华为鲜为人知的“一杯咖啡丢掉一个大单”故事

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跨文化适应：跳进水里学游泳

在华为，曾经流传过一个“一杯咖啡丢掉一个大单”的故事。我第一次听到这故事，是在新员工入职培训的“现代西方礼仪”课堂上，老师以此开讲，强调这门课程对华为国际化的重要性。

话说，某海外代表处经过长时间努力，终于拿到一个大合同，最后要签字落单了，大家心情都比较放松，华为客户经理邀请客户喝咖啡。咖啡送上来，这位中方员工拿起咖啡杯碟边的小勺子，在杯子里搅了搅，然后，很自然地，像中国人吃饭喝汤一样，用小勺舀着咖啡喝了。客户是一位欧洲白人，见此情景，想想自己接下来要和一帮“土老帽儿”做生意、打交道，太掉身价，决定不签这合同了。

这个故事在华为未见诸文字，无时间地点，很可能是华为大学老师们杜撰出来的，不过也应有所本。当时一起听课的新员工们对这个故事并无讶异，很多人甚至还没有喝过咖啡。华为大学的礼仪课老师解释，这个小勺是拿来搅拌、调和咖啡和奶、糖的，不是用来舀咖啡喝的。

所以，从国际化一开始，咖啡就是华为“跨文化”的一个象征符号。喝惯了茶的中方员工，在海外遭遇了咖啡，他们并没有意识到，一杯饮品，关乎社交礼仪、交流方式，还有生活品位，甚至价值观、文明等。这个夸张的故事被杜撰出来，作为跨文化培训课程的开题，折射了华为早年进入不同文化环境后的困惑和焦虑，远没有后来“一杯咖啡吸收宇宙能量”那样的磅礴之气和豪迈之情。

“跨文化”问题，是所有跨国公司及其员工必须面对的挑战。

《华为三十年：从中国出发的全球化》

李英羽/著

应对跨文化：跳进水里学游泳

文化研究本来是人类学家的专业领域，但二战后美国公司在进行跨国经营时，因文化问题屡屡受挫，尤其是面对日本公司竞争时倍觉压力。比如，他们研究发现日本人有十六种方式表达“否定”，但不会用到“不”字。

由此，西方兴起了基于企业经营管理之目的的跨文化专门研究，并产生了这一领域的经典理论，即荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）创立的“六维度”模型。该模型基于霍夫斯泰德对 IBM 全球七十多个国家和地区、十一万名员工的价值观调查而成型，在二十世纪八十年代成为西方跨国企业对员工进行跨文化认知培训的基础理论。

跨文化研究认为，不同文化背后，是不同国家的历史发展和所处的发展阶段、不同民族的宗教信仰和价值理念，表现在人们的行为上，是传统风俗习惯、社交礼仪、行事方式、沟通表达等外在的差异。但在中国这个大一统国家，几千年来经历了漫长的多民族融合同化、儒释道三教合流，普通中国人对文化差异并没有太多的切身感知。大多数人的“文化商”，即一个人与来自不同文化背景的人交往时的主动适应能力，需要进一步提高。

而从封闭多年的中国先行走出去的华为，更无力像西方跨国公司那样，对外派员工事先提供跨文化培训，因为其自身对跨文化管理的知识储备和基本认知都是缺失的。据说任正非后来曾调侃华为出海没经验，开拓亚太市场时，居然把两个政治上不对付、又有民族历史恩怨的国家的市场放在一起管理。

所以，如果说华为员工对英语的学习是“知道我不知道”，对文化差异性则属于“不知道我不知道”。他们对文化差异的认知和学习，只能像任正非所说的，跳进水里才能学会游泳。

最早跳进跨文化“水里”的邓涛，在回顾南部非洲三年工作经历时，谈到学习“游泳”的体会：“在国外工作，是在另一种文化中工作，客户与我们有着不同肤色、宗教、语言、生活习惯和价值观，我们得要花费很多工夫去适应这种工作要求。”非洲虽然落后，但长期受西方影响，作为地区部总裁，他所接触的客户高层多数是白人，在这种环境里，自己在工作中“一言一字、一举一动都要体现大家风范，否则就会在无意中失掉公司形象，失去客户的印象”。

