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苗兆光:对2023年经营形势的研判

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来源:华夏基石e洞察(chnstonewx)、书享界(readsharecn)

作者:苗兆光,中国人民大学管理学博士,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石大师塾训战导师

导语

随着2023年的到来,企业的生存环境与经营形式也有了相应的变化,在经营战略与管理政策上企业管理者们想必也在思考如何做出调整,本文为苗兆光博士对2023年经营形式一些思考,分享给大家。

各位朋友大家好。非常有幸能够在新年之初跟大家交流。

 

未来几年我们面临的现状,就是不确定,很难做预测。因为变化还在进行当中,没有进入稳态,如:到底疫情以什么方式演进、发展到什么程度,后续的政策怎么去调整,都会处于一个不确定状态。这个过程要求我们适应新的环境,只能在发展当中向左右看齐,在看齐过程当中去调整自己。虽然讨论2023年形势现在是个热点,互联网上也有很多类似的分享,但是实际上都没有结论。这些日子我跟一些企业在互动,在讨论来年的战略,来年的计划预算,来年的经营政策,在此过程中形成一些体会,今天跟大家做个交流。

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经营环境发生了不可逆转的变化

 

首先,我们必须承认一个现实:环境已经发生了不可逆转的变化,与过去若干年我们对经营环境的认知已经是很大的不同了。我们一直觉得历史有规律,其实历史由很多偶然事件构成,一个偶然事件发生,会连带产生一系列的反应,导致环境的整体变化。我们不得不在不可逆的环境下求存。

 

这几年发生的一些事,对经营环境的影响还是很大的。最典型的就是疫情,对经营环境最大的影响就是企业的连续性受到了破坏。我们对客户的认知,或者说客户、消费者的变化有多大,还在验证当中。

 

日本一位学者远山淳认为,疫情,尤其中国的疫情,对人的影响太大了。他认为,在过去若干年,中国的老百姓是在一种扩张和铺张的情况下生存的,消费很容易刺激出来。这是经济的原动力。疫情三年来,各种不确定的变化在不断冲击人,有可能中国人在消费上已经习惯了节约,习惯了保守,习惯了对一件事的价值做评估,这会在深层次上影响企业。

 

再如中美冲突。过去,我们在技术层面和需求层面对美国、对西方的依赖很大,而现在要脱钩,供应链要转移。脱钩是一个点状的事件,看起来是不可逆的,它会影响经营结构的一系列变化。

 

经营环境的三大变化

 

这些变化,我们的企业躲都躲不过去。所谓温水煮青蛙,一开始企业没有感受到什么,往前深层次发展的时候,会发现变化越来越大。梳理一下有以下几个变化。

 

变化一:系统性低增长

 

经济的大系统开始转向低增长了。大系统高增长的时候,每个产业里的机会总量是增长的,这种情况下,竞争的程度是弱的,大家都可以在增量中获得。什么叫增量中获得?今年的市场规模增长了10个亿,无非就是你拿5亿,我拿2亿,他拿1亿,其他各拿走几千万,虽然有多有少,但不会因为你拿多了,我会损失。大家都在增量上去发展,然后有了规模的增量,就能消化组织内部的各种冲突和矛盾。

 

现在大系统低增长,主要产业的增长速度放慢,总体的机会变少,企业竞争的方式就会随之发生改变。我们去观察行业,现在普遍被大家认可为增长机会的,只有跟新能源有关的行业,别的行业都不会像过去那样具有风口性质,不会有特别快的扩张速度。

 

我们看几组数据。第一组,从2000年到2012年十几年间,中国的GDP增长都在8~12%,那个时候产生了很多大企业,阿里、百度、腾讯、京东等主流的一些企业,都是在那个期间起家的。那时的机会就像黄河水从源头往下流,你只要踩在里面,前进的势头挡都挡不住。2013年到2021年,增长速度慢了,基本上在6~8%之间,但是与全球同期的三点几相比,几乎高出了两倍,也是一个很快的增长。这一段的日子也不太难过,大家过得也很好。

 

这个时期我们中国的企业都是把增长作为经营本身,因为宏观在增长,你不增长的话,只要没规模,你就没有优势,你的市场地位就堪忧了,很快会落后于行业,落后一个时代了。而且我们有一个保级速度,可以把增长当成经营本身,但其实经营远远比增长要复杂。

