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查尔斯·汉迪:管理的众神

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来源:领教工坊(ClecChina),本文摘编自《管理的众神》,东方出版社

作者:查尔斯·汉迪,欧洲管理思想大师,伦敦商学院教授

导语

如著名的管理哲学家查尔斯·汉迪所言:企业管理未必要追求精准,也需要创造力和想象。它不是一门自然科学,而应该是一个深受不同时代的文化与传统影响的系统,应该把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。

想要洞悉各种不同的管理之道,就先要了解不同的组织管理方式和文化。本文从诸神的角度来谈企业管理,来辨识一个组织的性格,以扬长避短来实现组织革新和发展。

古希腊众神与管理能有什么关系呢?

 

每一位古希腊之神不仅担负着各自特定的神职,而且在某种程度上代表不同的价值与利益。人们之所以膜拜某一位神,正是出于对其所代表的价值和利益的认同。你可能是四神当中的哪一位呢?

 

四种不同的管理方式和企业文化

 

组织是不是会遵循文化的必然性?我们正走在这条路上的哪一段呢?你是哪类人?

 

无所不能的主神宙斯是权力文化的代表,结构看上去像一张蜘蛛网,职能线、专业线与权力线相互交织,其中权力线占据支配地位。

 

崇尚代表秩序与理智的太阳神阿波罗,是建立在逻辑和理性基础上的角色文化,结构像一座希腊神庙。

 

智慧与技艺女神雅典娜是以工作或者任务为导向任务文化,结构像是一个由粗细不同的线条交织而成的网格,各线条的交叉点就是权力和影响力的集中点。

 

最早的存在主义者酒神狄奥尼索斯代表个人文化,结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团,相互独立的而并非相互依存的。

 

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△古希腊四神所代表的管理文化

 

你可能无法完全认同上述四个神中的任何一个。大多数人会尊崇好几种哲学思想,同样地,你的组织也可能混合了上述四种不同的文化形式。

 

迈克尔·麦考比(领导学专家)通过对一些美国公司进行研究,总结出了组织里的四种人:

 

●  丛林战士:他的目标是权力生存于丛林中,胜利者消灭失败者。

 

●  公司人:他的自我认同感基于在公司中拥有的强大保护力,也致力于维护组织的公平与正义。

 

●  竞技者:他喜欢新创意、新技术和新方法,主要兴趣在于富有挑战性的竞争。

 

●  技术人员:他喜欢从事技术性的工作,宁可做自己的事,也不喜欢去控制或管理。

 

很明显,上述四种人和四个管理之神非常相似。我们给这四个神排列的次序具有一定的历史意义。我们可以拿英国的铁路建设来说明这点。

 

英国铁路修建于19世纪,令人难以置信的不只是工程浩大,还有与此同等重要的人力投入——超过20万使用十字锹和铁锤的工人在同时进行建设。直到引入了工作细分的概念,而不再简单地累计工作量,情况才有所改变。

 

如今,通常是将一项工程分割成100个不同的小工程,安排100组人分别进行其中之一。这种需要规则与程序来支持的技术性改变,使组织运作走向了角色文化。角色文化和蒸汽机的发明,以及之后的电的使用,使组织的运作成本大大降低。当环境变化得越来越快,一种叫作计划小组或任务小组的管理方式开始被广泛运用。再加上战争施加给新发明的压力,也促使任务文化成为一种组织文化。
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现在,科技越来越专业化,我们都变成了狄奥尼索斯型的人。比如,把一支军队很快地变成一组科学家的想法已不再有什么离谱了。
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回望大多数组织的发展史,你会发现它们都是经过俱乐部式的宙斯文化,发展到角色式的阿波罗文化,并为了应对变化与继续发展,又加入了任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。现在,无论组织的规模大小,它们的文化大都是这四种文化的混合体。
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然而,对组织来说,不能仅仅用不同的文化和神来装备自己。在雅典娜任务文化的组织中,阿波罗文化所假定的秩序与理性不会产生任何效果,反之亦然。适当的文化必须用在适当的工作上,比如,宙斯式的俱乐部文化如果用于会计部门,效率几乎为零。

 

组织是一种差异性的混合

 

