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为什么战略总败于“关键资源能力”?

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来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

作者:陈子让,华夏基石高级合伙人

导语

准确识别并整合关键资源能力是基础,为关键资源能力持续供血是生存的关键,而围绕着关键资源能力进行各业务协同开展则是获取发展机会及发展成果的重要手段。有大量企业拥有一定的关键资源能力,然而却不懂得充分利用和挖掘。这不仅导致了资源能力的浪费,也错失了大量的发展机遇。

俗话说,贫穷限制了我们的想象力。如果放在战略领域来理解,往往是资源能力限制了我们对战略的想象。

在思考战略的时候,敢于想象往往要比拥有多少现实的资源能力更加重要。战略设计的关键是把顶层设计思考清楚之后,针对资源进行动态整合,而思考战略的出发点是自身的关键资源能力。但是在战略思考中,往往又要超脱现实的资源能力限制,去构建更加高远的战略格局,要基于更加宏大的战略想象空间,整合其他关键资源才能实现卓越战略。

其中,对关键资源能力的识别,以资源能力为核心所产生的持续的内生式及外延式并重的资本供给,以及与关键资源能力相关联业务的高效协同整合能力尤为关键。在疫情及经济下行压力之下,大量的优质资源价格低廉,有高远追求与充裕现金流的企业更应注重识别、整合优质资源,实现逆势扩张。

北大方正案例:需坚定发展关键资源能力

我们在思考战略的时候,有一个通常发生的错误就是,无法准确识别自身的关键资源能力,或者对其视而不见,转而追求与自身DNA毫不相关的资源,结果不仅仅是错失良机,甚至会造成巨大的资源浪费乃至战略失败。

当然,中国企业在具体的战略实践中还常常会发生另一种错误,即,虽然他们对自己的关键资源能力有一定的清晰认识,但出于捕捉机会型业务的冲动,或者被机会型业务所吸引,所以从以机会型业务的获利反哺核心业务增长的初心中迷失。最终,不但未能在机会型业务中培养起足够的核心资源能力优势,而且深深拖累了核心业务的资源投入,以及错过构筑核心资源能力的“护城河”的最佳时机,进而导致整体战略全盘皆输。

以北大方正集团为例。笔者认为,这是一家能够清晰识别自身的核心资源能力,中期高速成长于机会型战略,后期却反受其累导致失败的典型案例。

北大方正创立于1986年,其前身是北京大学理科新技术公司。由两院著名院士王选发明的汉字信息处理与激光照排系统,为方正集团最初的发展奠定了基础。当时的市场上,制版印刷还只有西文,并没有中文。前者只需几十个字母的组合即可完成印刷,而中文仅仅是常用字就多达五六千个。如何能突破铅字印刷的传统技术,实现与西文制版印刷同样的效率和质量呢?王选院士通过一系列算法的发明,将笔画通过参数表达,成功解决了汉字的计算机存储和输出这一世界性难题。

北大方正核心资源能力正是自主创新的基因,并且能够聚焦于“汉字信息处理技术”这一核心。由此演绎出的战略应该是,围绕核心技术创新,挖深、拓宽其护城河。北大方正一开始也正是这样做的。1993年,国内99%的报社和90%以上的黑白书刊印刷均采用了以王选技术为核心的国产激光照排系统,中国传统出版印刷行业被彻底改造了。

同年,王选为方正确立了“顶天立地”模式,“顶天”就是寻求全球科技最前沿的制高点,在发现已有技术的不足和吸收前人成果的基础上,不断追求新突破,以自主创新形成自主知识产权的核心技术。“立地”就是针对市场最迫切的需要,用新方法实现前人所未达到的目标,迅速实现商品化和产业化,从而占领市场。

但是,激光照排系统的市场空间有限,北大方正也在不断寻找新的业务增长点。1995年,他们选择进入了PC制造业。由于不掌握PC制造的关键环节,如芯片、电路板等领域的技术,而且该领域的自主创新投入大、风险高、周期长,因此,北大方正也在此形成技术积累,所以,只能做一些电脑组装的外围业务。那么,随着竞争的日益激烈,行业利润越发微薄。

假设北大方正集团的战略选择是围绕着核心技术进行持续创新,从而巩固其护城河的话,问题来了:北大方正应该选择哪一个技术领域持续投入呢?如何投入?是依靠自主研发,还是依靠并购获取?如果需要并购,资本从哪里来?

北大方正的选择是,同时从多个技术领域进入,探索式寻找新的业务突破口,平衡单一业务增长乏力的风险。因此,他们同时从数字出版、多层电路板及芯片、医药医疗等多个技术领域发力,全面进军高科技技术领域,以期确立自身永立潮头的定位。

1.关于数字出版的尝试

1999年,王选对方正人发出省世危言,“最可怕的是错过一个时代”。一旦错过一个时代,至少需要两三年才能赶上,而市场显然并没有这样的耐心。王选断言,“过去领导过潮流的企业也会被新的潮流所抛弃。而新潮流意味着挑战和机遇。在新潮流到来之时,领先厂商过去的技术和市场积累可以成为宝贵的财富,也可能成为包袱”。

这一年,王选敏锐地发现了网络出版的最新趋势,他预感到可能会发生“第二个激光照排”的技术革命,并指出,“网络出版,即通过互联网出版和销售数字出版物,拥有低成本、无物流、无库存、无印数要求、即时更新、环保等显著特点,将成为未来出版的重要形式”。

