查尔斯·汉迪：管理的众神|书享界

来源：领教工坊（ClecChina），本文摘编自《管理的众神》，东方出版社

作者：查尔斯·汉迪，欧洲管理思想大师，伦敦商学院教授

导语

如著名的管理哲学家查尔斯·汉迪所言：企业管理未必要追求精准，也需要创造力和想象。它不是一门自然科学，而应该是一个深受不同时代的文化与传统影响的系统，应该把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。

想要洞悉各种不同的管理之道，就先要了解不同的组织管理方式和文化。本文从诸神的角度来谈企业管理，来辨识一个组织的性格，以扬长避短来实现组织革新和发展。

古希腊众神与管理能有什么关系呢？

每一位古希腊之神不仅担负着各自特定的神职，而且在某种程度上代表不同的价值与利益。人们之所以膜拜某一位神，正是出于对其所代表的价值和利益的认同。你可能是四神当中的哪一位呢？

四种不同的管理方式和企业文化

组织是不是会遵循文化的必然性？我们正走在这条路上的哪一段呢？你是哪类人？

无所不能的主神宙斯是权力文化的代表，结构看上去像一张蜘蛛网，职能线、专业线与权力线相互交织，其中权力线占据支配地位。

崇尚代表秩序与理智的太阳神阿波罗，是建立在逻辑和理性基础上的角色文化，结构像一座希腊神庙。

智慧与技艺女神雅典娜是以工作或者任务为导向任务文化，结构像是一个由粗细不同的线条交织而成的网格，各线条的交叉点就是权力和影响力的集中点。

最早的存在主义者酒神狄奥尼索斯代表个人文化，结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团，相互独立的而并非相互依存的。

△古希腊四神所代表的管理文化

你可能无法完全认同上述四个神中的任何一个。大多数人会尊崇好几种哲学思想，同样地，你的组织也可能混合了上述四种不同的文化形式。

迈克尔·麦考比（领导学专家）通过对一些美国公司进行研究，总结出了组织里的四种人：

● 丛林战士：他的目标是权力生存于丛林中，胜利者消灭失败者。

● 公司人：他的自我认同感基于在公司中拥有的强大保护力，也致力于维护组织的公平与正义。

● 竞技者：他喜欢新创意、新技术和新方法，主要兴趣在于富有挑战性的竞争。

● 技术人员：他喜欢从事技术性的工作，宁可做自己的事，也不喜欢去控制或管理。

很明显，上述四种人和四个管理之神非常相似。我们给这四个神排列的次序具有一定的历史意义。我们可以拿英国的铁路建设来说明这点。

英国铁路修建于19世纪，令人难以置信的不只是工程浩大，还有与此同等重要的人力投入——超过20万使用十字锹和铁锤的工人在同时进行建设。直到引入了工作细分的概念，而不再简单地累计工作量，情况才有所改变。

如今，通常是将一项工程分割成100个不同的小工程，安排100组人分别进行其中之一。这种需要规则与程序来支持的技术性改变，使组织运作走向了角色文化。角色文化和蒸汽机的发明，以及之后的电的使用，使组织的运作成本大大降低。当环境变化得越来越快，一种叫作计划小组或任务小组的管理方式开始被广泛运用。再加上战争施加给新发明的压力，也促使任务文化成为一种组织文化。

现在，科技越来越专业化，我们都变成了狄奥尼索斯型的人。比如，把一支军队很快地变成一组科学家的想法已不再有什么离谱了。

回望大多数组织的发展史，你会发现它们都是经过俱乐部式的宙斯文化，发展到角色式的阿波罗文化，并为了应对变化与继续发展，又加入了任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。现在，无论组织的规模大小，它们的文化大都是这四种文化的混合体。

然而，对组织来说，不能仅仅用不同的文化和神来装备自己。在雅典娜任务文化的组织中，阿波罗文化所假定的秩序与理性不会产生任何效果，反之亦然。适当的文化必须用在适当的工作上，比如，宙斯式的俱乐部文化如果用于会计部门，效率几乎为零。