他有没有在跨文化里“呛过水”，不得而知。较邓涛稍晚出海、后来担任东南亚地区部总裁的杨蜀就费了许多心思，来“破解”泰国人“迷人的微笑”。

泰国被称为“Land of Smile”（微笑的国度），这里大部分人信奉佛教，加上早期华人移民带来儒家文化的影响，泰国人做生意时很少发生表面的激烈争执，也不会发表有进攻性或倾向性的观点。如果说日本人有十六种方式表达“否定”让西方人迷惑，只有一种表达的泰国人则让他们抓狂：所有的人都向你微笑，都对你说“才，卡普”（“是的，好的”），但事实并非如此。

虽然同出于儒家文化圈，察言观色也是以“人际理解力”为关键素质项的华为成功客户经理所擅长，但身处跨文化环境，杨蜀一开始也不能对泰国人的微笑心领意会，客户关系一直停留在表面。经过日积月累的个人观察、揣摩，他才参得其中奥妙，发现泰国人其实有他们自己处理矛盾的办法，有说“不”的方式。他们不直接拒绝，有时是出于礼貌，有时是出于尊重，有时仅仅因为你是“老外”。

由此，杨蜀认识到，一家国际化公司要融入本地，外派员工要对当地的人文文化、日常生活和工作沟通方式进行细致的观察和理解，“它不是一件什么了不起的大事，它就是由我们身边无数的小事组成的……世事洞明皆学问，人情练达即文章”。儒家的入世思想，也指导着华为员工们应对跨文化的挑战。

华为国际化早期的跨文化适应典范人物，是沙特阿拉伯的客户经理辛文。2004年，当他身着一袭白色长袍、蓄着一脸大胡子，陪同客户在泰国一个通信展览会上参观时，国内一家IT杂志的记者以其特有的职业敏感度和丰富的想象力，把辛文的这一脸大胡子与华为的国际化联系起来，认为出海的华为不是只会复制国内成功经验，还是一家善于学习的企业。

辛文蓄起的这一脸大胡子，在不同人眼里，有着不同的身份标识，在中国记者眼里，这是“国际化的胡子”，在华为员工眼里，则是“本地化的胡子”，对他来说，蓄起胡子的初衷其实非常“中国化”，就是让才二十岁出头的自己看起来老成一些，避免客户觉得他“嘴上没毛办事不牢”，当然还有点儿年轻人扮酷的意思。但他后来发现，这胡子不仅帮他解决了“让客户认识你”的客户关系建设首要问题，还向客户传递了自己对本土文化和宗教的理解和尊重，拉近了双方距离。

这给了他启发，西方人应对跨文化的经典之语，是“ In Roma，do as Romans”（在罗马，如罗马人一般行事），辛文深以为然，在行为上努力入乡随俗。在沙特阿拉伯两年，日常行事，他已经会习惯性地先问一下自己：可不可以这样做？乘坐电梯，如果里面有女士，他会很自然地低下头。讨论工程交付计划时，他会考虑本地穆斯林的祈祷，提前留出时间。

在沙特阿拉伯这样一个伊斯兰国家，辛文能成功地适应本地文化，有其“心法”，就是要做到“理解”，这是一种难得的境界。

辛文认为，在与当地文化的对话中，一般有三种心态，或者说境界。一种是忍耐，这是美德，但如果一直忍耐相对，最后会因不堪重负而崩溃；另一种是宽容，但如果只宽容以待，最后可能会因消化不良而身心疲惫；还有一种是理解，而唯有理解，才能化解文化种种的排他性，把外在的文化内化为自己的思维，“接受它，爱它，享受它”。在尝试理解一种文化或是宗教时，辛文说：“你会发现一切的差异都有它的渊源和合理性。正是在对这种合理性的探询中，你会更加了解当地的风土人情，理解当地人的思维方式，你才能触及这个社会的内核，甚至为之感动。这个时候，你已经靠近了他们的心扉。”

总体而言，这一时期华为海外市场体系应对跨文化，关注点在与外部客户的互动沟通和关系建设上，着眼于商业成功。对文化差异性的学习和认知，主要由员工个体通过对本地人日常行为细节的观察、学习和揣摩，互相交流，积累而有所得。组织性的跨文化学习仅限于海外个别业务部门，基于促进内部团队合作和融合之目的进行。比如2002年，中东北非地区部的技术支援部定期组织中方和本地员工一起进行体育比赛、看电影，分享交流当地和中国传统美食，还安排中方员工参观当地历史文化遗迹，日常教育他们加强对当地宗教信仰的认知和尊重，要求利用业余时间多学习伊斯兰文化，了解阿拉伯人的生活与工作习惯。