在2001-2014年担任方正集团董事长的魏新也指出,“方正的激光照排技术过去更多地被运用于传媒领域,它作为一种信息处理技术的本质往往被人们忽略。在新的市场环境和技术浪潮冲击下,能否进一步发掘激光照排技术的潜力,延续和拓展方正在电子出版领域的技术积累和优势,再次突破性地取得符合时代发展特点的原创技术,成为方正能否在传媒出版业二次技术革命中再占先机的关键。方正在电子出版领域的技术优势不仅适用于文字媒体,在流媒体(声音、图像)的处理方面同样也应该大有作为。就技术应用而言,方正的技术不仅仅服务于媒体,更可以更广泛地被企事业单位、政府部门乃至个人用户所使用。这无疑为我们在相关领域的二次创业指明了方向,提供了机遇和资源。也使得持续创新在企业内部不仅仅是一句响亮的口号,更意味着一种前进的目标、一种饱含激情的斗志、一种创造更大价值的行动”。

2.关于集成电路业务的尝试

在集成电路业务领域,北大方正同时向PCB(印刷电路板)和芯片制造两个领域进军。如,他们于2003年收购了珠海多层电路板有限公司,正式进入快速发展的PCB行业。他们希望以珠海多层电路板公司为核心,发展PCB业务,并最终成为与PC并重的新的战略增长点。

基于对PCB业务的信心,北大方正投入15亿于“三大项目”,完成了PCB领域的“三步走”策略。

他们计划在珠海斗门区富山工业园建设了年产20万平方米HDI线路板的PCB生产厂。因此,自2005年始,方正科技投资6.18亿元,进行为期三年的项目建设,预计以6—8层板为主打产品,最高板层可达到30。同时,北大方正投入2.83亿元,由其控股公司珠海高密电子在富山工业园新建FPC(印刷电路板)及FCCL(挠性覆铜板)项目,其设计年产分别为25万和250万平方米。该项目在2008年完工,2009年达到设计生产能力。

另外,北大方正投入2亿多元,由控股子公司杭州速能实施PCB技改项目,使杭州速能具备年产4万平方米HDI板、6万平方米双面板和普通多层板、年产快板3.6万个的生产能力。截至2019年,方正PCB分别在珠海与重庆设有产业园,并在美国成立子公司。其中,珠海设有F厂、F1厂、F5厂、F7厂,重庆设有F6厂,员工总数超过4200人。2019年,北大方正PCB产值高达到4.4亿美元,全球排名第36位,2020年达到4.24亿美元,全球排名第46位。

同时,在芯片业务领域,2003年底,方正联合深圳超科技投资有限公司,引进国外投资者共同投资成立深圳方正微电子有限公司,从事集成电路芯片的生产、代加工和销售。方正微电子是国内首家实现6英寸碳化硅器件制造的厂商。该公司在2006年10月份建成投产,在2009年12月份达到月产2万片的水平,达到国际经济规模水平,并且于2009年底建成月产能5万片的厂房。近年来,方正微电子公司正持续加大第三代半导体方向的投入,致力于成为国家第三代半导体制造高地。

3.关于医药医疗业务的尝试

2003年,北京大学和方正集团共同成立了北大医疗集团,并着手筹建北京大学大国际医院项目,同年收购西南合成制药股份有限公司,并以此为基础,成为一家集医药、医疗于一身的产业集团。北大医疗集团依托北大医学部,通过自建、并购和托管等方式,形成自己的医院网络,并以此为基础进行横纵两个方向的产业链拓展:以医院为中心进行横向产业拓展,为医疗机构提供全方位服务;以病患为中心进行纵向产业延伸,对病患实现全生命周期管理。

具体发展历程如下:

2003年8月,方正集团控股西南合成制药总厂,这标志着方正正式涉足医药领域。西南合成制药总厂后发展成为北大方正集团的医药资产管理平台,依托北京大学医学部所拥有的一流学术和科研优势,在不断整合产业优势资源,壮大主业的同时,通过孵化与培育实现以医药为主的多领域产业跨越式发展。

2005年11月,方正集团推出《方正集团三年战略规划》,目标是将方正集团初步建设成为IT与医疗、医药双主业驱动,有充实现金流、良好盈利能力和丰富人力储备的集团型公司。

2008年11月,重庆市医药行业唯一一个国家级技术中心在西南合成揭牌。

在医疗业务方面,2012年8月,北大医疗产业集团收购株洲恺德医院。恺德医院前身为株洲六〇一医院,是湖南省内心血管领域较为权威的医院。三级医院的资质、理想的学科配置以及民营专科医院的性质都使其成为北大医疗产业集团理想的合作对象。北大医疗在完成对恺德医院的收购后,在两个月内迅速将在全国拥有优势品牌和专家资源的吴阶平泌尿外科中心的株洲中心设立在恺德医院。

2013年,北大医学部与方正集团签署战略合作协议,双方将在学科建设、人才引进、人员培养、学术交流、医疗管理、品牌联合等各方面展开深度合作。自此,北大医疗产业集团,对北大医学部的依托更加紧密了,它使北大医疗产业集团在与同类型企业的竞争中树立起了强大的进入壁垒。

