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企业家精神如何传承?

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来源:第一财经,书享界(readsharecn),本文节选自《理念——卓越组织的原动力》

作者:田涛,著名管理学家、华为高级顾问

导语

在当前这个特殊环境下,回归本质对于企业来说或许更有意义。华为能够从一个无资本、无技术、无背景的“三无”公司发展成为全球通信行业的领先者,相当重要的一点是创始人任正非和华为的领导层始终没有忘掉常识,并且长期遵循和坚守了商业组织的基础常识。

什么是商业组织的基础常识?简单地说,就是:存天理,顺人性。

存天理:客户是企业的唯一上帝

 

对于企业来说,所谓“天理”就是价值创造的源泉。企业价值创造的源泉是资本?老板?员工?都不是。

 

企业价值创造的来源、财富创造的源泉只能是客户,正像任正非所说的,客户是华为存在的唯一理由。

 

记住,是唯一,而不是二者之一、三者之一——正如上帝只能有一个,而不是“多神”。

 

全球范围内,既做运营商业务(B2B),又做企业网和消费者业务(B2C)的公司,似乎没有成功的。

 

一些研究者认为,这是由完全不同的客户群体所致,不同的客户群对企业的文化和组织带来不同的要求与约束。

 

但华为为什么做到了,至少到今天为止,三个不同客户群的业务都发展得比较健康和迅速,运营商业务全球第一,终端业务全球第三,企业网业务也在快速崛起。

 

我访谈过三大业务板块的高管们,我觉得最根本的因素是价值观,他们秉承的是共同的“天理”:永远以客户为中心。

 

运营商是客户,全球几千万的其他企业是客户,全球65亿的个体消费者是客户。只要是客户,就是华为人的上帝,组织、产品、人都只能围绕着客户这个“上帝”变化和调整。

 

客户是龙头,组织的任何部分都是龙身,必须随龙头摆动和起舞。在华为高层领导群体的认知里,除了核心价值观永远不变,其他都可以变,都应依据客户的显性和隐性需求加以改变。

 

这是一个很朴素、很直白、很有效的商业观,但要长期坚守,并且不走样、不扭曲,事实上非常不容易,甚至极具挑战性,因为它挑战的是人性,特别是领导者和各级管理者的人性。

 

华为也时常面临相同的挑战,今天取得阶段性成功的华为尤其如此。

 

前几年流行一个很荒谬的概念:粉丝经济。这完全颠倒了“上帝”和“仆人”的关系。

 

对于任何企业来说,永远的上帝只能是顾客,是消费者,而绝非企业主,企业必须以最大的虔诚和谦卑面对“上帝”,持续地加大技术投入,持续改善产品,不断提升品质和优化服务质量,总之要不断地进行创新,才能被“上帝”一次认可、扩大认可、长期认可。

 

指望一款或几款惊艳的产品吃遍天下,永远吃遍天下,那只能是痴人说梦而已。

 

从这个意义上讲,企业家天生是“贱命”,要永远和不确定性做斗争,而最大的不确定性来自哪里?无疑是市场,是客户的无常变化。

 

正如上帝不可捉摸一样,消费者的心理本质上是丰富的、多变的,在今天竞争高度激烈、信息高度透明、商品全球流动的时代更是如此。

 

因此企业家们还是要战战兢兢、如履薄冰地对待客户,对待每一位消费者。

 

顺人性:

员工是企业财富创造的根本动力

 

企业财富创造的根本动力,到底是股东,老板还是员工?

 

华为的价值哲学告诉我们,资本把真金白银投资到企业,既承担了风险,也做了贡献,理应得到合理的回报,但资本要节制自己的短期行为和过度贪婪。而员工包括企业家和各级管理者,才是企业长期发展、持续价值创造的根本动力。

 

当今世界日趋动荡,国家内部和国家之间的经济冲突、政治冲突越来越激化,其背后的最大根因是各国内部、国家之间的高度贫富分化。

 

过往三四十年,以华尔街为代表的金融资本主义在全球范围内掀起“钱生钱”的过度金融创新,事实上以合法的方式掠夺了大多数人通过劳动所创造的财富,劳动创富与资本创富完全不成比例,甚至有华尔街投行人士讲,钱赚得这么容易,他们私下都有点怕了……

 

华为有 9 万多个人股东,他们都是“双栖人”——既是“资本人”,又是劳动者(或前员工)。华为没有任何外部财务股东(纯粹食利者),而创始人任正非仅拥有1.42%的股份。

 

更重要的是,华为不是上市公司,这在全球500强企业中是极少数案例。

 

这样一种股权制度既是被逼出来的,也是创始人的一种理性自觉:与劳动者共享企业发展成果。

 

老板、股东谋求利益最大化,那么员工傻吗?

 

员工,尤其是知识劳动者对财富、权力、成就与荣耀感的诉求无疑也是强烈、合理和正当的,假使企业家忽视或无视这个元逻辑、基础逻辑,只想着自己赚得盆满钵满,只想着个人权力无限放大,只想着自己在聚光灯下享受成功者的陶醉,这样的企业是走不远的。

 

任正非对人性的洞察无疑是成熟的、深刻的,他常说的一句话是:最大的自私是无私。因此,30年的华为就是30年“分分分”的华为。

 

分什么?