研发体系在2004年左右已有印度、瑞典和美国等几大海外研究所，外派或出差到各地的中方员工也同样感受到文化差异，不过他们是在与本地同事的密切工作协作中，切身观察到截然不同的工作方式和管理思维，由此带给他们思想和认知上的震动。

令他们印象最为深刻的，首先是西方人做事的计划性，凡事都要做计划。印度工程师建议所长吕克要Work Smart，瑞典研究所专家会提前安排好整整一年的约会、家庭纪念日、休假日期，美国的培训组织者在两周的培训中，每天都会用上至少五分钟时间详细讲解当天的日程安排，对计划的执着达到了近乎痴迷的地步。中方员工发现，虽然看上去做计划“浪费”时间，执行计划也显得刻板而繁琐，但最终带来整体任务完成的高效率和高质量，而人们在过程中从容不迫，好整以暇。与之对比，他们看到自己的急功近利和浮躁不安。

此外，中方员工还感受到西方专家对制度和规则的尊重、对流程规范的遵从意识、对过程文档的重视，表现在日常工作行为上，是严谨、守时、重诺，由此观察，他们反省自己的“灵活应变”和不够职业化。

如果说市场体系的中方员工从日常沟通表达、宗教信仰中感受到的文化差异，只是一种“不同”，可以用一种平和的心态通过观察、揣摩去认识，通过了解差异背后的历史由来，去理解、去接受、去适应，研发体系的中方员工从西方人的工作方式中体会到的文化差异，则是一种“落差”：先进与落后、文明与粗鄙、工业生产的组织化与小农经济的散漫性，在一种崇敬和景仰的心态中，引发自我的反思与批判，努力改进和提升自己。

2004年后，随着海外市场发展、人员国际交流频繁，华为积累的海外跨文化知识丰富起来，应对跨文化挑战不再是员工直接跳进水池里学游泳，公司层面也开始组织跨文化培训和交流学习，让大家在“入池”前对“水性”先有所了解。首先是在中国新员工入职培训中加入了西方商务礼仪课程，针对市场体系的新员工培训“二营”也开展了专门的跨文化学习训练。《华为人》报经常刊发文章，介绍不同国家、民族的文化习俗。2005年，在英国电信“二十一世纪网络”项目背景下，就有专门文章详细讲解英国的文化习俗，包括女士优先与绅士风度，英国人的饮茶习惯、送礼习俗，日常见面和交谈礼节、商务活动赴宴的衣着和餐桌礼仪等工作、生活的方方面面，提醒中方员工要尊重这些文化差异，调适自己的行为。

这一时期，在不同文化背景的本地员工中传承华为核心价值观和企业文化也提上日程。2005 年底，人力资源体系领导陈珠芳在一封公开信中，向海外地区部人力资源部长们建议，要使用当地国家文化中耳熟能详的民族故事和积极人生的箴言，诠释华为核心价值观和企业文化，并要求派出去的主管“必须加强与当地员工的沟通，特别是非正式工作场合的沟通，了解他们的文化、风俗，学会欣赏其优秀文化，寻找适合华为核心价值观生长的沃土及气候”。

跨文化冲突：文化差异的复杂性

当华为国际化进程进一步加深，市场进入全球化，跨文化冲突随之也在组织内部发生，平常通过个体观察、学习所得的本地文化知识已不足以应对，2006年在海外发生的两起跨文化冲突的集体性事件，就让当事中方员工和管理层错愕不已，一时进退失据。

第一起是在中东北非地区部的一个伊斯兰国家，一位中方员工与本地员工开着玩笑，随手拍了一下对方身体，却不料本地员工勃然大怒，声称这名中方员工有同性恋倾向，其行为有性骚扰之嫌，并纠集几个本地员工一起向地区部人力资源部投诉，要求将中方员工立即开除，否则他们会全部离开华为。