2014年,北大方正医疗产业集团完成对齐鲁石化中心医院的并购,后改名为北大医疗鲁中医院。同年12月,筹备12年的北大国际医院开业,北大国际医院被誉为北大医疗的旗舰医院,后又获批成为北京大学第八临床医学院。

2016年,北大医疗先后与山东铝业公司、山东枣矿集团签署协议,收获了山铝旗下的山铝医院(三级综合医院,于2016年10月更名为北大医疗淄博医院),枣矿集团旗下的四家医院(包括三甲综合医院1家,按照三级医院管理的二甲综合医院1家,三级专科医院一家,二甲医院1家,床位总数3300张),奠定了在山东医疗市场上的绝对领先地位。至此,北大医疗医院床位突破了1万张。

北大医疗的战略目标正是以北京大学国际医院为龙头,医院网络为主体,构建涵盖医生管理、供应链、保险、大数据的大健康产业格局。通过建立专业化、标准化、可输出的健康产业管理能力,提升医疗服务的可及性和质量安全,最终形成医院托管能力。

可以看出,PC制造业、数字出版、集成电路、医药医疗均属于高科技领域,但除了数字出版和PC制造业外,集成电路和医药医疗业务都是资本高投入型业务,而且通常在3-5年内都不会有高现金流回报。从任何单一业务领域来看,这都符合北大方正集团的高科技基因传承。然而在多个高科技领域同时发力,就陷入了机会主义的试探型战略,资源投入分散而不聚焦。虽然不乏优秀的子公司存在,但各个业务整体是大而不强。

更为关键的是,北大方正集团在三大科技业务领域之外,还追求房地产、金融业务以及大宗商品贸易业务的快钱。甚至还有一些非相关多元化的业务,如苏州钢铁等。北大方正有其自身业务的合理逻辑,因为高科技业务是需要烧钱的,而房地产业务及金融业务可为高科技业务的发展融资,发展钢铁等重资产业务也是为了向银行抵押贷款。

那么,截止到2012年,北大方正集团的各项财务指标显示,以地产、金融及大宗商品贸易业务反哺高科技业务的战略还算成功。2012年,信息技术在方正集团中的营收占比达到39.16%,医药医疗业务占比达到4.59%。同期,金融证券及大宗商品贸易业务合计占到了43.41%。可以看出,在2013年之前,北大方正的科技业务收入接近了总收入的50%。北大方正以信息技术和医疗医药为两大实体主业,金融产业和大宗商品贸易业务与两大实体产业有机结合、互相促进的整体战略格局基本是成功的。

然而,科技实体要获得营收及利润的增长,需要坚定的战略定力,长期持续投入,并且短期内难以见到回报。与之相比,地产业务、大宗商品及金融业务无疑投入更小、来钱更快。当北大方正在现实的财务指标的驱动下,在做大规模的目标追求下,对金融、地产及贸易业务的投入无疑是优选。

但对同一家公司而言,对地产、贸易和金融业务投入的加大,必然会挤占高科技业务的资源投入比重,从而让高科技业务增长乏力,这从2018年的财务指标即可窥见端倪。

2018年,北大方正的收入主要来自于大宗商品贸易,占比为51.2%,信息技术和医疗医药收入占比合计仅21.50%。这一年,北大方正主要的毛利润来源是产业地产和金融证券,其占比分别为46.37%和32.85%。然而,公司仅持有方正证券27.75%,北大资源48.99%和北大科技园30%的股权,持股比例均不算高。

至此,可以看到,北大方正中期以金融、贸易及地产业务反哺科技业务的战略构想已经发展成为对贸易、地产及金融业务的过分依赖。在北大方正重要的资源能力中,高科技的DNA已遭到大幅削弱。而一旦其核心能力遭到削弱,地产、金融等机会型业务,在遭遇政策收紧等外部变化时,即会受到巨大影响。加上北大方正在地产、金融业务领域也是机会驱动的特点,更加谈不上核心能力的构建与打造。所以,到了2020年初,北大方正深陷债务危机,负债高达3000亿,年净亏损达30亿,最终只能寻求破产重组。

清华紫光案例:需对关键资源能力持续“供血”

识别关键资源能力是第一步,但能否围绕着关键资源能力持续进行供血,是战略落地的关键。当然,通过资源能力运营产生利润、现金流是最理想的战略追求。但,越是核心的资源能力,越不是短期内可产生规模化利润和现金流的能力。因此,围绕着资源能力合理安排资本结构,既不短债长投,也不长债短投,兼顾核心能力护城河的打造与可持续发展之间的平衡就成为一个关键难题。而解决这个关键难题的秘钥就是,在认清大势前提下,把握好节奏感,以及良性生态圈的构建。

通过对清华紫光战略发展的关键败局进行剖析,或者我们可以更好地理解这个命题。

2013年,紫光集团斥资17.8亿美元收购专注于无线通信及多媒体终端核心芯片研发的上市公司展讯通信,中国进口银行和国家开发银行为其提供了大约9亿美元的贷款;2014年,紫光集团斥资9.07亿美元收购锐迪科微电子,拓展物联网芯片市场,此次并购最终以海外融资的方式得以实现。如今,在手机芯片领域占有一席之地的紫光展锐,就是由展讯通信和锐迪科合并而来的。2015年,紫光集团斥资25亿美元收购惠普旗下公司新华三51%的股份,成为中国排名第一、世界排名第二的网络产品和服务领军企业;2018年,紫光集团又以22.6亿欧元成功收购法国芯片组件商Linxens。另外,在存储芯片领域,紫光集团与西部数据共同成立合资企业紫光西数,收购存储芯片公司武汉新芯,后又在武汉成立了长江存储。

