华为：如何评估价值？

产出结果是评价价值的唯一标准

行为、结果、劳动态度、知识、技术、技能、工龄……哪个是华为认可的价值？按照华为的说法，茶壶里的饺子是不被不认可的。即华为认可的价值是结果产出，而正确的价值评价就是衡量到底产出了多少价值。

《华为增长法》

胡赛雄/著

评价价值以结果产出为决定性标准，每一个企业经营的总目标，都应该是企业价值的增长、利润的增长和企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行和评价，都是为了达到这个总目标。

这就像甲、乙两个人爬山，两个人同时到达了山顶，从价值评价的角度看，他们的结果是完全一样的。

这个结果可能有偶然因素，但没关系，华为承认这种偶然性。因为在现实生活中，偶然性无处不在，一旦消灭了偶然性，也就没有了必然性。另外，偶然性不可能总是降临到同一个人身上，即使有一次误差也没关系。

有了结果产出这样的第一个标准，华为的第二个标准就是看关键行为。甲从南坡上山比较平坦，相对容易，乙从北坡上山比较陡峭，相对艰难，两人同时到达山顶，说明乙的能力可能更强一些，该关键行为在干部考察时可作为重点考察项。但行为考察必须以结果为基础，没有结果，就没有关键行为。结果是业绩项，是价值分配的依据；关键行为是能力项，是机会分配的依据。

劳动态度不能作为价值评价的依据，一个人劳动态度好，天天加班，如果没有结果产出，那么这种加班就是无效劳动，甚至还增加了公司的成本。

知识也不是价值，学历、文凭、考试成绩等，只能证明一个人做了相应的劳动准备，但不能依据劳动准备来评价价值。

华为甚至认为，技术本身也不是价值。例如把煤洗白是技术，但市场并不需要把煤洗白。工龄就更不是价值了，工龄长未必能力强，很多人到一定年龄后，学习能力和精力都在下降，创造价值的能力也可能随之下降，华为为此甚至推出了鼓励员工到了一定工作年限退休的制度。

总而言之，评价价值只以结果产出为最终的决定性标准，其它标准只能作为参考，不具有决定性意义。

考核指标设定要分清结果和过程

华为内部坚持以责任结果为导向的考核制度，对达不到考核目标的员工，往往要实行降职、免职处理，严重者甚至会被辞退。

有人可能会说：员工没有功劳也有苦劳啊，怎么能说降就降、说辞就辞呢？

其实，很容易理解，现在市场竞争如此激烈，任何一个企业都不可能是常胜将军。在这种人人自危的情况下，企业哪里还会袒护内部某个臃肿的组织或不称职的员工呢？所以，企业在考核时，评价价值一定要分清结果和过程。有绩效、有结果，才算是为企业创造了价值；否则，即使你在过程中很努力，没有结果产出，仍然不能作为考核的目标。

我们经常看到一种社会怪象，明明天气预报今天有中到大雨，而且天气已经阴的厉害，很快就要下雨了，然而看到市政的洒水车正在清扫道路，园林的洒水车仍然在给路旁的花草树木浇水。种现象的产生，一定是业绩管理出了偏差，是过程导向，而不是结果导向。

再如，企业一般设有受理客户咨询投诉的客户服务中心，而实际上企业给这些部门设置的考核指标基本都是受理客户问题的数量、客户问题及时闭环率、客户满意度之类的过程指标。本质上讲，客户服务中心的独特价值定位在于客户保留，按照这一价值定位，其考核指标应该是客户回头率或回购率、增值服务收入等价值增值指标。

综上所述，业绩管理应从部门或岗位的独特价值定位出发，考核成果产出而非业务过程，考核价值增值而非价值消耗。一切过程都是价值消耗，过程是用来纠偏的，而不是用来考核的，过程的规律性应由被考核者在实践中去探索。

以结果为导向设定评价指标

不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。

评价价值一定要搞清楚评价的目标，既能引领企业的价值创造，又能为企业的价值分配提供依据。基于这样的目标，我们在设计评价指标时就有了方向，不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。

比如，一家上市公司长期用订货额作为区域的业绩评价指标，但这家公司与客户签订的合同交付期往往要四五年，绝大部分收入是在未来几年分时段发生的。显而易见，订货额不是区域的当期业绩，它不过是未来可能的收入而已，订货只有转化为营业收入才能算做当期业绩。

创造价值在先，评价价值在后，这是基本的管理常识。该公司把还没有发生的价值纳入了评价，显然违背了常识，其带来的后遗症就是：区域马上就可以分到很多奖金；区域可能不再关注合同执行，因为合同执行与个人收益关系不大；客户若中途终止合同，意味着公司将给区域多支出奖金。

该公司之所以这么做是因为：区域总经理都有公司股份，如果公司业绩不好，股价就上不去，他们的损失会很大，所以公司认为如此的价值评价不会导致区域不关注合同执行。

实际上这个逻辑并不成立，把订货额这一评价指标更改为营业收入时，各区域的反对声很大，说明他们心里更看重现实获利，而非股权收益，毕竟公司股价连年下跌，他们早已见怪不怪了。

话说回来，成功签订一份合同并非不能作为评价价值的依据，关键看它是否给公司创造了价值。只有创造了价值，才有评价价值的前提。假如把拿到首付款作为成功签订一份合同的标志，据此评价价值就没什么问题了，因为首付款就是一种可分配的价值。

防止出现目标博弈现象

价值评价时，用目标完成率之类的相对值指标要特别注意，企业应尽可能使用绝对值指标，这样就可以防止一些人钻空子，比如经常出现的目标博弈现象。

目标博弈在企业里可以说是普遍现象。一些管理者在面对经营挑战时，为了给部门或个人减压，不惜以各种理由和困难向管理层提出调低经营目标的要求。目标一减，压力似乎是轻了，可企业的负担有增无减，员工的成长诉求有增无减，外部的竞争压力有增无减。所以这种目标博弈就好比鸵鸟把头埋在沙子里，对企业经营有害无益。

放任目标博弈的结果，是企业为此要付出成长的代价。一些人不敢挑战较高的目标和要求，一个重要原因是他们把眼光停留在资源、能力、条件、风险等障碍因素上，缺乏对机会的洞察和把握。所以，企业的目标应根据外部的市场和机会来定，把业务放到商业大环境中看，而不是根据内部的资源、能力和条件来定。

一些企业采用目标完成率之类的指标，无形中就给人提供了钻空子的机会，因为只要把目标博弈下来了，目标完成率自然就高了。这样的业绩来得太简单，它拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目标是不能博弈的，可以博弈的只有资源。

所以，企业要严防出现坏的制度设计，最好用业绩的完成值而不是完成率作为部门或个人的业绩衡量指标，以压缩博弈空间。