事件引发轩然大波，令中方员工和管理团队始料未及。地区部人力资源主管意识到这是由文化差异造成的，先与双方沟通，介绍各自的习俗信仰和行为习惯差别，向本地员工解释，中国人会以轻拍朋友或同事的身体，表达鼓励或亲切，那位中方同事拍到对方身体，并非有意为之，他并不知道，在当地宗教习俗里，男人的身体是不能触碰的。之后，又安排中方员工向本地员工当面道歉，再采取冷处理方式，将中方员工调至另外一处办公点工作，来缓解双方矛盾。

另一起跨文化冲突发生在欧洲地区部。一位中方秘书大范围转发了一份公司通报，内容是关于某代表处一位工程师因违反某项业务规则而受到处罚。这类文件在公司公告栏随处可见，表达也是格式化的，会列明员工姓名、工号和所属部门等信息。中方员工对此习以为常，秘书转发也属例行公事，甚至是出于好心，提醒本地区部工程师们避免违反同一业务规则而被处罚。

但这次“例行公事”却意外地引发波澜，十多位本地员工回复邮件提出：“为什么在通报批评中出现工程师的名字，这是对员工的不尊重！”“即使有问题，也是主管和员工个人之间的沟通，不应该大范围发送。”“侵犯了个人的人权！”

秘书和主管对此措手不及，原本打算在邮件里解释一下，又担心表达不到位，可能“越描越黑”，激发更强烈的反应，只好保持沉默。此后两三天里，仍然有很多本地员工回复邮件，表达异议和愤怒。

这两起集体冲突或磨擦事件，都具有跨文化问题的典型意义。

人类学家定义的“文化”，是一种“共享的行为方式”，探察文化含义的最直接的表象线索是行为和器物。然而，在不同文化中，即使是相同的行为也会有不同的含义，而不同的行为很可能表达的又是相同的意义。

引发第一起冲突事件的拍身体动作，在中国人的文化里，就没有特别的含义。而在一些伊斯兰国家里，同样是身体接触行为，两个男性之间牵起手来，表达的是一种友好之情，很多中方员工第一次“领受”这番好意时，也曾大受困扰。

比如外派坦桑尼亚的游江涛，第一次去见客户，就被这个非洲男人拉着他的手去参观机房，“就这么一直走、一直走，竟然走了一个多小时都没松开我的手”。这让他心里发毛，“这哥们咋回事儿啊？”后来问本地人，说两个男人牵手表明他们的关系友好，游江涛自己观察也发现，大马路上确实经常有两个男人手牵手地走。同事们安慰他，客户初次见面就拉他的手，是表达一种热情。另一位新员工前往索马里支持，刚出飞机就被一个男人牵了手，一把拉着他往外走，原本就对当地安全形势有所担忧，这只猝不及防的手更让他一时惊魂未定。

这显示了人类文化的多元性，带来跨文化管理的复杂性。试想，如果那位因拍身体而被视为同性恋、引发本地员工集体投诉的中方员工，到另一个阿拉伯国家被当地男人主动地牵了手，岂不是如惊弓之鸟，要魂飞魄散？

这也是有可能的。随着华为的国际化，一些中方员工的跨文化意识已从最初的无知无识变成过度敏感。一位员工在博客中提到，某天和印度员工聊天，谈及工作现实中的中方、本地“两张皮”现象，他使用了 Skin（皮肤）这个词，印度员工表示理解，并无异议，但这位中方员工随后自己就心里犯嘀咕：“我这比喻没有种族主义之嫌吧？”

反过来说，在不同文化环境中，相同的意义又会通过不同的行为来表达。而面对行为上的差异，人们总是倾向于用自己的文化作为标准，来认识、解读其他的文化，用自认为是“正常”的标准去判断。因而，文化之于人，就如水之于鱼，像一个透镜一样，会扭曲我们对世界的看法，同时也扭曲了世界对我们的看法。

在墨西哥，一位本地高级专家告诉我，他认为中国人家庭观念淡薄，这让我很是惊讶。在我们一般认知里，东亚儒家文化的主要价值观就是重视家庭，西方人似乎也普遍如此认为。但这一位给我的理由是，他所共事的中方外派员工很多都孤身一人在国外，将老婆孩子留在国内，而他们拉美人宁愿每天都和家人在一起，不会为了工作、挣钱而离家。