清华紫光连续收购的巨资来源在哪里?主要依靠的是集团及各子公司的债券融资以及股票质押融资。相对于巨额的对外并购投资,其自身经营的利润占比则少得可怜。

从清华紫光的资产负债率看。2017年末、2018年末、2019年末、2020年上半年,公司合并报表的资产负债率分别为62.09%、73.42%、73.46%和68.41%。而从2017年至2019年,紫光的营业收入分别为390.71亿元、483亿元、766.56亿元,归属母公司所有者净利润为10.61亿元、-6.31亿元和14.30亿元。如此巨大的资产规模只有如此小规模的利润,而且还有一年利润为负,这充分反映了清华紫光集团极差的盈利能力。进入2020年,紫光的财务状况进一步恶化。根据未经审计的2020年半年报,截止2020年6月末,紫光集团总资产2966.49亿元,总负债2029.38亿元,营业利润为-40.38亿元,净利润为-45.44亿元,亏损同比扩大23.01%。其中,归属于母公司所有者的净利润为-33.80亿元,盈利情况严重恶化。

负债率高也只是问题的一个方面,如果公司的资本供给可以持续,也许就不是问题。但是,关键在于,清华紫光过于依赖短周期的债权资本,而大量投资于长周期才能见到巨额回报的芯片领域,一旦外部环境剧烈变化,债权融资无法持续,便会招致灭顶之灾。2018年,清华紫光筹资活动产生的现金流量净额为443亿元。仅仅一年之后,2019年,其筹资活动产生的现金流就出现了负值,为-34亿元。截至2020年6月末,清华紫光经营活动产生的现金流净额为-41.64亿元。可见,受国家在2018年开始实行的去金融杠杆政策的影响,清华紫光在2019年开始,债权融资无法持续,情况急剧恶化,最终在2021年不得不寻求破产重组。

清华紫光的战略无疑是失败的。那么,失败的关键是什么?有人说,这家公司败于巨额并购。也有人认为,清华紫光应该学习华为,围绕着清华科技的核心竞争优势,依靠自我投入、自我积累,滚动发展,才不至于有如此凄惨的结局。笔者认为,这个观点看似有道理,但其实根本行不通。如果清华紫光真的能够只依托清华的科技实力做强做大,那么当初也不至于引入其后来的董事长,“并购狂人”赵伟国。既然有此一举,校方也一定能清楚地认识到,赵伟国的核心优势正是其资本运作的能力。而芯片行业是国家战略性重点投入行业,假以时日,一定大有可为。清华在芯片领域虽有一定的科研实力积累,但毫无产业积累,从零开始进入行业,它的最佳路径就是并购优质芯片资产。这从清华紫光破产重组时被多路来头不小的资本巨鳄拼抢便能看出,其资产之稀缺、之优质。从这个意义上来看,清华紫光的战略路径非但没有错,而且是符合客观实际的一条捷径。

那么,清华紫光失败之关键到底是什么呢?笔者认为,是选对了方向、选对了路径,却踩错了战略节奏。资本供给的不可持续是其节奏错乱的财务表现,其关键还是在于对环境及国家意志的盲目乐观,对自我能力边界的狂妄无视。用赵伟国的话说,就是“要小心管理自己的野心和运气”。

华为战略跃迁:五次战略演进成功背后的底层逻辑

准确识别并整合关键资源能力是基础,为关键资源能力持续供血是生存的关键,而围绕着关键资源能力进行各业务协同开展则是获取发展机会及发展成果的重要手段。有大量企业拥有一定的关键资源能力,然而却不懂得充分利用和挖掘。这不仅导致了资源能力的浪费,也错失了大量的发展机遇。

笔者认为,华为不仅能够有效整合、开发关键资源能力,并且能够通过多种资本手段持续为其关键资源能力护城河的构建“供血”,而且也是能够将关键资源能力的运用到极致的一家企业。

这里,我们仅以华为围绕着关键资源能力,如何构建各业务的关键协同进行示例解剖。

华为有五次基于核心资源能力的重要战略跃进。第一次是1987-1993年,华为从交换机代理开始,逐步推出自研的企业用交换机、局用程控交换机产品,从而奠定了业务突飞猛进的重要基点。第二次是1994-2002年,围绕着运营商业务,一是交换机产品不断升级换代,另外不断进行产品品类的扩充以及研发平台的升级。如,围绕着交换机产品延伸出硬件及软件平台、智能业务、无线业务、芯片业务,并不断孵化新业务,包括电源、多媒体业务(会议电视、传输、接入网、数据通信)等。第三次是2003-2010年,基于无线产品线的技术积累以及运营商移动数据增值业务需求,开始做手机等终端业务,并于2011年成立了消费者BG,大力发展终端业务。第四次是2011-2019年,华为基于为运营商提供云计算服务的技术积累,发布端到端的云计算解决方案,启动了“云帆计划”,正式进入云市场,并于2017年成立基于公有云的CloudBU,向云计算高调进军。第五次是2020年至今,华为基于链接、云计算、人工智能等行业整体解决方案优势,整合研发、销售、服务、产品需求管理、解决方案以及生态拓展等资源能力,成立“二十大军团”。华为的五次战略跃迁除“二十大军团”战略尚需观察外,其余四次战略演进均获得了巨大成功。

