你的组织是哪一种：工厂、家庭、丛林还是寺庙？

如果一个组织赢得世界，却失去灵魂，最终会得到什么呢？

在星巴克董事长霍华德·舒尔茨看来，答案是“所剩无几”。2007年，他在写给公司全员的备忘录中提出了一模一样的问题。

这些年来，公司丑闻在世界各地不断发生。对于这股道德败坏的恶浪，管理者和组织该如何应对？

我们坚信，伦理道德应当根植在灵魂中，其间蕴含着人的根本信仰和核心价值观。接下来，我们会探讨为何灵魂如此重要，它如何支撑信仰、如何促使人做出有道德感的行为。我们随后会呈现出一幅领导力伦理的斑斓图景。

一、

组织的灵魂和精神

如果我们把安然（曾是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志”美国500强”的第七名，因财务丑闻于2001申请破产保护，为美国历史上企业第二大破产案）和美国最成功的公司之一药业巨头默克做比较，安然缺乏什么就很明显了。

默克的核心价值是提升人类生活品质，其重要性高于赢利。境界很高，但是这观念有没有体现在重大决策和日常行为中呢？

在大部分行为中，他们做到了。默克有相当多符合公司核心价值观、将病人利益置于首位的例子，比如以亏损价格销售药品，或是免费分发药品。

有个著名的例子。默克曾面临一个决策：要不要研发并销售治疗河盲症的药物。第三世界国家中很多贫困人口都深受此病折磨。

从成本效益的角度分析，答案很简单——这种药不会赚钱。对那些重视底线利润的公司来说，该怎么做，想都不用想。但是，真心崇尚人类健康至上的默克，开发了这种药物并免费发放。

“想想公司的价值观，做决定就很容易了。”默克的CEO后来这样说。

相比之下，“安然公司里满是聪明人，却没有一个智者，也没人站出来说一句‘够了，收手吧’”。

有些人的道德感极强，在哪儿工作并不重要，但是大多数人内心更为犹疑不定，行动容易受同侪左右。安然失去了道义目标，也没能给员工设下操守的防护栏。不少人进了监狱，更多人前途尽毁。

“组织有灵魂”，不少人对这个说法有争议，但越来越多证据表明，精神力量是组织取得长远成功的重要因素。

对一个组织、小组或家庭来说，灵魂也可以看作是性格的体现，是一种坚定的信念——我们是谁，我们关心什么，我们坚信什么。默克有灵魂，安然没有，而星巴克担心失去它。

为什么组织——比如一家公司、一所学校，或是政府部门——要关心灵魂的问题？不少组织，还有绝大多数管理学作者们要么嘲笑这种看法，要么忽视它。

例如，一些管理战略家们将西南航空的卓越成就归功于杰出的战略。“西南航空精神”，也就是公司的灵魂，根植在公司每个人心间。

创始人克勒赫说，公司最重要的小组就是“文化委员会”，70名成员来自公司各个部门，传承公司的价值观和精神。

△美国西南航空

不少人对此持怀疑态度，但是，克勒赫在2001年把位子传给亲手选出的继任者后，西南航空的成长和赢利能力依然位居行业之冠，每年如是。

认同克勒赫哲学的成功领导者越来越多。本·科恩（Ben Cohen），冰激凌公司“本和杰瑞家庭制造的创始人之一发现，“你付出爱，就得到爱。我坚信，就像人生一样，商业世界里也有精神的维度”。

星巴克的霍华德·舒尔茨也响应科恩的观点，强调文化和心灵。并且，证据表明，深层挖掘能量层面的东西会有回报：

《基业长青》一书中描述道，那些历经风雨仍能长青的公司拥有核心价值观，强调“有的东西比利润更重要”，并且为公司成员提供“指引和鼓舞”。

灵魂和伦理道德是分不开的。近些年来，一些知名的大企业不断爆出丑闻，它们的所作所为即使算不上违法，也是违背了道德准则。管理界在伦理方面的努力也随之起起伏伏。

有人提出补救办法——在公司培训项目中多多强调伦理道德的重要性。也有人提议公司应当推出“伦理宣言”，引得一阵骚动。还有人呼吁要加快法律法规的制定，但这些都是重要举措，触及的都是皮毛。

罗伯特・所罗门（1942~2007，世界著名的哲学教师和讲演者，美国得克萨斯大学奥斯汀分校教授）呼吁深化“亚里士多德式伦理”：

“人们对商业本身的乐趣（即‘游戏’这个隐喻中蕴涵的主要美德）关注得太少，商业并不是粗俗的自私自利，而是公共利益不可或缺的一部分，人们在个人生活中引以为傲的美德，比如诚实、可靠、勇敢、忠诚、正直，跟一家优质企业所需的品质是一样的……关键是，要把人生看做一个整体，不要把概念两两对立——公和私、工作和私生活、责任和乐趣。”