 

到了2022年,大家公认这是有史以来最难过的一年。我们体感上尤其难受,经营的连续性不断被破坏。你在市场当中刚刚搞一个推广活动,第二波该去砍粮食了,结果封控了,好不容易市场界面打开了,结果供应链断了。2022年的增长速度被压到3.0%,这是很低的增长了。

 

往未来再看,即便是官方数据也调低了。二十大报告,前几年的一些纲领性文件中,都有一个预期远景目标:2035年人均GDP达到中等发达国家水平。这意味着届时我们人均GDP要达到或者超过2万美金,照此推算,十四五期间的GDP增速预期为5.3%,十五五期间4.8%,十六五期间4.2%。这是官方的数据,我们称之为目标,但是目标只是一种期待,不代表一定能实现。十四五已经过了两年,其实远远没有实现目标。

 

国外机构做经济预测最典型的是日本经济研究中心。最近若干年他们一直对全球经济做预测,过去10年里预测中国经济的时候,一直是乐观的。这家研究机构每年的研究报告里,都会基于经济增速预测中国何时超越美国,预测结论都是在2028到2033年之间。其实在过去40年世界经济的全球化体制下,世界各国人均GDP的差距一直在缩小,中国作为人口大国又拥有超越他国的增速,超越美国是迟早的事。但最近发布的报告,得出结论认为这种逆转不会再发生了。中国的经济进入了低速增长,可能10年以后中国还没有追上美国的时候,增长速度已经降到了跟美国持平。这时候你的体量不如他,但是你的速度降下来了,就不可能再逆转。

 

它讲了很多原因,第一个重大原因是三年疫情可能导致中国人的消费习惯发生改变。第二是老龄化,它认为中国的老龄化程度比实际公布的数据要严重,老龄化程度高的话,经济就没有活力。第三,它认为中美脱钩使中国在技术获得上有了难题。总之,经济发展已经不可逆地往下降速。

 

不管哪种数据,我们看到的趋势是,未来是低增长态势,这其实对企业的影响很大。宏观不增长的情况下,只有能够判断出结构性增长机会的少部分企业,才能发展得很好。那些靠宏观增长,靠低质量增长的企业可能机会就会很小。

 

变化二:增长方式换轨

 

过去,中国企业的增长方式是什么?其实是建立在全球一体化基础上的增长。《世界是平的》这本书的观点是,全球一体化是在全球范围内做分工,而且有几个鲜明特征。

 

第一,中国干活,美国消费。我们是非常勤奋的民族,大量的财富是干出来的。我们现在的GDP水平,还一直强调的是奋斗,狼性,加班。消费中国产品的大部分人还是美国人。

 

第二,美国创造,中国制造。美国有很多原始的创新,许多无中生有的需求是美国人创造的。经济学家也在讨论,为什么创新会发生在美国?为什么创新转为制造以后,很快会转移到中国、印度、日本这些地方?因为世界是一体化的,它总会有一些创新高地,有一些制造高地,有一些交付高地,以世界级的产业结构规律发展。

 

第三,美国在技术端创新,中国在市场端创新。我们很少有原创性技术创新,是从国外获得技术,之后在市场端创新,类似于支付宝,微信等。这是现在大多数企业做的事情。因为我们离消费者太近了,在一个大市场里,就很容易在市场端创新,所以说中国的创新,发生在下游,在应用端。我们一直在讲中国的创新应该从消费领域,从流通领域,转向制造领域和研发领域,但是这个转移没有完成。

 

现在,中美脱钩看起来是不可逆的,只是节奏会怎么走?如果要让这种创新发生改变,很多企业在讨论技术获得从哪里来。同样做疫苗,我们仍然是灭活疫苗,西方已经mRNA了。在很多领域的原创性技术,你不能获得,只能靠你自己去创新的时候,你的经济体量,你的规模能不能养得住技术创新的成本,而且你有没有相应的文化、人才、机制。这些都是问题。

 

