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陈春花:管理的逻辑,彻底变了

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来源:正和岛(ID:zhenghedao)

口 述:陈春花 北大国发院BiMBA商学院院长
采 访:叶正新 徐悦邦

书享界导语

 
得之坦然,失之淡然,顺其自然,争其必然。

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包容、欣赏“梦想家”

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问:我们观察到,近期像黄峥、张一鸣这样的少壮派企业家,陆续卸任CEO、董事长等职务,转身去研究一些看似深远的问题。这种现象是偶然还是必然?是不是跟数字化时代的特点有关?

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陈春花:至于他们个体怎么想,可能还是要找他们本人去聊。从现象层面去想,我觉得可能有几个原因:

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第一个原因,数字化带来的重要变化是财富的量更大,动辄几千亿、上万亿市值,他们有机会、有资源去研究、解决相对比较“虚”、比较深远的问题。没有数字化技术之前,你会发现财富的累积速度没那么快,需要用很长时间积累,你的时间和年龄可能都不支撑。

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第二个原因,人类走到现在,也要去探索影响深远的问题。这有点像个人成长,年少时讨论温饱问题,当你超越温饱时,就会有欲望去解决更深远的问题。无论是在中国还是在世界上,都有这样一批人。

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第三个原因,我自己感到鼓舞人心的是,我们现在更加包容和欣赏“梦想家”。以前我们更喜欢实业家,现在开始欣赏梦想家,没觉得这是天方夜谭、不可能的事情,也很期待他们取得一些突破。

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从现象的角度去理解,应该是这三个原因。至于每个个体怎么想,可能还得问他们自己。

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问:他们把职务卸掉之后,是不是对组织的挑战更大了?

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陈春花:当企业拥有一定规模,就需要依靠组织能力,而不是依靠一个人。相比“非数字化”时期,今天有一个好的地方在于,我们经常面对创新问题,反而希望人是多元的。

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以前我们很担心乔布斯离开之后苹果会怎么样,现在看到,苹果发展非常好,也是少有的市值过万亿美元的公司。根本原因在于,当创新变成一个主体时,人才需要多元化。他已经成功过,离开去做一些其他人比较难做的事情,留下的这些人可以在这个基础上做创新。我反而觉得挺好的。

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数字背景下,价值比效率更重要

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问:您的新书取名为《价值共生》,我们知道之前您还有一本《共生》著作,为什么“价值共生”在今天的商业世界如此重要?

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《价值共生》

陈春花/著

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陈春花:今天的商业世界是在数字背景下,而过去的商业世界是在工业背景下,工业时代核心是解决效率问题,所有的工业技术都是帮你从少变多。于是就有了“时间就是效率,效率就是生命”(口号),你会感到我们变得越来越快。从企业的逻辑去看,无论是大规模生产还是产业链分工,都是为了解决效率问题。这是我们过去的习惯。

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来到数字化时代,你会发现效率不再是问题,因为数字技术强的地方就是连接与重构。比如你写东西比较慢,但数字技术可以语音转换,你刚说完,文字就出去了。所以效率在数字技术下不是主要问题。

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主要的问题是什么?你能产出这么多东西,而且非常高效,然后呢?这时候意义、价值就变成了主要问题。今天为什么有很多新模式、新产品出来,就是我们每个人都给它意义,大家觉得这些东西很好。

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前两天看一家公司的产品,我挺惊讶。他们是一个小团队,说大家现在都是“屏族”,每个人至少超过6个小时用在屏幕上。我都不止,因为天天用电脑写作。这样的话,眼睛肯定受伤。你知道他们卖什么东西?护眼罩、洗眼液、眼贴,就这三样东西。2016年决定做,2017年正式上,今年销售额10个亿。我就问他,什么人在买?因为我从来没买过,他说人群分布就是十几岁到二十几岁。看完就发现,确实有“断层”。我们这些人没有想过怎么保护眼睛,他们从小时候就考虑。他们对生活意义的理解跟我不一样。这个产品就出来了。虽然单价不高,但就是很多人买,到了10亿的量。传统做眼贴的企业都做不过它。我就用这个例子来讲,今天产生这么多商业模式,关键在于你怎么跟顾客确定价值。你确定了,顾客共鸣了,商业模式就出现了。

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这就是数字化时代的特点,不存在多和少的概念,只存在我们能不能给它一个意义,给它确定一个价值。这就是前一阵讲得最多的那句话——“重新定义”,其实是从这里来的。

