宋志平：专业化还是多元化？业务选择要归核化

在企业发展战略中，企业是选择多元化还是专业化是头等大事。企业做大后，往往有业务扩张的倾向。但是在战略与业务选择上，是选择专业化还是多元化，或者兼具专业化和多元化，这是企业必须面对的重大战略抉择课题。

其实，当年的GE走了一条从专业化向多元化甚至类金融化发展的路子，而现在又分拆成三个专业公司。

华润是个多元化成功的企业，不过它是集团投资型多元化，涉及六项业务投资，而华润的六大业务却都是专业化利润中心。

中国建材是个只做建材的企业，但建材细分还可以有水泥、玻璃、新材料等，集团是个建材专业化投资企业，而下边都是专业化龙头企业或细分领域的头部企业。

上述GE、华润和中国建材等企业的选择与做法，操作方式和手法虽有差异，实际上却蕴含着一些共通的经营逻辑。那么，在专业化和多元化的业务选择上，到底有怎样的内在联系和内在规律呢？

企业是专业化还是多元化

在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

企业到底要专业化还是多元化呢？我主张按照业务归核化的原则进行。“业务归核化”是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没有必要。

企业业务不能太多，一般来讲，如果企业销售额在几十亿元的规模，我建议就做一个业务，把一个主业做好就行了，做成赫尔曼•西蒙先生所说的隐形冠军。

赫尔曼•西蒙是主张专业主义的，他认为专业主义有市场风险，当一项技术被取消时，就会遇到风险；但同时他也认为，把资源高度分散的多元化也会存在风险，两种风险比较，他还是倾向于专业化。

隐形冠军的两大支柱是专业化的技术和国际化的市场，它们以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而非浅而宽的领域做到极致。企业一定要突出某一个主业，但是专注从事一个狭窄的业务，营业额势必就不高，那么企业如何才能获得长足的发展呢？就得依托国际市场，通过国际化占有更多的市场份额。

隐形冠军展现的“小而美”的生存优势耐人寻味，对转型期中国企业的发展以及制造业的崛起有着重要的启示和借鉴意义。

我国是制造大国，但还不是制造强国。在全球经济下一轮发展中，我们应该大力振兴实业，培育强大的制造业，在世界经济再平衡中主动作为，让我国的中高端技术和产品享誉全球。未来中国制造业需要打造出更多隐形冠军，它们将支撑产业升级和关键技术核心，并参与产业链的深度竞争，提高制造业综合竞争力。

业务不在于多而在于精

惠普公司创始人帕卡德总结出了三个定律，他认为：在企业发展过程中，如果人才成长速度跟不上企业成长速度，那这家企业很快会衰败；企业面临的机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误的选择而衰败；很多企业失败并不是因为不创新，而是因为战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。过去，惠普公司也是全球企业学习的楷模，不幸的是，惠普后来的领导者恰恰违反了这三个定律，导致惠普一蹶不振。

其实，业务不在于多而在于精。做企业最忌讳“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，而不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业领域的机遇的诱惑。

在坚持专业化方面，格力电器是国内企业的典型代表。在央视“2019中国品牌强国盛典”发布的“十大年度榜样品牌”中，格力电器是唯一上榜的家电企业。2019年年底，我受邀参加了在格力举办的“让世界爱上中国造”高峰论坛，参观了格力的展厅和生产车间，被格力对主业的专注、对技术的专心、对制造的专一深深触动。

格力成立只有30年左右的时间，在这样短的时间里面，靠滚雪球式的有机成长的方式，从一个面临激烈市场竞争的家电企业发展成了世界500强企业。重要的是，格力一直坚持做主业，在制造业上毫不动摇，把白色家电做到了极致，不涉足金融和房地产行业，在实体经济领域不断探索新的高度。就空调主业而言，在行业整体增长放缓、下行压力加大的背景下，格力电器逆势发展，取得了良好的经济效益。

学会辩证地看待多元化和专业化

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。

具体操作上，可以由集团总部以管控资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。总部是一个旗舰，作为投资控股型企业负责投资管理，注重业务之间的对冲机制；构成联合舰队的各子企业是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定。组建业务多元化的联合舰队模式，最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，获取投资收益与提高核心竞争力两不误。

专业化能力是企业多元化的基础

工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，在过去很多年间一直坚持的是“有限相关多元化”战略。我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。

在选择多元化业务时，投资型企业会从风险对冲的角度出发，进入相关度不高的业务领域，以规避单一行业波动引发的颠覆性风险，从而确保稳定持续的收益。但作为生产型企业，还是应该立足于专业化大生产，步步为营，稳扎稳打，不断扩大自身优势。

“有限相关多元化战略”最早是我在北新建材战略转型时提出的。后来，我到中国建材和国药集团工作，有限相关多元化战略都起到了巨大的作用。比如，中国建材按照归核化原则，做强、做精、做专主业，形成了基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局。其中，基础建材业务是中国建材效益的主要来源。进入高质量发展阶段之后，水泥等基础建材的销量有所下不降，新材料业务异军突起，逐渐占到集团利润总额的1/3。在工程技术服务领域，集团则充分利用中高端技术，发挥性价比优势，从全球最大的建材制造商、单一的水泥和玻璃总承包工程商向世界一流的综合性工程服务商迈进。

企业多元化要量力而行

实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上。

近年来，我站在大企业集团的角度，不断反思，如果说过去在战略规划上有什么欠缺，那就是业务过于单一。现在的央企大都是专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业基本同属一个专业。这样做的初衷是促使企业做强、做精、做专，同时减少盲目投资带来的风险。但这样做有利也有弊，最大的问题就是缺乏对冲机制。在周期性行业中，行业景气时，企业可能会赚很多钱；但当行业不景气或遇到经济周期性下调时，企业就会发生巨额亏损。

后来，我把“有限相关多元化”战略调整为“适度多元化”战略。也就是说，在专业化的基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力，扩大营业规模，提高盈利能力。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，又可以获得稳定持续的收益。

“多元化”前面为什么要加一个限定词“适度”呢？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业的发展也都存在管理幅度，业务过多或过少都有风险。因此，多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。

选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“让您晚上睡不好觉的问题是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”

在充满不确定性的今天，我们做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。

选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。有些企业能成功，往往是因为选对了一项业务，而不少企业的失败往往是由于始终没有选对业务。

做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择。经常有人问我某项业务要不要做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”“四要”，你们要先问清楚自己再来找我。

1. “四问”

一问：在行业里自身有没有优势？要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。

二问：市场是不是有空间？即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。

三问：商业模式能不能复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业和光伏产业结合了起来，大棚透光性好，工人还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

四问：跟资本市场能不能对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。

以上“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。

2. “四不做”

一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赚钱的业务不做。一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

三是不熟悉的业务不做。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。

四是有法律风险的业务不做。不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，正在打官司的业务企业就不要进去掺和。

3. “四要”

对照“四问”“四不做”，一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。

一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。

三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。

四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头，坚守的毅力。要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年是不行的。要想做到彻底掌握，运用自如 ，需要20年。要做到极致，则需要30年。

以上的每一个“问”、每一个“不做”、每一个“要”都是从多年来的成功和失败中总结出来的，也是回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么。

我常想，聪明人和笨人之间的区别是什么。聪明的人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。