华为五次战略演进成功背后的底层逻辑是什么呢?笔者认为,正是基于其持续打造核心资源能力,实现了各业务生态协同式演进。

1.从交换机代理到自研交换机

1987年,华为创立之时,只是从事了代理香港鸿年公司的用户交换机产品(HAX交换机,即单位里转分机的小交换机)。当时,他们从农村空隙市场起步,逐步在全国建立了近十个销售办事处,利用差价获得了原始资本积累。

进入1989年,由于用户小交换机的市场太火爆,全国有200多家国营单位进入了这一领域的生产和销售。同时,由于国家限制信贷、政策对设备进出口的限制,以及来自原厂的各种风险等,华为的代理业务遭遇了各种各样的问题。如,由于产品供不应求,香港的原厂经常发不出货;产品出了问题,无法及时修理;在备板、备件等方面不提供给代理商,使华为在为客户服务时非常被动等,代理业务迅速走向了尽头。

无奈之下,华为被迫开始了自主研发之路,但起步也是从组装散件开始的。当时,邮电部下面有好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机。而第一款以华为品牌出现的BH01,其实是从国营单位购买散件自行组装的产品。是将散件买回,写好说明书,组装、包装之后,打着“华为”品牌在全国找产品代理商进行销售的套路。

但订散件,需要向厂家提供更大量的订单,要求公司拥有更强的资金周转和市场销售渠道的能力。由于提供散件的厂家也有自己的销售渠道,华为的供货常常得不到保障。但是,由于华为公司的服务好,销售价格也低,第一款产品供不应求,因此,华为购买的散件被阻断了货源,这使得已收到订金的华为面临的却是无货可发的困局。

1990年,华为被“逼上梁山”——必须在最短的时间内突破自主研发的瓶颈,实现自己控制生产、控制产品的目标。否则,客户追上门来要货、要退款,公司就会面临资金断流以及“关门”风险。在此情况之下,华为公司委任莫军为项目经理,依照BH01电路和软件横版,用复印机精确地复印等大的印刷板,进行了电路的设计和软件开发。为了给客户带来产品有延续性的印象,这次的型号被称为BH03,也是从24口开始做的。从客户的角度看,换了个更漂亮的机壳,别的功能差不多。但是,BH03每一块电路板的设计和话务台软件的研发,都是华为公司自己完成的。

后来,郭平成为华为公司第二款产品HJD48的研发项目经理。该产品是小型模拟空分式用户交换机,是一台机可以带48个用户的新产品(当时为了继续加深产品有延续性的印象,这款机器一开始被称为BH03U)。

1991年,郑宝用主导开发了HJD-04500,这台机器采用了光电电路和高集成器件,可以同时带动500个用户,因此被邮电部评为“国产同类产品质量可靠用户机”。之后,郑宝用继续规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化产品,填补了市场的空白。在郑宝用的带领下,用户交换机系列产品在1992年为华为带来了总产值超过1亿元,总利税超过1000万元的销售业绩。

从代理交换机到自研交换机,华为“鲤鱼跳龙门”式的成功,必然充满了艰辛。曾经,由于BH03产品研发迟迟未能成功,华为账上资金一度告急,公司濒临倒闭。但它终究还是挺过了从0到1的难关,并且在原有产品的基础上实现了不断升级。

其实,华为通过代理已经赚了几百万的利润。当时,还有很多赚快钱的行业,比如股票、地产等,但华为从未涉足,而是坚持围绕着所熟悉的通讯设备行业,持续加大研发投入。随着自研新产品的不断推出,华为开始与众多仅做代理销售的公司拉开了差距。而产品的不断升级,又带动着华为把一些更高阶的国内通讯设备生产商不断甩在身后。

那么,华为初期的核心竞争力是什么?就是基于市场的敏锐洞察,不断吸纳优秀人才,牵引技术进步,从而不断推出行业领先的产品。

2.围绕着运营商业务的产品不断升级、丰富、细分,形成综合性解决方案提供商

1992年,华为迎来了战略关键突破期,决定自主研发局用交换机设备。在郑宝用的带领下,十几个开发人员开始开发模拟空分局用交换机,并将其命名为JK1000。然而,由于华为对于电信市场发展节奏的判断失误,模拟空分交换机刚研发出来,就成为“淘汰品”。因此,华为不得不孤注一掷,投入全部资金,于1993年加紧研制了数字程控交换机。由郑宝用担任总工,毛生江担任项目经理,华为又研发出了C&C082000门数字程控交换机,也称C&C08A型机,并于1993年10月在浙江义乌开局。

随着电话资费的降低,一个端局用户数飞涨,C&C08A型机已不能满足需要。华为又推出了C&C08万门机,也就是C&C08C型机。它是用中央AM/CM控制和负责通信模块(相当于人的大脑中枢)连接各个用户模块或中继模块,各个用户或中继模块无法独立成局,必须经过中央电脑指挥,才能跟其他局进行联系。一开始,一个中央模块可以同时连8个用户模块或者中继模块,这样,一个C&C08C型机就可以带近万个用户,所以叫万门机。通过万门机,华为成功打入电信局县级市场,这是华为将国内竞争对手远远抛在身后的标志性产品。