另外,即便是中美不脱钩,供应链的不可逆的转移也是世界趋势。我们知道,制造一直从高往低流,往低势能的区域流动。早期的制造中心从欧洲往美国走,美国后来又转移到日本,日本之后又转移到四小龙,之后又转移到中国。这个过程就是劳动力成本在哪,劳动力的密集型在哪,它就往哪转移。当一个国家的经济发展到一定程度,劳动力成本开始提高的时候,它就会再寻找洼地,继续往低处流。

 

关键问题是,在不可逆的转移过程当中,你的企业留下了什么?欧洲留下了精密制造,高端仪器、高端设备,比如光刻机,这些精密的东西它留下了,其附加值非常高。为什么欧洲的福利那么高?它通过知识的附加值,获得了高利润。美国留下的是创新,前沿的、原创的东西留下来,尤其像硅谷这些地方,它的观念,它的机制都形成了配套。日本留下的,在材料领域,在高端的制造领域,这跟它的人口结构是匹配的。

 

我们中国在这个不可逆的转移过程中,会留下什么?低端制造一定会转移,而且在加速,除了自然的转移,西方的企业还在有意识的脱钩。年前我在长三角跟一些做外贸的企业、跨境电商的企业交流的时候,他们就讲,类似于亚马逊这种企业,每年做战略目标、做预算的时候,就有一项措施——减少中国产地的比重。这种减法,它也是不可逆的。

 

那么我们企业的增长方式到底怎么转移?我一直觉得“专精特新”的概念提得特别好,其实这也是对企业的要求。每个企业都应该是在技术端,在能力端去创新,去积攒能量。这条路应该是中国的企业在现在的结构下求解的路。官方、企业、民间对此都有着强烈的共识。

 

变化三:极端不确定

 

“不确定”一词我们谈了好几年,但是到了2022年,我们发现过去谈的不确定,其实是假不确定,2022年它变得真不确定了。

 

第一,极不连续。疫情带来的变化,确实让中国企业最大限度体验了经营的不连续性。经营连续性是对企业经营稳定的一个要求。经营上的一个最大的重点,就是怎么让你的业务流是连续的,不怕订单小,也不怕毛利低,最怕不连续。一旦不连续,今天有订单,明天没订单,那固定成本的分摊、人员结构的稳定,很难维系。

 

疫情当中我们体会到了,但是疫情结束后会怎样?疫情什么时候结束不好说, 病毒却不断在出乎我们的意料。

 

第二,极不稳定。在宏观的政策环境背景下,很多产业已经受到了灭顶之灾。产业里的不连续不稳定造成我们很难对未来做预测,甚至我们的理解能力都很难判断现在的变化是怎么产生的。

 

深层次来看,就是“道不可循”,在“道”层面上你不可循。比如改革开放作为一种国策,它就是道。你在表象上不能预测的时候,可以遵循底层的道的规律,此“道”意味着是要融入世界的,我们就会按照世界的规矩去做,无论再有摩擦,但是规则的一致性是变强的趋势。我们可以大胆地去把资源全球化。国内的企业一直在这种全球化路径上走,先是产品卖到国外,后来把业务搬到国外,之后在全球范围内整合资源。但是你会发现再往前走的时候,道不可循了。一些规定的现实的东西,你过去认为可以干,现在有时候可以干,有时候不可以干。这种极端不确定,导致企业的经营就很难受。

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观察变化的趋势,寻找变化的线索

 

最近各媒体的新年致辞,还有各种文章都在讲,要唤起企业家精神,要唤起企业家的创新意识,让这些人去冒险,推动经济的创新。但是企业家创新有一个条件,他得知道冒险的边界在哪里,红线在哪里,他必须知道不能冒险冒得过了头,这时候他的精神才会激发出来。但是在这种极不确定的情况下,就很难去冒险。大多数企业家接触的信息面,拥有的资源量,导致他判断起来还是很困难。一些大企业的企业家,站在一个高地上,他们对政策的理解,对信息的把握能力更高,掌握的信息更充分。所以我们看大企业家是怎么讲的。

 

任正非的文章已经流传出来,他对未来的判断是:现在和未来都会很困难,未来10年都会很痛苦;全球经济会持续衰退,世界经济在未来3~5年内都不可能转好。另一位知名企业家的内部讲话里流传出来的判断是:未来三年是最寒冷的三年,多重因素叠加在一起,无论什么样的刺激政策都不能改变。

 