所罗门提醒我们，伦理和灵魂对圆满的人生极其重要，对组织管理也同样重要。我们发现了4种模式，对创建伦理社会、唤醒领导的道德责任感有所助益。

△重塑伦理

二、

工厂：卓越与主动权

说起组织，最熟悉的画面当属工厂和生产线。原材料（钢材、花生或是5岁学童）从这头进去，那头就出来了成品（冰箱、花生奶油或是毕业生）。

工厂的伦理核心就是追求卓越：尽可能又快又好地完成工作，生产高质量的产品。

失望的原因之一是，追求卓越需要的不仅仅是高管们激情洋溢的布道，它需要公司各个层级都做出承诺，并且有自治的权力。

公司领导如何才能培养出这样的奉献精神呢？正如我们曾说过的，“领导就是给予。领导是一种伦理，是奉献自身。”要想创造卓越，维持卓越水准，关键就在于要把主动权交给员工：把主动权交给员工，相当于在条条框框内创造了空间。

西南航空就是个绝佳的例子。公司鼓励员工展露真性情，在工作中找到乐趣，用上幽默感。

只有在西南航空的飞机上，你才能听到被改成了流行歌曲的FAA（即Federal Aviation Administration，美国联邦航空局）安全须知，或是搞笑版的。

“想吸烟的乘客，您可以坐到机翼上的沙发专座去，在那里您还可以欣赏经典影片《乱世佳人》。”安全须知本该严肃认真，用这种方式播出是不是太轻佻了？结果正好相反，它恰恰提醒了乘客们关注平常充耳不闻的东西。

当然了，这也是机组人员在找乐，在工作中发挥创意，而不是每天死板地照本宣科。

三、

家庭：传达关爱的地方

关爱，既是家庭的真义所在，也是维系家庭成员关系的伦理黏合剂。父母关爱孩子，反过来，孩子最终也会关爱父母。

一个充满关爱的家庭或社区需要仆人型的领导者，关心成员和利益相关者的需要和愿望。这是个不小的挑战，需要领导者了解组织成员，好好照顾大众的需要。仆人型领导者的贡献就是爱心。

在大多数现代企业中，爱真是个稀缺的东西。绝大多数管理者讳言“爱”字，他们羞于这个词的深切情感，害怕它的力量，也害怕它的风险。

关怀始于了解，这需要仔细倾听，细心了解，张开胸怀接受。随着情感的不断深化——欣赏、尊重，最终变成爱。

爱意味着愿意向别人敞开内心。而敞开的内心是脆弱的，易受伤害的。直面这种脆弱，能让我们敢于脱掉面具，将心比心，成为他人生命中的礼物。我们会领略到“整体感”，享受这种自发的、人与人之间的互动。

正是这种感觉塑造了“社区的灵魂”。

西南航空的人毫无避讳地谈论爱。就像总裁科琳·巴雷特所说：“美国商界很少用‘爱’这个字眼儿，但是在西南航空，我们从第一天起就这么说。”

“爱”这个词已经深深融入了公司的文化。他们的首班飞机在达拉斯的“爱田”机场起飞：他们在纽约证券交易所的股票代码是LUV（英文谐音是Love）；员工的内部通讯叫作“爱心连线”；公司20周年纪念的口号是“爱你20年”。

他们每年召开“真心英雄”的颁奖典礼，奖励那些表现超越了公司要求的优秀成员（西南航空的要求已经够高的了）。

当然了，哪个家庭不曾经历起起落落，航空业自然也有。人生有得意，也有低谷，是爱把人们紧紧联系在一起——这包括员工，也包括乘客——共存于充满关爱的社会里。

四、

充满竞争的丛林：公正和权力

现在我们来看看第三幅图像：组织的“丛林”一面。著名导演伍迪·艾伦深得其中精髓，形象地描述出了这幅弱肉强食的画面：“狮子和小牛或许会卧在一块儿，但小牛是不会安心入睡的。”

就像这个比喻所说，丛林是个充满冲突的环境，其间的角色都在追求私利。

当今世界，对利益的追逐越来越紧迫，资源越来越稀少，人们被迫作出权衡和选择。没人能满足所有人的所有需要，但是，在决定让谁得到什么的过程中，是有可能推崇公平这条价值观的。

所罗门认为，公司的终极美德就是公正，因为公平——也就是让员工、客户、投资人得到该得到的东西——是维系一切的黏合剂。

△罗伯特・所罗门，美国哲学家

公正一向是个很难定义的概念，该如何实现公正，争论不可避免。对公正的追寻中，领导者能做的关键举动就是分权。

在重大决策上有发言权的人，心中的公平感肯定比没有发言权的人更高。紧抓住权力不放的领导者只能培养出软弱无力的组织。被剥夺权力的人们会想办法还击：蓄意破坏、消极怠工、怒气冲冲，或是一走了之。