C&C08是华为第一个大规模进入电信市场的产品,一经推出就所向无敌,并为华为带来了可观的收入。1994年,这款机型的销售额高达8亿元,到1995年,又是冲向了15亿元的新高。从此以后,该机型以每年超过100%的速度增长,到2003年,华为销售额达到317亿元,C&C08成为全球销售量最大的交换机机型。

之后,以数字程控交换机的核心业务为基础,华为不断进行了业务的延伸与创新,又成功发育出了电源业务、芯片业务、多媒体等相关新业务。

1)电源业务

华为电源业务是华为与各电信局合资的,于1993年成立,最初名叫莫贝克,由华为代为运营。之后,作为华为的子公司,更名为华为通信,后来又因其不再做电源以外的产品,所以先后又更名为华为电气及安圣电气。1996年,莫贝克作为华为子公司正式确立了独立化运作,只做华为电源产品的研发、销售和生产。此后,华为电源在短短五年的经营时间内迅速占领了中国通信及IT电源市场40%以上的份额。

2001年5月24日,艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元收购安圣电气100%的股权,华为在电源业务上获得了高额回报。

2)芯片业务

1991年,华为只有几十人,其中研发人员也只有20多位,主要销售代理的用户机产品,也只有几千万元的销售额。在这样的基础上,华为开始转向了芯片业务的开发,成立了华为集成电路设计中心。1993年,在攻克交换机技术的同时,郑宝用还成立了专门负责专用集成电路芯片技术的研发队伍,那时叫器件室,并于年底成功开发出了第一款自己的芯片——用于C&C08交换机上降低成本的ASIC芯片。1994年,华为已成功设计了30多个芯片。其中最复杂的芯片,在设计中容下了1000多万只晶体管,每片可完成32000个电话用户无阻塞的通话需求。1994年,这些芯片正式投放在华为上千台各种型号的交换机设备中,并为实践证明了其稳定性和可靠性。1995年,中研部成立时,器件室升级为基础研究部,负责华为的芯片设计。

从1993年到1997年,短短的四年时间,华为的C&C08交换机、SDH传输、接入网、电源监控系统等都有华为自行设计的ASIC芯片。机顶盒市场的海思芯片市场占有率处于国内第一。海思机顶盒芯片自2012年起出货量大增,2013年已占得市场头名。2015年10月,奔驰的第二代车载模块全球项目中,华为海思击败了高通等几家巨头,独家取得了超大订单。此前,华为和奥迪已经合作,奥迪的新款Q7SUV中内置华为LTE4G车载通信模块。此次和奔驰的合同期是十年,意味着奔驰乘用车未来十年都将是“Huaweiinside”的天下。

3)多媒体业务

多媒体业务部主要着眼于C&C08交换机的扩展技术应用,如传输、接入网,一开始都是基于C&C08万门机上的光接口技术,做相近技术研发。新成立的多媒体业务部加强了公司内部与其他业务部的合作,以及公司外部各高校和科研院所的联系。多媒体业务后来又一拆为三,成立了多媒体业务、传输业务部和数据通信业务部。传输业务部在当时迅猛发展,成为华为公司继交换机之后的第二个盈利点。1997年,传输业务销售1亿元,1998年10亿元,传输成为华为的第二匹“黄金牛”。

2002年,华为公司成立了运营商解决方案部。该部定位明确,是“面向运营商客户,以客户需求为导向做解决方案,提供给运营商能带来价值推动的运营和商业模式为重心的解决方案”,而不是一味强推华为已有的产品。对华为内部,运营商解决方案部是站在客户角度,向公司内部输入客户需求,反推公司面向客户需求进行规划和发展的新产品、新业务,有所为有所不为,以实现双赢及多赢。运营商解决方案部的成立,填补了华为无线解决方案的死穴,从此华为无线开始走向胜利的道路,使华为面向运营商的需求能够提供全网端到端的解决方案和业务。

华为在这个阶段的战略升级中,紧密围绕数字程控交换机的研发成功为核心,通过数字程控交换机产品的市场切入,快速扩大规模,短短11年时间即由规模刚刚过亿,发展为超过300亿应收规模量级的企业。围绕着通信设备主航道业务,华为成功地衍生出了多媒体、芯片、电源等业务。依托华为主营业务的高效协同能力,这些衍生业务同样为华为带来了超额回报。并且,这些多元业务也支撑了华为从产品提供商转型成为解决方案提供商,为华为带来了独特的核心竞争力来源。

3.从运营商业务到消费者业务

华为早在2003年初就由无线业务部启动了3G手机以及其芯片的研发,并在深圳无线成立了手机研发部。最初,他们是在高通的芯片上开发CDMA450M、1800M手机的。

2003年11月,华为公司正式成立了终端公司,徐直军是第一任终端公司总裁。当时,可以销售的产品除了在西藏获得应用的CDMA450固定台以外,就是PHS小灵通手机。

2004年全年,华为无线终端实现了全球29亿元销售额,发货近500万部,华为PHS手机全年完成销售300万部。华为终端产品已经进入全球30多个国家。华为CDMA450产品成为2004年度全球最大的厂家。