这些都是我们对环境的判断,麻烦在于,环境能够带来什么样的影响,我们仍然不知道。它还在博弈当中,还在变化当中,是一个变化进行时。

 

美国气象学家爱德华·洛伦兹曾经用“蝴蝶效应”形容天气现象:一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。后人用“蝴蝶效应”形容在一个动力系统中,初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。现在对我们而言,蝴蝶的翅膀已经扇了,龙卷风会在哪儿出现、影响力有多大的最后结果还没出来。我们不知道后面还会引发多少变化。

 

这就是现在的场景。到目前为止,环境怎么变我们很难下一个结论。就像过去几年讨论互联网,大家很焦虑,不知道怎么变化。很多人以为搞产业的人没戏了,无论从何种理由上来看,传统企业都很难对抗互联网。结果大家发现没等着对抗,产业有自己的生存之道。

 

为了研究这些变化,我在1月2号那天专门花时间看了牛人怎么谈的。每年各个媒体各个牛人都喜欢做年度演讲,开年演讲,新年寄语,比如南方周末等都会发新年寄语。这些见解都是精英经过了长时间的深层次的思考整出来的,一般还是有参考价值,对大家有引导作用。我试图从这些见解之中,去看变化的趋势,去寻找一些线索,当然也发现了比较集中的几个词。

 

比如,相信,针对大家的迷茫,告诉大家一定要相信;勇气,大家一定要敢于挑战,敢于尝试一些新的事情;韧性,要强调韧性组织,能够在折腾当中保持韧性,经得起折腾;刷新,要更新自己过去对环境的理解,要刷新自己。但是我看完以后发现,这些词看似挺有力量的,却没有宾语。相信,相信什么?勇气,挑战什么?刷新,在哪方面刷新?新东西是什么?你怎么刷新?

 

今年是这些媒体新年寄语里没有宾语的一年,即便加上个宾语,也是加的笼统。比如让你相信法治,相信常识,结果你发现常识也在变化。五百年前的常识认为月亮里有嫦娥,有玉兔,现在当然不是。常识是不靠谱的,现在环境变化了,常识也在变。再讲韧性,现在舆论里,很多企业里,讲的都是你要活下去,你要现金流,要利润,要回归核心,要准备过冬,但是这些是经营的表层的东西,对企业来讲,韧性还意味着什么?

 

到目前为止,我总觉得大家是在几个维度上出了填空题,找了四个动词,后面的空反而没填。这是我们面临的问题。

 

当然,新年我们也看到了一些积极的变化,比如在重提一些积极性的产业政策调整,包括重提房地产行业的支柱地位,重提支持民营教育,重提发挥平台企业的作用,重提民营企业家的信心。政策的调整跟过去三年相比,就像疫情政策一样发生了很大的变化。

 

中美关系也在发生一些积极的变化:中美首脑会谈,驻美大使秦刚出任外长,布林肯即将来访华。这些措施都是在积极的调整,那么宏观的政策能不能再回到激活民间力量?所谓的改革开放,改革就是放开,开放是对外开放,对内放开,我们是不是再回到这样一个轨道上,能不能拿这些积极的政策得出结论?基调变了,这也很难预测。

 

第二,还有一些没变的,在有利于企业的信心恢复和经营环境稳定方面,仍然看不到变化。比如防疫政策调整当中的不透明。市场经济下,企业做决策都在充分信息下自己去判断风险,自己去判断机会,那么企业才能够真正做到独立自主经营。这和个人面临的问题是一样的,一个月二十几天要出差,往哪出差你总是要判断此地的疫情政策,判断如果生病了,能不能买上药,能不能住上院。但是这些政策你都不知道,就没办法知道、也很难定义你的行为边界和业务边界。

 

比如法治是不是在回归。我们能不能判断做一件事的最大风险在哪里,最大的机会在哪里?我们的政策一直在一种纠错当中进化,但是纠错到什么程度,调整到什么程度,其实是需要企业在过程当中观察的。

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适应新变化,刷新经营系统

 

面对环境的这些变化,仿佛进入了一个新的领域,怎么办?用达尔文的进化论来说,经营里面你绕不过的规律就是进化的法则。所谓进化的法则,从来不是强者生存,而是适者生存。如果强者生存,恐龙就不会死。一定是你跟环境适合,需要你弱的时候弱,需要你哪个地方强,你哪个地方强,这样你就能活着。

