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穆胜:华为干部管理的三大亮点和三条启示

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来源:穆胜咨询(hrm-yun),书享界(readsharecn)

作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后

导语

华为,无疑是中国关注度最高且最没有争议的企业。 

在全球疫情爆发、中美贸易摩擦的压力之下,华为尽管遭遇挑战,营收有所降低,但依然维护住了业务基本面,还在智能驾驶等若干新兴领域蓄势待发,大有黑马之势。

 

一个普遍被接受的说法是,华为之所以能持续稳定输出业绩,很大原因在于其强有力的干部队伍,以及背后运行了二十多年的干部管理体系。任正非将组织管理归结为两个核心要素:第一是分好钱;第二就是干部队伍建设。

 

华为的干部管理,究竟好在哪里呢?

三大亮点

 

我们发现,相比一般企业,华为的干部管理有几个突出的、不走寻常路的亮点。

 

亮点一:巨大投入,无限耐心,持续迭代干部标准。

 

从成立初期没有干部标准,到初步建立略显僵化、粗放的十二级干部任职资格体系,华为也经过了摸索期。

 

2003年,他们开始率先使用时下企业热衷的“素质-绩效”四象限模型。而后,华为除了不断优化绩效评价方式,在素质测评上更是热衷,先后开发了“干部九条(组织领导力)”和“干部四力(个人领导力)”的标准,力图实现对干部素质的精准评价。2013年,华为又深化了四象限模型,将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度,让干部评价变得更加精细。

 

事实上,华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑,并贯穿体系内的每一个环节。而现实中,大多数企业是不具备这种耐心的,他们往往在尝试评价干部无果后,迅速地放弃了这个技术路线,转而开始玩弄“灰度”,最终导致了组织内部的不公平。

 

华为的认知很值得学习——一套干部评价系统必须要经过多次的迭代才能接近真相,如果妄想一步到位,根本不可能。如果对评价系统的精度容不得一粒沙子,稍有失准就将其束之高阁,那就更是不理智。华为的灰度,是以标准为基础的灰度,并不是那种大量企业“凭借手感、两眼一抹黑”的灰度。

 

亮点二:不设上限的职级体系,均衡的双通道职涯

 

华为公开的职级体系是13到24级,对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级(战略领袖/专业领军人物、思想领袖)。也就是说,真正的顶级英雄可以通过战功的评价,获得几乎无上限的发展空间。其实,这很符合客观规律,对有企业家属性的高管或“技术大核”,本来就不应该用职级体系来进行限制。

 

华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后,可以任选发展通道;晋升至高层管理者和资深专家前,两个通道职位可以互换,薪资待遇相等;再往上则只能选择单通道发展。也就是说,在双通道的职涯中,初期和后期要求专注,中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由,也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择,浪费了自己的才能。

 

另外,绝大多数企业里,管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列,华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因,让更多的技术人才可以远离政治,专心做事。

 

亮点三:极其灵活的干部流动机制,既是鞭策,也是培养。

 

整体来看,华为的干部群体保持了极强的流动性,常年轮岗,每年10%淘汰率,甚至40岁就能退休。

 

在汰换上,华为定期对绩效不合格团队的干部进行降级,根据干部表现调整岗位,依据“人岗匹配”原则,重新确定职级和薪资。对于已经降级的干部,一年内不准以任何形式提拔使用,如果想要调回原岗或晋升,就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制,使得大量被降级的干部保留了复活的希望,并在一年的“冷冻期”里迸发出强大的战斗力。

 

在晋升上,华为推崇“之”字形的成长路线。一方面,通过轮岗制、建立片联组织等方式,让干部积累全流程经验;另一方面,在每个转换节点都有赋能项目,确保干部晋升后的稳定输出。

 

敢于保持这样的流动性,还因为其高度重视人才储备,通过建立关键岗位继任计划和人才资源池,确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例,每级现任干部下有三位继任者。

 

三大启示

 

穿透各种创新实践,我们发现,这些实践都来源于华为在干部管理的几个独特理念:

 

其一,体系为王,不走捷径——坚持把干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景,而非专项特效药,在这个体系上持续投入。

 