分权能够激发生产力。如果员工开始考虑效率问题，并且有能力影响自己的世界，他们多半会把精力和智慧用来做贡献，而不是找麻烦。

分权让人们朝着共同目标前进。不过，这也会引发艰难的选择。如果领导者把权力抓得太紧，就容易沦为专制，但是管得太松呢，又容易把组织使命置于危险境地。

在里根时代，众议院议长托马斯·奥尼尔简直就像总统身边的“刺儿头”，但是他们达成了一条中正的协议：为了各自的利益，他们会不留情面地斗争，但是会尽可能地寻求公正。

他们的信条是：“晚上6点一到，我们就是朋友，不管工作时间里发生了怎样的分歧。”这两人相互赠予了权力的礼物。

权力和主动权是息息相关的，在这两个概念中，自治、空间、自由都很重要。但是，这两者之间有个重要的区别。

艺术家、作家和工匠在单独工作时也能感受到主动权，可权力只有在和他人互动时才有意义。权力关乎影响他人，在更大范围内实现目标。没有权力的主动权是孤立的、破碎的，没有主动权的权力不会运行顺畅，而且十分沉重。

在很多层面上，分权都十分重要。在个人层面上，人们希望有权力掌控工作环境，驱除直接妨碍他们的东西。不少传统的工作场合还把员工管得死死的——用上时钟、严苛的规则，还有独裁的老板。

在群体层面上，权力要面对全球化的挑战：对伦理、种族、性别这些问题作出反应。追求公正，就需要领导者系统化地增强下属机构的权力，方法是：

●  赋予决策权。

●  创造内部的支持群体。

●  将多样性引入信息系统和激励系统。

●  扩充事业机会。

唯有核心管理层坚定支持，才能实现这一切——研究者发现，在重视多样性的组织中，这是唯一的共同点。

五、

寺庙：信念与意义

组织亦可比做寺庙，它是一个圣地，一个表达人类热望的地方，一个人类信仰的纪念碑。

寺庙是拥有共同传统、价值观和信仰的人们的聚集地。社区的成员或许在很多方面各不相同（比如年龄、背景、经济条件、个人爱好），但共同的信仰和神圣的契约把他们联结在一起。

在工作场所中，如果人们感觉到这个组织是卓越的、充满关爱并且信奉公正，那么信念就会十分牢固。

毕竟，人们需要相信这个组织在做的事情是值得的，能为世界创造价值。意义跟工作的内容有关系，但更加相关的是看待工作的方式。

有个老故事讲的正是这个道理：三个石匠聊起自己的工作。一个说他的活儿不过是“砌石头”，另一个说他在“修建大教堂”，第三个说“我在侍奉上帝”。

寺庙需要精神领袖。这倒不是说让领导者去传教，或是宣扬某种神学，而是说，领导者应当关怀人们的精神需要。

字典上对于“精神”二字是这样解释的：“人的意识、思维活动”“人或物有生气”“人类的道德本质”。

精神领袖帮助人们在工作中找到意义和信念，帮助他们找到人类最基本问题的答案：

精神领袖赠人以意义，深信工作是宝贵的，深信如果人们对一个值得拥戴的组织献上忠诚和挚爱，就会得到难以估量的无形回报。

理想的工作应当充满欢悦和快乐，不该让人感到挫折、沮丧、身心枯竭。心怀意义，这会让人一直抱持信仰，而不是心力枯竭，只得离开那个毫无意义的工作。

塑造意义，需要用上很多表达手段，还有富含象征意义的形式，仪式、庆典、故事、音乐。缺乏富含象征意义素材的组织是苍白空虚的。

在意义的塑造中，创造“特殊场合”是个相当有魔力的方法。狂喜的时刻标志出生命中的重要篇章。没有仪式和典礼的人生是不完整的，不过是一连串重复的来来去去：“人生好像永远是星期三，没完没了。”

如果仪式和庆典恰如其分，就会点燃起人的想象力，激发洞察力，直抵心灵深处。

庆典能够将过去、现在和未来编织在一起；仪式帮助我们面对并理解生命中每天都会有的惊奇、成功和神秘。这两种方式都能帮助我们触摸到那张隐形的意义的网，它将众人联结在一起。

故事让价值观和信念变得有血有肉。组织中每天都会发生很多动人故事，有很多戏剧性的时刻。把它们编成故事，给组织的宝库里添上传奇。故事被一遍遍传诵，工作的意义把人们联系在一起。

音乐能抓住人生的深层意义，并把它表达出来。当人们在一起歌唱或舞蹈时，他们之间会产生难以言表的情感联系。

已过世的哈里·夸德拉奇，印刷公司“夸德制图”的CEO，每年都会召开全员大会。会上，一支由管理团队组成的合唱团演唱这一年的“主题曲”。夸德拉奇自己担纲独唱——歌唱公司的经营哲学。

麦克斯·德普雷（Max DePree）是商界领导，他很了解信念在商业中的作用：“心怀信念比成功更加重要。公司能够，并且也应当拥有崇高的信念。这是精神的救赎。我们需要用道德的澄明之光照亮行为，衡量它的轻重。我们必须明白，实现潜力比实现目标更加重要。”

△麦克斯·德普雷

精神领袖有责任抱持坚定的信念，当其他人偏离或失去它时，要召唤他们重拾信念。

伦理道德归根结底是根植在灵魂当中的，也就是组织对自我的认同、信念、价值观。

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