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来源：华营管理私塾（hyglssh），书享界（readsharecn）
作者：洪天峰,华为前常务副总裁
“企业家精神是组织核心竞争力的重要来源，是一个组织健康长寿的基因和要学。企业家一个很重要的事情，就是把企业家精神变成组织的能力，变成组织的要求，让更多的高管和员工都有企业家精神。”
在学术界、管理学界有非常多关于企业家精神的研究，19世纪初，法国经济学家坎蒂隆最先提出了企业家的概念，他认为企业家是风险承担者，当企业家就要冒风险。美国经济学家则认为：企业家应该是一个价值创造者，不仅要能承担风险。还要能创造新的价值。
19世纪中，关于企业家精神的内涵又有了不断地丰富和发展，赋予了企业家一个新的概念，即企业家要做一个创新者。这个创新不仅是技术上的创新，还包括企业组织和运营的创新、市场的创新、供应链的创新等。企业家精神真正获得大家的认可，则是在20世纪初，管理大师熊彼得倡导企业家的本质是创新，这种创新是生产要素的重新组合，即有了人、机器、设备，如何把它们很好地组合起来。
20世纪七八十年代，另一位管理学大师德鲁克认为，企业家就是赋予资源以生产财富能力的人。他提出企业家精神中最主要的是创新，进而把企业家的领导能力与管理等同起来，认为“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。
企业家精神是企业的核心竞争力
华为为什么能够不断的成长？2010年，华为创始人任正非在EMT会议上曾说，华为不想做世界第一，但是华为已经走在了世界第一的路上。话虽如此，但确实有很多事情是挡不住的，为什么？
其核心在于华为创始人及大批高管身上以企业家精神为引领的战略聚焦和组织能力的不断提升。
企业家精神是组织核心竞争力的重要来源，是一个组织健康长寿的基因和要学。企业家是一个角色，企业家精神是另外的一种所谓的特质、领导力，企业家可能只有一个，具备企业家精神的人有很多。
时代一定属于最有企业家精神的人。所以，企业家一个很重要的事情，就是把企业家精神变成组织的能力，变成组织的要求，让更多的高管和员工都有企业家精神。
在华为，要有一种机制，叫赛马机制。华为通过赛马机制打破平衡，让人才倍出，让最主要的中间层做出改变，让他们有更多的企业家精神，让他们也干活、承担责任，所以，华为对干部的要求是:高层的要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。
企业家与企业经营者是两个不同的概念
不是每个企业家都具有企业家精神，也不是每个企业经营者都可以称之为企业家，企业家和企业经营者是两个不同的概念。
日常说的企业经营者我们称之为企业主。这个“主”字，由一点加一个王字组成，企业主在企业当中是一个创造者，甚至是主宰者。在企业里企业主说了算，想如何经营就如何经营，是企业之主。
而企业家的“家”，中国人对家的理解虽然有很多，但是一提及，就会想到责任、传承，一家老小衣食无忧。所以企业家的这个家，是有责任的，有担当的。
很多企业创业者，在发展过程中遇到一个很重要的瓶颈——不能很好的定位企业和企业创始人之间的关系，到底谁是主谁是从？到底是企业的企业家还是企业家的企业？这个概念其实是每个企业家要思考的。
如果是企业的企业家，会把企业放到比较高的位置，一切围绕着企业，对企业有利方可行，哪怕让我的老板不舒服也要坚持。如果是企业家的企业，企业的存在是为已服务的，企业要围着企业家转，企业家可以在这个企业经营发展过程中随心所欲，这就是另外一种态度。所以，能否对两者进行清晰的定位，是创始人能否实现自我突破的关键。
华为在发展中也是慢慢把企业做强做大，甚至要做世界级企业，在发展中感知到瓶颈，所有的企业资源都是围绕着自己，还是属于企业家的企业。这是一个楚河，真正跨过河的这边，需要构建更多的战略聚焦的团队，从唯一变成其中的一个，从淡化个人色彩变成一种组织、一种团队。
因此，企业家最重要的是消灭自己，把组织做强做大。这种消灭不是鸵鸟政策，把头埋在沙子里，而是真正把团队、把企业的魂建立起来。
要成为卓越的企业家和高效的领导者，首先对自己应该干什么要有一个很准确的定位。任正非给自己的定位是：布阵、点兵、陪客户吃饭。布阵就是组织建设，点兵就是干部队伍建设，陪客户吃饭就是市场。
要成为卓越的企业家和高效的领导者，需要做到以下几个方面：
正信是佛学用语，即正直之信念。中国有一则寓言故事叫《守株待兔》，我们不能说它一定是错的，因为主人公真的在树下捡到过一只兔子，所以他认为还可以再捡到。他把偶然发生的事情当做必然发生的事情，这是认知有问题。那么，我们到底是应该相信机会主义，相信天上会掉馅饼，还是相信风口？
华为有非常多的信念，不相信机会主义，主张能力要建立在组织上，不依赖于个人，不依赖英雄。企业经验和管理的能力要均衡发展，很多企业热衷于战略和所谓的定位，定位定得很好，但是能力实现不了定位，还是心比天高命比纸薄。
天道酬勤、厚积薄发、以客户为中心、以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定、自我批判才能使人进步等，这些都是华为的信念，影响着华为人的行为，甚至影响着华为公司的企业文化。不同的信念会有不同的价值观和文化、行为，企业要建立一个什么样的信念很关键、很重要、很基础，做企业不是一蹴而就，需要坚持，坚持你相信的，相信你坚持的。
很多企业家比如技术出身就热衷于技术，营销出身就热衷营销。但是企业不仅仅包含技术、营销等某个方面，而是一个组织，组织要有共同的任务才能把成员凝聚在一起。
组织成员为组织做贡献的绝对先决条件是让其知道组织的任务和使命，一个组织必须有其使命精神和任务负责的人，而这个人就是企业家，因此企业家要以企业组织为管理对象。
企业的事业理论能够回答我们企业是什么，其中包含了企业的价值观、使命、信念、政策，以及遇到困境时，如何走出困境？事业理论要从形而上的层面去解决。
战略不是达到的数字，是基于目标能够明确位置，下一步去哪，怎么做？包含战略制定、战略共识、战略解码以及执行等这样一整套体系。
比如说干部政策、人力资源政策等。华为人力资源的价值链循环，通过价值创造、价值评价、价值分配从而吸引更多的人。在干部政策上，华为形成了从干部选拔到干部配备到干部考核到干部激励的循环。
作为企业家要把组织构建打造成一个学习型组织，使组织一直保持着激活与进步的状态，并在应对问题、面对问题和解决问题上形成基于企业价值观的行为取向，并不断地进化这个过程。
在管理上很多就是常识问题，因此企业家要不断的夯实管理基本功。现在，组织中人的因素越来越重要了，与人打交道，就不能只把人当成机器，而是要人性化的管理，了解其诉求，进而把这种诉求和企业的目的形成有效的结合。
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