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观点 | 穆胜:不要用不完美的制度来考验人性

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来源:本文节选自穆胜博士最新力作,平台型组织三部曲之二——《重构平台型组织》。

作者:穆胜

导语

企业选择组织转型有三大动因:慢慢滋生的大企业病、悄悄逼近的“管理双杀效应”和互联网时代的超级不确定性。组织转型领域有太多的新实践和新概念,在穆胜博士新书《重构平台型组织》中给了我们一个新的、明晰的转型实践方法,本文是穆胜博士在近年的实践中梳理的组织转型经验,进而总结出的“平台型组织”的转型方案,现分享给大家参考。

同时,我们也欢迎大家在评论区与我们一起探讨企业组织转型过程中疑惑、心得、经验,截至5月9日(周一)晚上22:00之前,本文评论区点赞前三的书友可每人获赠一本《重构平台型组织》。

互联网和数字化时代是万物相连的时代,整个商业社会形成了一个更加庞大的系统,酝酿了大量的不确定性。在这样的不确定性中,传统的金字塔组织(Hierarchy)尾大不掉、举步维艰,而更加灵活的平台型组织(Platform-based
Organization)则可以抓住机会,对抗风险,如鱼得水。

即使在工业经济时代,金字塔组织的弊端也让人痛心疾首。在样的组织模式里,以部门墙、隔热层、流程桶、真空罩为特征的“大企业病”极大程度低拖低了企业的效率,不仅让老板们深恶痛绝,也让员工们倍感失望。在这样的“内卷”里,员工的热情和创造力被耗散,各种资源被浪费,一个个本来前途光明的企业逐渐暗淡,沉寂、消失在历史的长河里。

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从另一方面说,基业长青的标杆企业们,几乎都在组织管理上打下了坚实的基础,而他们中的翘楚,更是实现了组织转型的突破,跳出金字塔组织衰败的宿命,成为了平台型组织模式的先锋。他们以10年以上的淬火锻造,才有了组织今天的百炼成钢,这让人艳羡,却又难以复制。商界里流传的都是这些企业的传说片段,而不是系统全貌;这些企业也更愿意分享自己的境界,而又不愿意披露操作的方法。于是,其他企业有心对标,却盲人摸象,无从下手。

在过去的几年时间里,商业社会从来不乏对于组织转型的关注。但这些关注更多留下的是理论与大词,并没有激发出方法论层面的共识。对于凤毛麟角的转型先锋企业的观察,也大多浅尝辄止,沦为了纪实文学。一旦没有方法论来连接实践、反馈效果,所有的理论就会看似百花齐放,实则自说自话。

现在的组织转型有点像个江湖。一个城市里武馆林立,各门各派开门收徒、兵强马壮,武功套路神乎其神,外宣口号响彻天际,掌门之间拱手作揖礼让有加,商业互捧轻车熟路,行业看起来一片繁荣。偶尔有一天,一个不信邪的挑战者突然闯入了这个江湖,挨个上门踢馆,却轻而易举地挑翻了整个江湖。

长期提理论、造大词、拽文案的组织转型流派,就是这个江湖里的武馆,而突如起来的不确定事件,可能就是那个不信邪的挑战者。在互联网和数字化时代,一定会有这样的事件袭来,检验这些流派的实战能力,到时候,这个虚假繁荣的江湖可能很尴尬。

2018年,我出版了《释放潜能:平台型组织的进化路线图》,初步抛出了平台型组织的理论和方法论体系。2020年,我又出版了《平台型组织:释放个体与组织的潜能》,进一步对上述理论和方法论体系进行了迭代。而穆胜咨询在这一领域的项目型实践,可以追溯到2015年;我个人对于这一领域的研究,则在2010年前就开始了。理论的研究让我形成了清晰的体系框架感,而若干亲自操盘的一手案例则为这个框架添加了实践的温度。前者是本分,后者却是底气。正是因为疯狂地投入实践,我对于平台型组织的认知才能够迅速升级,才有了本书的瓜熟蒂落。

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《重构平台型组织》

穆胜/著

在这本书里,我为读者们奉上了最大的诚意,将穆胜咨询的方法论尽可能地进行了分享。诚然,涉及商业秘密的部分无法披露,但这套方法论的逻辑框架已然在本书里勾勒成型,颗粒度绝对感人。在此,我也真诚邀请有意愿的先锋企业尝试实践。

其实,之所以坦诚地抛出方法论来接受各方检验,与我对于管理的信仰有很大关系。

我始终相信每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说,这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿;往大了说,这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈,正是金字塔组织形成的牢笼。

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一方面,“潜能”是机会。如果我们能推动企业转型平台型组织,让员工对于管辖的组织资源负责,掌握小老板一样的权力,像做自家的事情一样做公司的事,这些“潜能”就能得以变现,产出让人惊讶的经营业绩。