组织是一种差异性的混合

为什么一个组织需要不同的神呢？从某种角度来看，一个人的人生不过是去做一系列该做的工作，而一个组织则是有比较多的工作要做而已。而所有的工作似乎都可以归为三种类型：

● 稳定状态（Steady-state）

● 开发（Development）

● 星号（Asterisk）

“稳定状态”描述的是那些可以预知并加以设计的工作。我们可以用体系、惯例、规则和程序来处理这些工作。在典型的组织中，大概有80%的工作可以用这种方式来完成。

“开发”性的工作是处理新情况与新问题的工作。很多“开发”性工作可能会孕育一个新系统或新惯例，当类似的事情再发生时，就不会再出什么问题，而成为稳定状态下的一般工作。如果做得好，“开发”性的工作可以使组织具有较高的适应力。在很多组织中，负责这种工作的团体在名称上会包含“开发”这两个字，如“产品开发”或“系统开发”等。

不过，不是所有的问题都属于开发性的工作，有一些问题用“星号”来描述更为恰当。星号表示例外，它们是规则手册里没有写到也无法处理的情况，适合用直觉与速度，而非逻辑分析来解决的紧急情况。只有通过个人参与，这种情况才能加以解决。

上述各种工作类别都有其对应的符号和神。如果神与工作搭配错了，就会产生管理上的混乱，而其结果便没有效率可言。如图所示：

△各种工作类型搭配

稳定状态的符号是一个正方形□，角色文化的阿波罗是它的神。开发性活动需要一个富有创造力的核心组织，善于解决问题的雅典娜是它的神，代表符号是⊙。星号自然就是由星号★来代表，由宙斯和狄奥尼索斯共享（这种联合很可能产生混合）。

当上述活动以一种适当的形式联合在一起，并拥有共同的目标或方向时，管理也就应运而生了。

因此，管理者必须对这四种文化兼容并包，必须在不同的环境中尊崇一个神或几个神。如果你想知道管理的魅力所在，答案就是：接受四个神的同时召唤。

组织文化重叠的冲突

但管理者经过四种文化重叠的冲击，会患上了文化的精神分裂症。

在疲惫或有压力时，大多数人都会回归自己所喜爱的文化，因此，由管理者与被管理者所组成的各种组织，多少会受到某种文化的束缚。个人或组织开始受到文化制约时，他们便会去界定工作，使其符合自身的文化倾向。

宙斯型的人会把开发性的问题视为召唤个人介入的星号情况。阿波罗型的人会让每件事都能套用规则手册——尽管手册明确地指导工作，但那可能是最为复杂的一种处理方式。雅典娜型的人喜欢创造，他们喜欢在并不重要的问题上开发出最完美的解决方法，或是设计一些理论上虽然完美无瑕，但执行起来花费过高的解决方案。对雅典娜型的人来说，“达到要求”本身并不算挑战，只有对阿波罗型的人才是这样。

这一切使管理成了一件很混乱的事情。

对组织的健康发展而言，差异的存在是很有必要而且大有好处的。对大多数组织来说，只推崇一个神是错误的。当然，神的选择与混合绝不能随便，如果把错误的神放在了错误的地方，就会产生痛苦，降低效率。

通常，一种文化喜欢的方式，往往正是另一种文化所憎恶的。比如，宙斯型的个人拜访，对阿波罗来说，就好像是表示不信任的一种个人领土入侵行动。而另一方面，宙斯型的人则对阿波罗机械化的格式感到乏味，而且觉得很不实用。

要实现有效的连接，第一步是允许组织中的各种文化去寻找适用于自己的方法，并容忍不同文化间的差异性。否则，当对你来说似乎是很合情理的方式，对其他人却都显得是侵略性的控制时，你就会陷入“不信任螺旋”（spiral of distrust）之中。

△信任和控制的天平

在信任与控制之间似乎有一种相对的“制衡”关系。如同在天平上所呈现的，当信任增加时，控制就会减少；而当控制增加时，信任就会减少。

如今在社会中，要求大规模与高度一致性的“组织需求”，与要求个人表达与选择机会的“个人需求”之间，有着不可避免的斗争。这是一场不会消失的冲突。

组织要存活下去，就必须改变管理哲学

假如我们的组织要存活下去，就必须改变管理哲学，使组织成为比较符合个人的需要、愿望与心态的地方。在这种情况下产生了众神的新的混合，而阿波罗在其中将不再独占优势，也不再那么不人道。而这正意味着，组织的结构与工作的结构应该进行大幅度的重组。