这种思路和现在99%的企业大不相同,一般企业希望人才辈出、良将如潮,但并没有意识到这种盛况背后需要的巨大投入。例如,单单一个干部素质标准,华为就经历了多次的迭代,其中参与共建的咨询公司就有若干。这种持续投入,大多企业都无法坚持。

 

现实中,一般企业习惯地选择阿里式的“中央党校模式”,并进一步将这种模式进行无脑简化。他们把干部的成长看成了一种太简单的因果关系,似乎老板或高管讲讲课,课后喝喝酒,就可以复制出一群有同样气味和思维逻辑的干部。这显然是不对的。高手在走第一步棋时,就有对全局的判断、有总规,就能看到后十步的局势走向。

 

其二,铁打的营盘,流水的兵——严肃制度,不近人情,保持近乎变态的人才流动性。

 

干部是企业的核心,越是核心越天然拥有特权,似乎越需要企业讲人情。但尴尬的是,一旦对干部讲人情,就会破坏了组织的公平感。这也就是某些企业盛传的“低P违规,低P没了,高P违规,规则没了。”于是,员工就会有样学样,也不会尊重规则。

 

华为对技术干部的重视、对干部考核的严苛、对干部任免的灵活,显然都与一般企业大不相同。事实上,这些制度即使被披露出来,其他企业也很难对标。华为敢于实施这样的制度,有自己独特的“底气”。例如,你看到的是华为干部的高流动性,但这种高流动性背后是人家人才储备的丰厚。

 

当然,你也可以理解为,华为为了实现这样的制度,苦心经营了自己的“底气”。为什么要苦心经营自己的“底气”?因为他们认为这样的制度是必要的,不容回避的。在这个问题上,如果认知稍微不够坚定,企业就必然绕道。绕道就会让企业失去底气,干部队伍就一定会拥兵自重,乌烟瘴气。

 

其三,做大炮,打小仗——以培养大将为目的,让员工用大将格局降维做事。

 

越高阶的干部,越应该有更大的格局,站得高,才能看得远,但要站到高位上,首先要看得远。华为在干部培养上,做了很多看起来当时没有作用,但却意义深远的事。例如,“之”字型的成长,再如,各类赋能项目。相比起来,一般企业更有实用主义倾向,不太会为了很久的以后来为员工打开格局。所以,我们看到从华为出来的人才往往都思维严谨、擅长操盘“大体系”。

 

这可能与一般公众的认知不同,在各种资料中,都可以发现任正非“为战而训”的要求,甚至还有“华为不搞培养制,我们没有责任培养你”这类特立独行的论调。但“为战而训”只是华为培训项目的一般要求,华为对于人的培养是全方位的。在各种培养场景中,华为都不停向员工传递整个管理体系的理念。

 

以我接触的某企业华为系出身高管为例,交流的直观感觉是,他把IPD的“集成逻辑”刻到了自己的思维底层里,他认为“集成”思路无所不能,就应该这样来理解管理。这不禁让我感叹,华为的管理体系对人的改造之深。

 

一点思辨

 

那华为的干部是不是真的绝对无敌?这里我想谈点个人看法。

 

华为的干部必须在一个管理基础较好的土壤里,才能发挥最大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑,需要各类协作来打团战,而不是成为“孤胆英雄”,做那种“在荒漠里建大楼”的事。

 

不少老板认为引入华为系人才,就可以导入华为式管理,这属实是想多了。管理体系不健全、理念混沌的企业,引入华为的人才后甚至还会出现水土不服。

 

深圳某企业的CHO告诉我,他们处于快速成长阶段,老板引入了两位高管,一位出身阿里,一位出身华为。两位由于种种原因,相互不对付,多有摩擦。于是,阿里系高管多次让CHO去“闻味道”,说华为系高管味道不对;而华为系高管则经常吐槽阿里系高管不是“奋斗者”“不以客户为中心”“不打粮食”。两边都用自己熟悉的那套语言PK,让CHO和老板头疼不已。我问最后谁留下来了,CHO笑了:“阿里那位留下来了,毕竟是混江湖出生嘛,生存能力还是强。”

 

其实我认为,这个案例反而证明了华为的可怕——华为干部的强大,很大程度是依靠华为的“体系”而强大。正如任正非所言,人才不是华为的核心竞争力,培养人才的这套体系才是。华为不依赖干部,依赖的是干部管理体系。

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