我向他解释，中国人对家庭的重视，就体现在一个男人宁可忍受在异国他乡暂时的孤独，也要努力工作赚钱来养家育子，让家人有更高的生活质量，让下一代接受更好的教育，这正是他们对家庭的责任担当。华为外派员工的家人不陪同，有双职工问题，有子女教育的考虑，并不是他们不愿意，而且也是暂时的。我们其实有着同样的价值观，只是表现为不同的行为。

由这段对话，我大概明白了，这位部门反馈难以合作、而他自己在华为也倍感不适的本地高级专家，其工作态度和日常表现，很可能需要追踪到这更深一层的价值观。显然，摇着头叹息中国人不重视家庭的他，内心里认为自己的价值观更为高尚。虽然他并没有意识到，自己对中方员工行为的解读是被文化的“透镜”效应扭曲了的。

跨文化研究者认为，涉及价值观的跨文化冲突更为复杂。价值观是“人们所共享的关于什么在道德上是正确的和什么是值得追求的信仰”，是文化的精髓，研究者将之譬喻为文化“洋葱头”的最内核，难以探察，而一旦被觉察、意识到，价值观所具有的道德属性会使文化差异立即上升到所谓的文明等级问题，跨文化冲突的性质可能就会异化。

在第二个欧洲的跨文化冲突案例中，华为就遭遇了西方“以人为本”现代文明价值观的挑战，公开批评有损个人尊严，华为在管理上需要反思改进，不过华为一位外研所所长就认为，欧洲员工的强烈反应非关文化差异，“难道中国员工就喜欢被当面批评？”其实东方人、西方人，人性基本上是共通的，不公开批评员工下属，是通用的管理之道。

但华为在欧洲面临更复杂的跨文化管理困境，并非价值观差异问题，而是价值观背后的“文明等级”问题。公开批评员工不可以，公开表扬也不被本地员工接受。

2009年，一位欧洲本地员工向公司反馈，其所在的代表处把评选出来的优秀员工的照片和个人获奖情况贴在办公室入口处，以示奖励。这种“中国式”激励方式，让获奖本地员工非常生气，强烈要求把自己的照片撤下来。“在我们看来，这种橱窗展览式的表扬是麦当劳激励那些低端员工的做法，对我们这些受过高等教育的工程师来说，是一种贬低式的‘侮辱’。”

这一段解释还限于行为层面，表明华为对当地商业文化了解不够全面、深入，日常管理有改进空间。但他接下去的说明，就表露出其内心深处的优越感：

“根据马斯洛需求层次理论，也许大多数中国员工的需求层次是‘安全’。但百分之九十以上的西欧本地员工是‘实现自我’，包括表达自己意见的机会、看到自己的意见被采纳并实施的机会、高层次培训等等。他们在华为工作的主要目的不是养家糊口，而是期望能开拓视野、增长见识、提升个人能力，并保持工作和生活的平衡。”“因此，我们的某些激励手段也许对中国员工有效，却不是欧洲员工需要的。有些激励手段甚至更适合针对低端劳动力，而不适合我们接受过高等教育的员工。”

从这段文字可以看出，在这些本地员工心目中，中方员工来到富裕、先进的欧洲，就是为赚钱养家糊口，因而在内心深处看低中方管理层和员工，也不接受所谓的“中式管理”。

他们的优越感，呼应着华为研发员工从西方人工作方式差异中所感受到的文化“落差”，这种优越感，或者落差感，来自中国和西方长期的经济发展差距和所处的不同社会环境，并非完全由文化本身的特性所致。

欧洲本地员工对中方管理的这种相当普遍的认知和优越心态，让华为在这里初期的管理一度备受挑战。当时深圳机关流行一种说法，欧洲地区部是中方员工的“坟墓”，去一个“死”一个。很多机关部门将最优秀、最能干的员工挑选出来派去欧洲，但一些人因为无法和本地团队合作，发生各种问题，工作输出不好，被末位淘汰或者辞退。

有意思的是，经常这边厢欧洲地区部辞退了一个中方员工，人还没回国，那边厢深圳就有多个部门抢着在其离职前“截留”，理由是在欧洲干不好，在中国还可以继续好好干。这令欧洲地区部管理层非常愤怒，投诉到公司人力资源管理部领导处。一方面，这种行为违反了公司基本组织规则，让欧洲地区部毫无管理权威；另一方面，在国际化的华为，一个无法在跨文化环境里生存的员工，不是公司未来需要的优秀员工，这是一个“导向”问题。