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我在一本书的序言上写过:“这是一个正在被命名的时代。”当所有东西都在被命名,我们要寻求的,就是怎么去找到跟别人价值共生的方法,如果你找到了,那么无论从商业逻辑上,还是从组织逻辑、人的逻辑上,大家就愿意一起把事情做了。

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问:对于商界决策者来说,他怎么判断一件事是否有价值?因为每个人对价值的理解不一样,现实工作中,太多事情干到最后才发现没价值,团队也虚耗了很久。

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陈春花:其实不用那么担心。从商业的逻辑上讲,有没有价值,就看有没有顾客。在《价值共生》这本书里,有一章写了“整体论”。我们不能把组织孤立地看,要把组织放在环境里去看。整体论的第一个原理就是,经营者的信仰必须是为顾客创造价值。

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评判这件事情有没有价值,是不是继续做,就看顾客那一端怎么评价。我自己无论是做课程,写书,还是出去跟大家交流,首先会回到顾客端讨论,这是我坚决要求的。如果你创造了一些全新的东西,顾客不知道,你得有能力让顾客跟你达成共鸣。如果你跟顾客达成不了共鸣,还认为自己的东西好,那你得放弃,不能就你自己认为。

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我们讲两个例子,比如马云创办阿里时,做的是新东西,他为什么反复说“因为相信,所以看见”。因为新东西刚出来,你得让大家相信它,相信它就看见了,然后阿里重新定义零售。等它做成,大家都相信了。一路就是这么过来的。其实那句话是泰戈尔讲爱情的,爱情因为相信所以看见。

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特斯拉做电动车,同样的逻辑,它说汽车不应该基于发动机等硬件,应该基于操作系统;不应该是基于机械的传导,应该是软件的概念。当它说这些时,其实也没人信。第一台车出来,所有汽车人都嘲笑特斯拉做工粗糙,认为不用理它。但是消费者接受了,大家确实担心能源损耗,同时也特别需要一种新的驾驶模式——不再是传统方法,而是能跟他的生活连起来。

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特斯拉跟消费者产生共鸣之后,又让它的使用成本继续往下降,便利性往上走,直到新势力造车变成一个大势,所有传统汽车企业都必须转向这个赛道,留在原来的赛道,就会觉得不安全。

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当你做新东西时,必须跟消费者有共鸣,他来接受,然后你的价值才被认可。如果特斯拉做车,完全不讨论这些事情,只是“我要做”,那肯定也不行。

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所以,价值就两种:

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第一,你从顾客端开始;
第二,你做好了让顾客认同。

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赋能与共生

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问:从“价值共生”继续延展,可能就落脚到“人”上面了。您在《价值共生》书中写道:“数字化时代员工忠诚度下降,企业要有能力留住优秀员工。”怎么才算“有能力”,它体现在哪些方面?

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陈春花:其实这本书的核心就是讲,数字化时代组织管理最大的挑战就是人变了。不仅是人心变了,人的能力也变了。你看数字技术给我们个人的赋能是更高的。

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第一,个体可以充分拥有信息。现在当老师肯定比以前难,以前老师跟学生有知识差,我在我的领域肯定比你知道的多,所以你几乎都要听我的。但是现在他有数字技术,所有的领域都可以用最快速度查到,而且老师年纪大,还没有他查得快。 组织也是这个逻辑。以前我们个体拥有的信息肯定比组织少,数字技术让个体充分拥有信息,信息其实是一个人跟别人对话的基础,你信息量大,其实就有很强的对话能力。

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第二,数字技术帮助个体拥有更多工具。以前在组织里发个通知,你如果不是管理者,就没办法通知大家,因为只有管理者才有权通知大家,现在你建个群,把全公司有关的人都拉在一起,在里面说一句话就全通知了。这个叫“基础工具”,而且成本很低。 这就是为什么现在这么多人可以去做直播,干各种事情,因为工具成本低,个体变得更强大。

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第三,个体组合任何东西的成本和效率都变了。他可以组合很多东西,把一件事情做成,我们称之为“强个体”。这时候组织就变得有点被动,要留这些人时,就不能用原来的方法。以前在个体跟组织的关系中,个体不太清楚自己要做什么,组织告诉他应该做这个,做那个。现在个体变强了,他很清楚要做什么,也很清楚能做什么。如果你能留住这些强个体,组织可能就很强。你要有能力留住他。其实整本书很大的一条线在写这个,我用了几个词。

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第一,赋能。你要给他机会,还得配资源,然后授权让他去做。这叫赋能。 我们以前是给个岗位,你证明自己胜任,再给你机会,我也不授权,你得在我的指令下去做。这叫管控,顺序是反的。 强个体没有耐心陪你,他要的是“你得授权给我,这件事我打算怎么做,你让我做就行了,不能告诉我应该怎么做。”