另一方面,“潜能”也是负担。如果企业长期固守金字塔组织,老板总是把员工当成打工仔,总是一幅“赏几个碎银”的态度,员工就会变成按部就班的社畜,“潜能”就会变成破坏组织的怨念,“潜能”越大,怨念越大,企业必然在某个时间崩塌。

经过多年验证,我可以慎重而笃定地给出结论——平台型组织是释放这些“潜能”的终极答案。本书名为《重构平台型组织》,“重构”二字传递的是一种坚定的信念——所有企业手中都有一把自己的“牌(即掌握的资源)”,没有必要埋怨这把“牌”不好,只要换个打法,就能够释放出“潜能”。说白了,相比原来的成绩,不会变差,只会更好。而这种新的打法,就是平台型组织。

在我学习与实践组织管理的过程中,曾经涉足各大流派,包括流程再造、KPI管理、企业文化、中国式管理、阿米巴等。但我却发现,这些模式都有明显的漏洞,只是延缓了金字塔组织的衰败,但治标不治本。而人们对于这些模式的态度往往也存在一个误区,即一旦发现可能的漏洞,就会寄希望于人性的“阳光面”,认为“员工也不都是是坏人吧”“大家总有点正气嘛”……

这种想法何其幼稚?用不完美的制度来考验人性,结果一定是个悲剧。所以,每当有一种自称优秀的组织模式冒出来,我们只需要假设一个最坏且最聪明的人能不能从中“钻空子”。如果有,这个组织模式就不可能成立,因为只要有一个人“钻空子”,一定会有无数个人“钻空子”。而一旦这个组织模式经得起这种严苛的“检验”,他就可以让最坏的人变得最好,让组织内人性的善意最大化。

平台型组织正是这样一种可以经得起“检验”的组织模式,我相信它可以释放出个体与组织的潜能。这正是我提笔写成此书的意义所在——相比理论,企业更需要这些方法。

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本书按照我习惯的逻辑,共分为三个部分:

上篇解决“为什么(why)”的问题。这部分为企业的组织转型给出了更简单直接的理由。金字塔组织必然导致的大企业病是根源,但无论是管理双杀效应,还是互联网与数字化时代的超级不确定性,都不足以让大多数老板们选择组织转型。真正让他们集体行动的,可能是即将消失的暗黑维度红利,以及共同富裕的社会导向。简单说,红利型的业绩增量很快会消失,企业在组织管理上不可能再走粗放路线,要用“分好蛋糕”来推动“做好蛋糕”。

中篇解决“是什么(what)”的问题。这部分给出了平台型组织的建设标准,不仅从组织模式的“形”和组织能力的“神”上分析了如何打造平台型组织,更在组织结构(责和权)、激励机制(利)和赋能机制(能)三大领域探讨了具体的变革思路,即三台架构、市场化激励和知识流赋能。值得一提的是,本篇也抛出了“平台型组织成熟度模型”,在三大领域界定了转型阶段,方便了企业“按图施工”。

下篇解决“怎么做(how)”的问题。这个部分深入三大领域,给出了更加细节的操作方法。在每个领域,我都给出了一个基础框架模型,统一操作思路;再进入每个领域的次级领域,我也尽量给出了能够指导实践的方法论模型,辅导落地实施。这个部分也明确提到,打造平台型组织是个系统工程,但打造财务人力双BP组成的组织中台,绝对是个最好的切入点。最后,为了匹配不同企业的实际情况,我给出了三种方案选择:激进疗法、保守疗法、放弃转型回归金字塔组织建设。

在“平台型组织”的主题上,我已有拙著若干出版。而在写作《平台型组织:释放个体与组织的潜能》前,我就有了“平台型组织三部曲”的策划,意在从理论到实践全方位地呈现我对于这个主题的理解。

《平台型组织:释放个体与组织的潜能》算是第一部曲,是依托国内外标杆企业的案例,结合穆胜企业管理咨询事务所团队的实践,提出一个可供大家讨论和验证的原创理论和方法论体系。而本书则是第二部曲,继续沿着第一部曲的原创体系展开内容,但几乎全部以我们的一手实践(或一手调研)作为支撑,其中,对于理论的刻画更加模型化,对于方法论的呈现自然也更加细节、更能落地、更有温度。说白了,这本书讲的是我的组织管理世界观,使用的我的语言和词汇,给出的是我经过验证后认为正确的理论和方法。至于看官们是否有共鸣,就要看缘分了。但我相信,关注这一领域、有心实践的读者一定能够从本书中读出我用“实践”背书奉献出的诚意。

实践是检验真理的唯一标准,是时候暂时放下理论,谈谈方法了。

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