到2004年年底,华为终端业务部已有1600余人,产品覆盖WCDMA、PHS、CDMA450/800/1900、GSM/GPRS等,成为配套无线产品线提供全网解决方案的有力支撑。整个2004年是华为无线CDMA450在全球大发展年:连续攻克巴基斯坦、沙特、白俄罗斯、阿塞拜疆、也门、阿尔及利亚、格鲁吉亚、印度尼西亚、巴基斯坦、乌兹别克斯坦、埃塞俄比亚、俄罗斯等国家和地区,带动了CDMA450系统网络设备加手机终端的火热销售,为一手机终端累计销售超过了200万部,市场需求强烈。

华为手机终端公司2007年的销售收益为26亿美元,占华为各项业务2007年销售总额的16.4%,其中70%来自海外市场,净利润4亿美元。华为的终端业务包括手机、移动宽带(数据卡)、固网终端(固定台)、融合终端及视讯终端5个产品线,其中手机仅占销售总收入的42%。移动宽带、固网终端、XDSLMODEM、3G网关都处于全球第一份额。

2011年12月15日,华为EMT重新确立了华为手机终端针对全球主要市场的未来发展战略、组织与人才、激励、解决方案与产品、销售模式、渠道与品牌原则。在战略上特别明确两点:华为发展终端要追求盈利,必须以活下去为基础,不能仅追求规模和全球排名。华为手机发展路标要以最终消费者需求为导向,而不是以运营商需求为中心。

华为终端的发展战略的总纲为:华为终端产业竞争力的起点和终点,都是源自最终的消费者。华为终端要围绕着一个硬件平台,多个OS,一个中间件,一个UI的技术战略发展,其品牌的核心是诚信。

一个硬件平台是指终极的归一化,要摆脱目前硬件平台过多的问题。要以“一个硬件平台”为愿景,以终为始,牵引在硬件技术方面的进步,引导设计与开发逐步逼迫目标。终端公司要尽快形成未来3-5年可量化的硬件平台收敛目标和策略,实现华为未来在硬件方面业界竞争力第一的战略目标。

战略明确、组织调整及时,带来的是生产力的大释放:2010年,华为仅有500万部智能手机的出货。2011年迅猛增至2000万部,增长达到数倍。2012年,余承东立下军令状,要在2011年完成2000万部的基础上,2012年华为必须完成6000万部智能手机的任务,实现规模、品牌、利润的大跨越。

几乎多数电信设备提供商都做手机业务,如诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信、中兴通讯等,但成功孵化出有竞争力的手机等终端业务的公司却只有华为一家。究其原因,还是取决于华为的核心竞争力协同。

华为自主研发的手机芯片是其华为手机制胜的重要武器。手机芯片在很大程度上决定了一款智能手机的体验是否流畅,性能指标如何。其中,芯片成为决定手机性能优劣的关键。

从2012年华为发布的首款高端机AscendD1开始,华为发布的旗舰机型均为自家研发的海思芯片,这对华为高端机的差异化战略起到了有力的支撑作用。

对于手机等终端产品而言,首发时间极为关键,而海思芯片能够对首发时间点提供可靠支持。如小米2011年8月份凭借最先发布高通的双核芯片获得了高度曝光,之后,这一战略被众手机厂家学习,加上高通要平衡与各厂家的关系,小米的首发优势不再。但是,任何一家手机厂家都无法做到像华为一样,依靠自家的芯片技术实现产品首发,从而与高通一较高下。

而华为P6的成功,一部分原因是采用了海思芯片。P6于2013年6月份上市,具有相似性能与参数的竞争对手的新品则要滞后三个月,于9月份发布。究其原因,是后者需要高通芯片平台,不免受到制约。但华为能够通过应用自行设计芯片的优势,优先掌握上市节奏。

在产品性能指标和差异化特性上,海思芯片的强大能力为华为手机提供了独一无二的差异化竞争优势。华为每一款高端精品手机后面都有海思芯片的身影,而海思芯片一步步的技术提升,也推动着华为手机超越了同行。

华为可以通过首发具有差异性指标和局部优势芯片的手机,实现压制竞争对手进行新品发布,打乱了竞争对手的产品发布节奏,以及在发货上占据优势,从而实现了行业领跑。

2014年9月4日,海思发布超八核麒麟925芯片,搭载于华为mate7、荣耀6Plus之中。其中,支持Mate7成为爆款的指纹识别等功能的芯片均由华为自行研发设计。Mate7大受欢迎的是其通信能力极佳、超长的续航、不发热和良好的指纹体验等功能。麒麟925芯片采用了i3协处理器架构,日常使用中,多数情况下可实现低负载运行。也就是说,在低负载的时候,只有i3协处理器在运行,大幅降低了功耗而提高了续航。大电池+麒麟925的big.LITTLE架构+系统的优化,使Mate7的续航表现非常优异,在性能和功耗上取得了很好的平衡,促使该机型成为华为手机打造高端品牌的经典。

4.云计算业务

2010年11月,华为发布端到端的云计算解决方案,启动“云帆计划”,正式进入了云市场。任总当时说:“华为在云业务上,要追赶谷歌。让全世界所有的人,像用电一样享用信息的应用与服务”。此时,华为的云业务定位,还只是做供应商,给运营商、企业客户以及其他云公司提供各种基础设施。如华为云一直恪守边界,为天翼云提供技术支持。