此时华为也开始组织向海外一线送课，进行企业文化培训。面对欧洲的课程设计，华为大学就颇费思量：“南部非洲在管理方面和中国相似，有的国家还落后于中国，所以比较接受我们业务上的管理思想……欧洲的管理水平发展得比我们要快，本地员工本身可能也认为他们自身的管理水平比较高，不一定会接受我们管理思路，在听我们的课时，他们很可能会抱着一种比较和怀疑的态度，培训可能会面临比较多的问题，所以授课老师要充分考虑这方面的因素。”

但并非所有欧洲本地员工都怀着一种优越感看待华为。在英国，华为代表处成立之初就招聘了一位本地人力资源经理莱斯利（Lesley），其在当地已有十八年人力资源管理经验，入职华为后，工作起来和中国员工一样“拼”，经常会下班先回家给自己三个孩子做饭，八点多吃完晚饭，再开车赶回办公室，和大家一起加班工作。她就认为，华为作为一家中国公司来到英国，人生地不熟，一切从头做起，很不容易，她看到的中方员工都非常勤奋努力，具有西方人的创业精神和敬业态度，自己作为一个本地人，应该尽其所能，帮助华为在英国站稳脚跟。

莱斯利比我更早几个月加入华为，是我认识的在公司工作最久的本地员工，我们之间的工作沟通一度非常密切，这是一位谦逊的专业人士。

跨文化融合：本地员工相向而行

由于文化的“透镜”作用，大多数跨文化问题和冲突的产生其实与双方都有关系。所以，在一个组织中，跨文化适应和融合不能只依赖于一方努力，而是要双方互相学习、彼此靠近。在华为，有很多如莱斯利这样的本地员工，出于主观认知和意愿，或者天性本能，能够克服文化的“透镜”效应，设法弥合彼此间的差异，避免跨文化冲突。

作为英国代表处的人力资源主管，莱斯利组织开展了“跨越文化鸿沟”的活动，她发动几位本地员工志愿协助，利用业余时间，为代表处中方主管们讲解英国职场礼仪和社会生活基础知识，举办一系列跨文化研讨，她自己主持讲座，教大家如何与难打交道的本地员工沟通。在本地人才招聘中，莱斯利按照华为素质模型，考察候选人的工作态度和达成目标的意愿和毅力，即坚韧性，招聘了一批更容易适应华为文化的本地人才，对此，她颇感骄傲，“他们为公司今天的成就做出了贡献”。

另一位英国本地项目经理亚历克（Alec），在英国电信“二十一世纪网络”项目启动时加入华为，领导着一个数十人的团队。在工作之余，亚历克在团队中发起各种体育运动比赛，向中方员工进行英国历史和文化培训，带着大家一起阅读《哈利·波特》，帮助中方员工增加英语词汇量，改善发音，“这些活动的效果都不错，连我的主管都被吸引来参加了”。

在管理方法上，亚历克发现有中式和英式的区别：中式倾向于一旦做出决定，立即采取行动，随着目标和问题变得越来越清楚，逐渐调整方向。英式则是在开始之前进行详尽的计划，一旦开始，就不会有太多的变动。但他并不排斥“中式管理”，认为各有优点，“我们要在两种不同管理方式中找到平衡，并保持良好的沟通和有效的工作关系”。亚历克认为，在华为工作，就要懂得享受中西方跨文化挑战。

作为管理者，这两位英国员工主动发挥本地人优势，以开放的心态，帮助来到自己国家的异乡人，在中方员工和本地员工间架起跨文化学习和理解的桥梁，促进团队融合，表现出相当高的组织责任意识。

除本地管理者之外，还有更多的本地员工，像中方员工一样，有意识地认识和理解文化差异，积极适应华为和中国文化，与中方员工相向而行。

知名的意大利微波专家瑞内托（Renato）在2008年入职华为后，就意识到，自己已经不再是在一家公司的总部工作了，现在的公司总部在中国，他告诉自己和本地高级专家同仁：“无论何时何地，你需要适应新公司的价值链，新的领导以及他们的管理和工作方式，找到你的价值所在。”