为什么一个组织需要不同的神呢?从某种角度来看,一个人的人生不过是去做一系列该做的工作,而一个组织则是有比较多的工作要做而已。而所有的工作似乎都可以归为三种类型:

 

●  稳定状态(Steady-state)

 

●  开发(Development)

 

●  星号(Asterisk)

 

“稳定状态”描述的是那些可以预知并加以设计的工作。我们可以用体系、惯例、规则和程序来处理这些工作。在典型的组织中,大概有80%的工作可以用这种方式来完成。

 

“开发”性的工作是处理新情况与新问题的工作。很多“开发”性工作可能会孕育一个新系统或新惯例,当类似的事情再发生时,就不会再出什么问题,而成为稳定状态下的一般工作。如果做得好,“开发”性的工作可以使组织具有较高的适应力。在很多组织中,负责这种工作的团体在名称上会包含“开发”这两个字,如“产品开发”或“系统开发”等。

 

不过,不是所有的问题都属于开发性的工作,有一些问题用“星号”来描述更为恰当。星号表示例外,它们是规则手册里没有写到也无法处理的情况,适合用直觉与速度,而非逻辑分析来解决的紧急情况。只有通过个人参与,这种情况才能加以解决。

 

上述各种工作类别都有其对应的符号和神。如果神与工作搭配错了,就会产生管理上的混乱,而其结果便没有效率可言。如图所示:

 

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△各种工作类型搭配

 

稳定状态的符号是一个正方形□,角色文化的阿波罗是它的神。开发性活动需要一个富有创造力的核心组织,善于解决问题的雅典娜是它的神,代表符号是⊙。星号自然就是由星号★来代表,由宙斯和狄奥尼索斯共享(这种联合很可能产生混合)。
当上述活动以一种适当的形式联合在一起,并拥有共同的目标或方向时,管理也就应运而生了。
因此,管理者必须对这四种文化兼容并包,必须在不同的环境中尊崇一个神或几个神。如果你想知道管理的魅力所在,答案就是:接受四个神的同时召唤。

 

组织文化重叠的冲突

 

但管理者经过四种文化重叠的冲击,会患上了文化的精神分裂症。
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在疲惫或有压力时,大多数人都会回归自己所喜爱的文化,因此,由管理者与被管理者所组成的各种组织,多少会受到某种文化的束缚。个人或组织开始受到文化制约时,他们便会去界定工作,使其符合自身的文化倾向。
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宙斯型的人会把开发性的问题视为召唤个人介入的星号情况。阿波罗型的人会让每件事都能套用规则手册——尽管手册明确地指导工作,但那可能是最为复杂的一种处理方式。雅典娜型的人喜欢创造,他们喜欢在并不重要的问题上开发出最完美的解决方法,或是设计一些理论上虽然完美无瑕,但执行起来花费过高的解决方案。对雅典娜型的人来说,“达到要求”本身并不算挑战,只有对阿波罗型的人才是这样。
这一切使管理成了一件很混乱的事情。
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对组织的健康发展而言,差异的存在是很有必要而且大有好处的。对大多数组织来说,只推崇一个神是错误的。当然,神的选择与混合绝不能随便,如果把错误的神放在了错误的地方,就会产生痛苦,降低效率。
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通常,一种文化喜欢的方式,往往正是另一种文化所憎恶的。比如,宙斯型的个人拜访,对阿波罗来说,就好像是表示不信任的一种个人领土入侵行动。而另一方面,宙斯型的人则对阿波罗机械化的格式感到乏味,而且觉得很不实用。
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要实现有效的连接,第一步是允许组织中的各种文化去寻找适用于自己的方法,并容忍不同文化间的差异性。否则,当对你来说似乎是很合情理的方式,对其他人却都显得是侵略性的控制时,你就会陷入“不信任螺旋”(spiral of distrust)之中。
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信任和控制的天平

在信任与控制之间似乎有一种相对的“制衡”关系。如同在天平上所呈现的,当信任增加时,控制就会减少;而当控制增加时,信任就会减少。
如今在社会中,要求大规模与高度一致性的“组织需求”,与要求个人表达与选择机会的“个人需求”之间,有着不可避免的斗争。这是一场不会消失的冲突。