2017年3月,华为宣布成立专门负责公有云的CloudBU,然后又在五个月后将其升级为一级部门。云BU成立后,华为云的用户数、资源使用量增长了3倍。同期推出公有云合作伙伴计划,全年发展伙伴超过一千家。

华为云服务有什么特色?其快速增长点是,为企业提供数字化转型的能力型服务Cloud2.0。它是Cloud1.0的升级版,也就是传统的IaaS,侧重于计算、存储、网络等资源型服务。华为云既有芯片和硬件创新,也有软硬件、AI、数据的全栈协同,帮助解决用户的AI、应用与数据的三大问题。

华为云提出了“134”技术架构,即,1个基于擎天架构的云基础设施,3个技术使能服务(AI使能ModelArts、应用使能ROMA、数据使能DAYU),4个面向行业场景化的联接触点(联接应用的华为云ROMA、联接开发者的DevCloud、联接万物的IoT、联接组织的华为云会议等服务)。

针对AI难落地,华为云通过推出AI使能服务ModelArts,将行业知识与AI相结合,可以为用户提供300+行业知识模型,推动AI在千行百业落地。

针对应用开发迟缓,难以跟上时代变化,华为云通过推出应用使能服务ROMA,结合自身的数字化转型经历,积累了超过2000个行业应用资产,为用户提供开发、托管、运维和集成一站式能力,加速用户的应用创新。

针对数据价值高、数量大但难盘活的问题,华为云通过数据使能服务DAYU,上线了200+行业通用数据资产模型,让分布在不同时空部门的数据实现集中分析管理以及全域共享。

华为云业务的成功,得益于对企业运营商行业云计算落地经验的提炼与总结,结合华为综合解决方案的优势与核心竞争力,最终其在众多行业开花结果。

5.二十大军团成立

华为从2021-2022年相继成立的二十个军团,涉及煤矿军、海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、电力数字化、政务一网通、机场与轨道、互动媒体、运动健康、显示新核、园区、广域网络、数据中心底座、数字站点、数字金融、站点能源、机器视觉、制造行业数字化系统和公共事业系统等众多行业,让很多人质疑,华为基于增长压力下,已呈现出盲目扩张之势。

任正非此前对军团组织下了定义——通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,对商业成功负责,为公司多产粮食。

在2021年3月的年报会上,华为轮值董事长郭平曾对军团进行了解读。他认为,华为军团组织的概念是受谷歌启发,通过参照谷歌的模式,形成华为的组织形式,快速满足客户需求,创造商业价值。华为产品线很长、技术比较繁杂,通过军团组织可以实现短链条的运作,提高决策效率,把简单留给客户,把复杂留给自己。

在2022年的华为分析师大会上,华为轮值董事长胡厚崑表示,军团的成立其实源于华为遇到的尴尬。在此前,华为的技术方案很多,产品线也很长,但客户交流时遇到的问题也很多。胡厚崑说,“我们有一堆利器,但是工具组合的不到位……军团制是一种集成性组织,一个团队只针对一个行业,把行业理解透,吃透,在这个基础上缩短内部流程,形成针对性的解决方案”。

华为企业BG副总裁陈帮华表示,“华为成立军团是要解决‘一纵一横’的问题。在纵向上,我们希望把以前偏后端的研发组织尽量多接近客户,直接深入到客户的场景中去。在横向上,则是希望能够快速整合资源,联合更多解决方案伙伴,更高效地为客户提供场景化的方案,希望通过军团把尽量多的产品协同起来”。

由此可见,华为成立二十大军团,并不是盲目扩张,而是为了“活下去”,更好服务客户,聚焦于行业客户需求、特定业务场景。

华为军团主要分成两大类。一类是行业军团,针对垂直细分行业,属于业务BG。包括销售、服务、产品需求管理、解决方案开发以及生态拓展的团队,可直接穿插到对应的代表处,到省或者地市去,与一线代表处共同作战。另一类是产业军团,或叫产品组合军团,主要是打造产品解决方案,属于ICT产品与解决方案部门。其产品可直接集成至行业军团,或交付至一线代表处进行销售。

军团的成立有三个重要条件:

一是行业空间是不是足够大?要考虑到行业有多大,有多少客户会希望用到华为的数字化转型方案。因为华为军团本身是一个商业组织,也要追求自己的商业目标。

二是行业与华为核心产品是不是匹配?华为核心产品是连接、计算、云,所在行业需要的产品和方案符合这几个方向,就会成为华为的选择条件。

三是行业客户需求是不是足够迫切?有的行业数字化转型的节奏快,有的节奏相对慢。华为建立军团,希望选择的是刚好这个行业对数字化转型的需求比较迫切,且处于比较活跃的行业。对于数字化转型已经相对成熟的行业,或者说还没怎么起步的行业,优先级相对较低一点。

可见,华为兵团的成立,更大意义上是基于前端的“尖刀”组织,调动华为强大的平台协同优势,在行业数字化转型业务领域取得创新突破。而其核心竞争力乃是基于华为的链接、云计算、人工智能等领域的技术积累及整体性解决方案优势。

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领先者,必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

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