 

关键是在面临这种环境时,我们如何去适应它。不仅仅专精特新企业遇到了这个问题,华为、阿里这些大企业也遇到这个问题。怎么去理解这事儿?我讲一个例子。

 

日本历史上的战国时代,织田信长、丰臣秀吉、德川家康被称为日本的“战国三雄”。丰臣秀吉是承上启下的一个英雄人物,他是怎么崛起的?在织田信长被人刺杀了以后,日本出现了权力真空。那时候丰臣秀吉第一是积攒了威望,有一帮忠诚于他、愿意跟随他的人,第二他有扩张的冲动,迅速去填补这种真空,第三是他有统一日本的强烈信念。

 

同时他建立了一套分享机制。能分享到什么程度?有一年丰臣秀吉给功臣论功行赏,刚刚分完第二天就得到消息:有一个将领把分配给他的10万担粮食,拿了5万担分给下面的一个将领,又拿出2万担分给别的人,自己剩了很少的一部分。

 

丰臣秀吉不理解了:哥们你打仗打了一年,不就是要这点封赏吗?怎么跟大家都分光了?结果将领说,放心吧老大,我分给他们是因为这些人有非常强的战斗力,今年你分给我的我全分给他们,明年他们建立的战功,你就能分我30万担,一算账我还是合算的。

 

这种状态,一方面外部有机会,另一个方面领导人有信念,有很明确的成长意图,然后把成长意图贯穿到机制里,就激发了将领们的成长欲望。日本管理学家总结丰臣秀吉的成功,在于外部扩张机会、领导人扩张的信念、组织的成长企图、将领的成长欲望四位一体,成就了丰臣秀吉带领的队伍有极强的扩张力,在日本无往不胜,很快统一了日本。

 

但也很快由兴而衰,原因何在?因为过去的逻辑不成立了。这些将领过去一直在扩张的逻辑上,赚的钱、得到的赏赐全分了,焕发了队伍的活力,养了一竿子敢打能打的人,这些人都有一种扩张冲动,但是日本统一之后,这个逻辑行不通了,到了疆域的边界上,没有地盘可扩张了,人对未来的冲动堵在这了。这时有顾问跟丰臣秀吉讨论,建议现在的整个体系要重构,比如,国家要转型,原来的扩张逻辑要改成治国的逻辑;增长方式要改变,原来的扩张方式是靠扩张地盘,现在要发展产业,扩张经济利益;这些干部、将领,要转移到现实的产业增长当中,通过经济结构的增长,来获取利益。

 

但是对丰臣秀吉而言,现实的麻烦是从通过战争扩张转移到经济的内涵扩张的时候,他的人员结构能不能满足要求,团队文化能不能满足要求?他的机制可能需要更复杂的设计,如果不能调过来,整个的体系怎么摆得平?后来他觉得这种调整太难,选择了按照过去的方式扩张,走上了不归之路。他沿着过去的逻辑往外扩张,往朝鲜、往中国扩张,遇到了中国这样大体量国家,一下子就扩张不动了,被大明给打败了。受此挫折以后,他内部的队伍就瓦解了。

 

丰臣秀吉由兴到衰的逻辑,与企业的发展异曲同工。一个企业,当环境在发生变化,机会的形态在发生变化,你内部的经营逻辑必须要去调整。

 

我近期沟通的企业,其中有很多专精特新企业,其实大家都在刷新,在根据环境调整自己的经营重点。但是这其中还存在一些问题:

 

第一,刷新不了系统。机会形态改变了,但是机制是不是改了,你的人员是不是改了?你没有进行全要素的调整,内部资源拧巴的时候,系统的力量就没有释放出来。

 

第二,穿新鞋走老路。虽然企业在刷新,在调整,但是总是忍不住过去的念头冒出来。虽然明明知道经营环境不确定,经营上要保守,但看到爆发的机会窗口,仍然想赌个大的。最近我们看到在一些核酸企业、抗原企业所发生的事,就是抵御不住诱惑,意识不到机会背后巨大的坑。这等于说你刷新了系统,你遇到机会时,却仍然按照过去的逻辑去走。经营环境变化之后,这可能是企业家最需要去关注的问题。

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