 

组织要存活下去,就必须改变管理哲学

 

假如我们的组织要存活下去,就必须改变管理哲学,使组织成为比较符合个人的需要、愿望与心态的地方。在这种情况下产生了众神的新的混合,而阿波罗在其中将不再独占优势,也不再那么不人道。而这正意味着,组织的结构与工作的结构应该进行大幅度的重组。
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我们所需要的变化是,从雇员型的组织转变为专业的合伙关系、合同制组织和联邦政府的某种结合体。要做到把人当成独特的个体,而不只是人力资源来对待,就需要比较专业的组织文化与结构。
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在专业组织中,每个人都是适合与合格的,在这种组织里只有几个权力阶层,其运作方式是通过大家表决同意,而非制定规则。而且,专业人员有终身任期,组织不能随意解雇他们,他们也不会乐呵呵地去做那些无趣乏味的工作。因此,要保持组织的弹性,就必须把专业化的核心组织与合同制的部分结合在一起,这样你就不再需要雇人去做那些其他人能更廉价地为你做的事。
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最后,为了避免使每个人陷在庞大的运营规模,以及随之而来的阿波罗结构之中,组织必须尽可能地保持各部门的精简与自治,而同时也不能失去大规模的优点。
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太阳神阿波罗
在最好的情况下,联邦体制会是一种彼此独立与相互依存相结合的组织方式,它应该成为一种渐渐被依循的模式。最好的组织,就像最好的城市一样,将会由“村落”组成——在这里人们既是个体,又是整体的一部分。

 

给“村落”的未来领导人的一份清单

 

在“村落”的组织与角色上,领导不用依赖对未来的承诺或恐惧,来人为地操纵、贿赂、诱骗或威胁。努力必须源自想扮演一个共同任务中的一分子,以及想让大家看到自己将事情做得很好的愿望。开除或解雇是不常发生的,升迁也不常发生。这是必须通过同意与鼓舞来进行的一种管理。“村落”是同意制组织的核心。

 

以下是一份清单,给这些需要领导者而非管理者的“村落”的未来领导人:

 

1.认可人们有反对的权利:在同意制组织中,人们普遍支持提出反对是每个人的权利,决定的权利属于大家同意授予他职责的那个人。因此,要尽可能去区分讨论与决定。

 

2.通过计划而非核查来管理:计划、重新计划、更改计划都是正当的,但却不该去核查别人所做的事,除非获得他们明确的同意。

 

3.通过相互信赖来管理:信赖与控制会取代对方。如果你要去控制某人,就是不信任他;如果你不能控制他,就必须信任他。同样地,他也必须信任你。

 

4.以小群体的方式来管理:基础团队越小,管理者的影响力就越大,也越容易产生信赖。小群体,是同意制组织的主要支柱之一。个人也需要有一个团体让他们认同。

 

5.做你自己:同意制的组织是很个人化的,无论你的个人特点、习惯或价值观是什么,你都要让它们展现出来。你对自我与目的的认知,会赋予你在该组织中的自我特性与目的。

 

6.节省你的精力:在这种组织中的领导任务,会让人筋疲力尽。尊重个别差异,欣然接受别人不赞同的意见,容忍异议,多听少说,对自己与他人忠实——这些都需要很多的精力。

 

7.概念式思考:在繁杂事物中找出共通模式,把表面上没有连接的东西连接起来,用文字塑造出远景的能力——正是这种能力区分出了政治家与政客。

 

8.强调共同的任务、目的或产品——而不是彼此独立的角色或职务。在追求明确、务实的结果的过程中,单调、令人不悦的努力,甚至痛苦,都是可以接受的。

 

以上是给有智慧与领袖魅力的宙斯的一份清单。

 

在这些“村落”中,有阿波罗型的人在寻求安全感、可预期性与井然的秩序;有雅典娜型的人和他们的同事在一起解决问题;同时也会存在狄奥尼索斯式的技术人员与专业人员。所有的人都会浸染在专业主义的信仰之中。他们需要一个宙斯来领导他们,给他们一个共同的目的,并认可他们之间的相互依存性与差异性。

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