能力。这一点，也是任正非对于华为蓝军部门的要求。

而且，蓝军具备监督的权利，如果因为业务能力不足导致了红军优秀的解决方案得不到及时的执行，对于公司来说，也是一种极大的损失。

2.蓝军精神重要在实用，而不是表面形式

关于这一点，之前有个初创公司的创业者问我：“我特别认可华为的蓝军精神，但是你看我公司刚起步不久，要是再设立一个蓝军部门，公司的压力就会变得很大。”其实这就是典型的只看到了表象，没有看到本质。我想问大家一下，蓝军精神就一定要通过蓝军部门才能体现吗？华为财大气粗，人才多，有足够的人力财力物力设立蓝军部门。咱们在实力上有所欠缺，可以在学习的时候，可以忽略形式，学习内核。

比如，不单独设立蓝军部门，而是跟刚才说到的一样，安排固定的时间，大家一起开会讨论过去的项目，从方案的构思、出台、执行到结果等所有角度，站在对手的角度去某一个项目的流程，从中发现不足，总结经验，或者尝试是否能够提出一个更好的解决方案和思路，这也是蓝军精神。再次强调一下，学习华为的蓝军精神，重在内核而非形式。

在华为，蓝军思想存在于方方面面，“蓝军”只是华为自我批判文化的一种形式。对于其他企业来说，学习自我批判的内核比学习形式（比如专门设立蓝军部门）重要得多。同时，不管是以何种形式来运用蓝军精神，其目的都应该是共同进步，及时发现企业的风险，最后推进企业发展。