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第二,共生。举例来讲,他说“我要在你这里做三年,再决定出去看世界,我再回来,你要不要?”原来的企业肯定不要。这就是忠诚度下降,因为他不需要给你忠诚,他认为跟你之间是互相创造价值的关系,不是要依附你过一辈子。以前你离开我就是对我不忠诚,现在他说要出去看世界让自己变得更强,那么现在的组织就得这样说:你快去吧,记得回来。否则你就找不到强个体。遇上那些一来就说“老板我决定一辈子都在这儿”的人,我们现在反而紧张。 他其实就这样一种状态,你要能接受这些变化和共生。因为组织管理的逻辑,确实变了。全书其实都在写这个。

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问:一方面组织越来越需要强个体,另一方面您在书里提到,强个体其实对组织也有“破坏性”,这个破坏性体现在什么地方?

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陈春花:我们最怕的强个体是价值观不认同。你有没有发现,现在的企业都特别强调价值观建设,以前没有那么强调,我们一般认为老板就代表企业文化,现在都不敢说,因为我们每个人都是强个体,如果让他都听老板的,他就不接受了。

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首先你得有一个价值观吸引他,然后非常明确地去做价值观的灌输,如果不认同企业价值观,他又很强,破坏性就会非常大。

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第二,强个体之所以强,因为他常常要求打破你的规则,但是一个组织体系要有基本规则。如果规则总是被打破,组织就没办法稳定地产生绩效。组织的逻辑是要适应不断的变化,但是得相对稳定,组织不稳定,其实不能实现绩效目标。所以我在书里告诉大家今天的组织管理有两个目标,一是实现绩效,二是让人有意义。

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以前的组织管理只管绩效这一点,不管人有没有意义。人是螺丝帽,拧到哪里就是哪里。现在的人不是螺丝帽,他是个体,但是组织还必须实现绩效目标,不实现的话,组织就不存在了。要实现绩效,就得有相应的规则,强个体常常要打破规则。现在我们希望个体是人,但不是“能人”,我们对人的要求是:

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第一,价值观。

第二,成功过,但是不固守成功。

第三,喜欢自由,但是也有自律;喜欢创新,但是愿意承担责任。

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问:如今新生代员工越来越追求自我实现,组织也想赋能他,但限于架构和岗位很难匹配机会和资源给他,这种问题怎么解?

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陈春花:你说的问题确实存在,因为我们的架构不可能太庞大,也不可能做得很复杂,所以你会发现每个人都想自我实现的时候,就没地方给他放。 新的组织形式中,我们要用角色替代架构。

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第一个建议,不用架构给机会,用角色给。比如你给他“首席评论员”,就他一个人当这个角色,他的成就感可能很高,其实也没什么资源给他,他就“傻乎乎”地天天写评论,而且越写越好,担心别人把他这个角色拿掉。再比如首席编辑、首席插图、首席访谈员、首席案例分析师,至少你可以安排5个人。你用架构去做,没有多少人能得到成就感,但是如果用新的模式,多角色安排,架构很简单,有一个总负责人,其他各自负责。这就是所谓的价值共生。

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第二个建议,从管控走向赋能,这在书中有详尽阐述……

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问:还有一种现象在新生代中特别普遍,外部环境不确定,年轻人更加倾向去“大厂”,中小企业吸引人才特别难,留人也特别难。对中小企业来说,怎么去化解这个困境?

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陈春花:不确定性是一个原因,另一个原因是大厂新东西多,这是主要原因。你现在看到的所有新东西,几乎都是从这些大厂出来的,年轻人的生活都是跟这些新东西在一起,他从小就用微信,从小就看抖音,从小买东西就上淘宝,对大厂就有一种亲近感。再加上大厂又做出很多新东西,他就觉得应该去学一学。 等他们去了之后,这些大厂确实做得好,给年轻人非常多的平台,一个毕业没多久的年轻人可以负责看起来很大的事情。我刚才说的多角色,很多是他们创造的。我自己常常去这些大厂调研,在里面工作的人看起来都精神很多,走路也匆匆忙忙,开会也都站着开,大家也都是直呼名字。反而在一些传统企业里,大家都是小心谨慎。

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对于中小企业来讲,也不完全像你说的这样。其实很多创业型的中小企业也一样充满朝气和活力。这反过来就对企业提了个要求,无论企业大小,最重要的是你不断地创新、改变,让每个人感觉有机会,这种氛围得造出来,这些年轻人才会去。因为不可能(人才)都是大厂的,绝大部分还会来中小企业。

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