语言和饮食，是认识和接近一种文化最便捷的工具。为了适应华为这家新公司，瑞内托开始学习中文，后来能说几百个单词，“这是我的求生工具”。意大利餐源远流长，有“西餐之母”之称，在世界各地广受欢迎，每一位意大利人都以此自豪，但他到中国出差，一定是和中方同事一起吃中餐。和辛文一样，瑞内托也认识到“理解”在跨文化适应中的重要性，“理解一个人比会说一门语言更重要。达尔文很多年前告诉我们，不是最强大的人能生存下来，而是适应新环境最快的人才能生存。文化就是适应，就是尊重多样性……我深深地尊重中国文化和中国人”。

不过，在华为工作日久，瑞内托发现，其实意大利人和中国人有着民族共通性：都是实用主义者，而他自己刚好也是“一匹狼”，非常适合华为。

在组织层面上，华为也为本地员工提供在跨文化环境中学习和融合的机会。2006 年开始，欧洲地区部将当年所有新入职本地员工分期分批送到深圳，接受华为大学的新员工入职培训，培训课程内容由欧洲地区部和华为大学联合开发，培训方式既有讲座、授课，又有研讨、竞赛，还有市内文化景点的参观和游览，也包括中方新员工入职培训的每日早操军训。早操军训这一被描述为“军事化训练”的培训项目，是当时国内企业界用以引证华为“异类”的行为，

中方组织者原本担心这会引发本地员工的“文化冲击”，作为选修项目提供，实际却发现，对于西方人来说，这就是他们喜欢的晨练运动，反而广受欢迎，一位学员甚至主动担任了早操和户外活动的体育委员。

将海外本地新员工送到深圳参加入职培训，虽然代价高昂，但无论是促进中西方跨文化融合，还是传承华为企业核心价值观，“从娃娃抓起”效果都非常好。特别是坂田基地，曾经震惊了客户，也让本地员工倍感自豪，身处其中，他们直观地感受到自家公司的国际化气度和多元、包容的精神气质。此后多年，各海外地区部在华为大学也都陆续开设了自己的新员工入职培训“专班”。

在华为，还有一个特殊的员工群体，天生具有促进中方、本地员工跨文化融合的桥梁作用，这就是本地华人。在语言上，他们的“双语”能力可以与双方都保持良好的沟通，尤其在小语种国家，更重要的是，他们具备双重文化背景，既熟悉当地风土人情、传统习俗，作为华人，又容易理解和接受中国文化，对华为这样一家中国公司的认同感比较高。

这个群体尤以马来西亚华人为代表。他们不仅会说英语，可以游走全世界，除普通话外，多数人还能同时讲多种中国方言，包括广东话、潮州话、客家话等。马来西亚地处东南亚，多种宗教和谐共处，民间交流往来密切，马来西亚又属于英联邦国家，受西方影响较多。生于斯，长于斯，马来西亚华人的跨文化意识、国际化视野总体都比较强，职业化水平很高。在华为国际化早期，马来西亚华人也曾作为中方员工的补充资源，被派遣到海外，特别是欧洲工作。

在拉美，也有一个相当庞大的本地华人群体，他们已在当地生活数代，与本地人结婚生子，深度融入本地文化，有一些人不会说中文，但华人的传统文化、风俗习惯还一直都有保留，这体现了文化的特性，就是“将一个群体与另外一个区分开来，并且是一代一代传递下去”。

在华为巴西代表处，法务主管马塞罗·潘（Marcelo Pan）是当地聘用的华人员工中尤为出众的一位。他的父亲是中国人，所以他有着一张亚洲面孔，能讲流利的中文。双重文化背景让马塞罗能敏锐地洞察到文化差异所在，比如，他发现，华为的激励政策导向长期，而本地人倾向于短期激励，及时享乐，作为主管，就需要与本地员工做好沟通，说明公司的激励实践背后的企业文化含义，以免员工误以为自己没有被公司认可。

双重文化背景也让马塞罗天生具有一种换位思考的能力，对日常工作中与中方员工的摩擦，他和本地员工沟通：“换位想一想，中方员工很多人都是第一次出国，他们也想不明白为什么很多做法在中国行得通，在巴西就行不通了。这个时候，我们作为东道主应该要宽容，更有耐心地与他们沟通，才能从根本上解决问题，提升整个团队的战斗力。”

宽容，的确是一个人应对和适应文化差异时一种重要的人性品质，而双重文化背景使得一个胸怀宽容的人不会有辛文的体验，不会对异质文化犯上消化不良的毛病。