我们所需要的变化是，从雇员型的组织转变为专业的合伙关系、合同制组织和联邦政府的某种结合体。要做到把人当成独特的个体，而不只是人力资源来对待，就需要比较专业的组织文化与结构。

在专业组织中，每个人都是适合与合格的，在这种组织里只有几个权力阶层，其运作方式是通过大家表决同意，而非制定规则。而且，专业人员有终身任期，组织不能随意解雇他们，他们也不会乐呵呵地去做那些无趣乏味的工作。因此，要保持组织的弹性，就必须把专业化的核心组织与合同制的部分结合在一起，这样你就不再需要雇人去做那些其他人能更廉价地为你做的事。

最后，为了避免使每个人陷在庞大的运营规模，以及随之而来的阿波罗结构之中，组织必须尽可能地保持各部门的精简与自治，而同时也不能失去大规模的优点。

△太阳神阿波罗

在最好的情况下，联邦体制会是一种彼此独立与相互依存相结合的组织方式，它应该成为一种渐渐被依循的模式。最好的组织，就像最好的城市一样，将会由“村落”组成——在这里人们既是个体，又是整体的一部分。

给“村落”的未来领导人的一份清单

在“村落”的组织与角色上，领导不用依赖对未来的承诺或恐惧，来人为地操纵、贿赂、诱骗或威胁。努力必须源自想扮演一个共同任务中的一分子，以及想让大家看到自己将事情做得很好的愿望。开除或解雇是不常发生的，升迁也不常发生。这是必须通过同意与鼓舞来进行的一种管理。“村落”是同意制组织的核心。

以下是一份清单，给这些需要领导者而非管理者的“村落”的未来领导人：

1．认可人们有反对的权利：在同意制组织中，人们普遍支持提出反对是每个人的权利，决定的权利属于大家同意授予他职责的那个人。因此，要尽可能去区分讨论与决定。

2．通过计划而非核查来管理：计划、重新计划、更改计划都是正当的，但却不该去核查别人所做的事，除非获得他们明确的同意。

3．通过相互信赖来管理：信赖与控制会取代对方。如果你要去控制某人，就是不信任他；如果你不能控制他，就必须信任他。同样地，他也必须信任你。

4．以小群体的方式来管理：基础团队越小，管理者的影响力就越大，也越容易产生信赖。小群体，是同意制组织的主要支柱之一。个人也需要有一个团体让他们认同。

5．做你自己：同意制的组织是很个人化的，无论你的个人特点、习惯或价值观是什么，你都要让它们展现出来。你对自我与目的的认知，会赋予你在该组织中的自我特性与目的。

6．节省你的精力：在这种组织中的领导任务，会让人筋疲力尽。尊重个别差异，欣然接受别人不赞同的意见，容忍异议，多听少说，对自己与他人忠实——这些都需要很多的精力。

7．概念式思考：在繁杂事物中找出共通模式，把表面上没有连接的东西连接起来，用文字塑造出远景的能力——正是这种能力区分出了政治家与政客。

8．强调共同的任务、目的或产品——而不是彼此独立的角色或职务。在追求明确、务实的结果的过程中，单调、令人不悦的努力，甚至痛苦，都是可以接受的。

以上是给有智慧与领袖魅力的宙斯的一份清单。

在这些“村落”中，有阿波罗型的人在寻求安全感、可预期性与井然的秩序；有雅典娜型的人和他们的同事在一起解决问题；同时也会存在狄奥尼索斯式的技术人员与专业人员。所有的人都会浸染在专业主义的信仰之中。他们需要一个宙斯来领导他们，给他们一个共同的目的，并认可他们之间的相互依存性与差异性。

领先者，必有领先之道。华为的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联，弹无虚发。上下同欲者，胜；力出一孔者，强！华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来，中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌，对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”，解码华为管理之道，解构华为成长之路，解读华为学习之法，系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践，是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书，您值得拥有。

3.“学习华为三部曲”函套版2