 

银子,位子,面子。18万知识人一起共享财富、权力和成就感,其结果就是 18 万知识劳动者的战斗力和凝聚力所带来的发展奇迹。

 

这两年有一些媒体人写文章说,华为的净利率只有7%,与BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)相比没有竞争力。

 

从一组数据大家可以看到一个全面的华为和它背后的价值设计。华为有三项数据长期高于利润2~3倍:

一是纳税额,2017年纳税900多亿元人民币;

二是研发投入长期占年销售额的10%以上,2017 年投入897亿元人民币,占销售额的14.7%,是净利润的2倍;

三是员工收入,华为的员工平均年收入(含工资、奖金和福利)之和与股东分红的比例大致为3∶1。

 

华为过去30年长期以3∶1 的基准调节劳动者与股东的收益,其背后的价值准则是:员工与股东共同分享企业发展成果,但劳动者要先于和优于股东进行价值分配。

 

华为作为一家企业,当然要追求合理的利润,但据我所知,华为高层对高利润则一直抱有警惕,因为它会影响华为的未来霸业,乃至于断送掉华为的战略愿景。

 

所以华为必须要将更多的资源投入人才建设,投入研发,而不是短期逐利,尤其是逐暴利。

厚积薄发:

机会主义是创新的敌人

 

创新在当下是一个很时髦的词汇。

 

创新当然对我们国家、对每个企业都是至为重要的,这一点毫无疑义,问题在于我们的企业和企业家们怎么理解创新。

 

必须看到,一窝蜂、走捷径、“大跃进”创造的大多是伪奇迹。创新只能脚踏实地,厚积薄发,一砖一瓦盖教堂。

 

这些年企业界、学界新词汇风行,什么“独角兽”“生态化反”“ 降维打击”“新四大发明”,以及“互联网思维”“互联网精神”等等(似乎大多数词语都没有确切的、公认的定义),运动式的名词动词满天飞,使整个社会变得很浮躁,大家都在跟风。

 

但如果认真盘点一下,不能不承认,我们大量所谓的企业创新是在交易环节、流通领域、渠道层面,而在原创技术、基础研究上与发达国家却有巨大的差距,众多企业的营销费用远远高于研发支出,人们更多关注的是快进快出的卖和买,而不是真正创造价值。

 

更令人遗憾的是,一些出色的制造业企业家,羞于承认自己从事的是制造业,非要给自己的企业贴上所谓的投资者标签、互联网标签或其他标签。

 

问题在于,实业才是立国、兴国之本,制造业是实体经济的灵魂,制造业更是引发原创发明的母体和涵养新技术的温床,对我们这样的大国更是如此。

 

我们需要更多的实业型、制造领域的企业家,这样的企业家对任何社会来说都是最稀缺的资源。

 

非常可惜的是,近些年一批又一批优秀的企业家和企业家苗子,转身投入自己并不熟悉的投资者行列,这对国家来说是损失,对个人也不见得是好的选择。

 

华为轮值董事长徐直军讲,华为要投资,机会大把,而且可能比做设备和服务来钱更快,但华为坚决不会做。

 

背后原因一方面是聚焦城墙口子,另一方面是不改变价值观,不赚投资的快钱,坚持做实业、赚小钱,坚持做本分的生意人。

 

华为拥有全球最大规模的研发团队(8万多人),每年有数百亿、近千亿元人民币的研发投入,但30年来坚持只做一件事,在一个方向上持续聚焦,华为自己的说法是“在一个城墙口几百人、几千人、几万人持续冲锋”。

 

30年之后,华为才有了今天在全球信息技术行业的相对领先地位。迄今,华为有近8万项专利获得授权,许多还是基础专利、核心专利。

 

20年来,多元化、资本化、类金融是很时尚的概念,杰克·韦尔奇是中国企业家膜拜的偶像,GE公司的经营理念成为众多中国企业竞相仿效的样板,如果说杰克·韦尔奇启发了,同时又误导了许多中国企业,大概不少企业家是默认的。

 

我们必须看到,世界500强企业中的欧美公司大多是在一个单一产业上长期发力而成为行业的领先者,而中国入选世界500强的企业则大多走了多元化的道路。

 

GE是欧美公司中的少数例外,最近GE被剔除出美国道琼斯指数,而GE正在进行的变革之路首先是砍掉金融等非主业板块。

 

机会主义是创新的天敌,同样也是企业长期健康发展的天敌。

 

高度聚集、将鸡蛋放在同一个篮子里也许有很大风险,但将资源高度集中,收获的可能是“金鸡银蛋”,收获的是企业和企业家的使命、理想与伟大愿景。

 

创新是寂寞的事业,卓越的企业家、创新者无不是孤独的,我们的企业家、专家们要习惯与孤独为伴,并且拥抱和欣赏孤独与寂寞。

 

今天的中国企业界,特别需要的是专注、再专注的企业家精神,沉静、再沉静的营商环境,而不是嘈杂与喧闹。

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